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Em 1974, Cláudio Barros, gerente de uma das mais conceituadas lojas de modas da capital, demitiu-se do cargo para associar-se a Marcel, imigrante francês recém chegado ao país, que trazia uma grande experiência da indústria parisiense de confecções, conhecendo profundamente todas as fases técnicas desta indústria, desde a modelagem, corte, costura, até a passadoria.

Com os limitados recursos que ambos dispunham, montaram uma pequena oficina de onfecções, que logo evoluiu para a produção em série. Cláudio encarregava-se das funções comerciais e administrativas da modesta indústria, enquanto Marcel incumbia-se de todos os problemas da produção. Artesão por vocação, Marcel tinha grande aptidão para a mecânica, a ponto de inovar adaptações especiais que permitiam mais produtividade das máquinas e equipamentos existentes na indústria. O mercado consumia rapidamente toda a produção, deixando-lhes lucros compensadores.

A empresa florescia. O tino administrativo e comercial de Cláudio, liado ao tirocínio técnico de Marcel, haviam constituído uma feliz complementação. Enquanto Cláudio revelava-se um líder autoconfiante e bastante sagaz, Marcel vivia completamente absorvido pela indústria, adquirindo novas máquinas, adaptando outras, estudando processos e operações, com o objetivo de baixar os cus Swipe to view next page custos e aumentar a capacidade de produção. Tinha, entretanto, pavor à burocracia, à rotina administrativa e a tratar de conflitos surgidos nas relações de trabalho.

Em poucos anos a empresa transformou-se numa das maiores indústrias de onfecções do país, empregando quase 500 pessoas, e distribuindo os seus produtos por todo o território nacional. Em 1978, a empresa transformou-se em sociedade anônima, com a denominação social de CBC – Companhia Brasileira de Confecções. Cinco cargos de diretoria foram oferecidos aos funcionários que mais se destacaram – notadamente pela fidelidade – sendo-lhes concedida, ainda, a oportunidade de participar no capital da empresa como pequenos acionistas.

E foi assim que um modelista, um vendedor, dois contadores e um bacharel em Direito foram guinados à direção, nos argos de, respectivamente, Diretor Técnico, Diretor Comercial, Diretor Industrial, Diretor Financeiro e Diretor Administrativo. Completavam a diretoria, Cláudio como Diretor Presidente e Marcel como Diretor Superintendente. A situação econômico-financeira da empresa era bastante sólida. Possuía uma fábrica nova, em prédio próprio, e grande reputação junto a fornecedores e estabelecimentos de crédito, além de excelente receptividade por parte dos lojistas e consumidores.

A situação pessoal dos sócios majoritários era, também, bastante próspera. As relações entre os Diretores eram amigáveis e cordiais com todos, seguindo as orientações do Diretor Presidente. A equipe dirigente, constituída pelo com todos, seguindo as orientações do Diretor Presidente. A equipe dirigente, constituída pelos sete diretores, era “a família CBC”. A palavra final era emitida pelo Diretor Presidente, o líder inconteste. Cláudio não encorajava os seus colegas de diretoria a cultivar a arte de analisar alternativas e tomar decisões.

Cabia exclusivamente a ele a tomada de decisões; aos demais, cabia executá-las fielmente. A empresa crescia no espaço e avançava no tempo. Os dirigentes e sua empresa sentiam-se igualmente eternizados. Nunca houve qualquer preocupação séria pela sucessão, quer no nível de presidência, quer nos demais níveis diretivos. Justifica-se: o presente exigia dedicação total, o futuro acenava com mais programas de expansão. Nessas circunstâncias, seria inoportuno cogitar-se de planos de aposentadoria ou sequer admitir a hipótese de que a fatalidade pudesse ceifar vidas no quadro diretivo da CBC.

Ninguém poderia prever que “a família CBC” não fosse perpetuar-se através dos tempos. A vitalidade, a combatividade e o arrojo dos diretores aí estavam para atestar sua perenidade. Enfim, a Empresa ia de vento em popa e todos estavam muito felizes com os resultados e o ambiente vivido por todos na CBC. Mas, em 1980, Cláudio adoeceu repentinamente e teve de se afastar da empresa, deixando desamparados os demais diretores da “família CBC”.

Estes, pouco mais que executores das decisões do Presidente, sentiam-se incapazes e inseguros para assumir a responsabilidade da tomada de decisões. Em Assembleia Ge sentiam-se incapazes e inseguros para assumir a responsabilidade da tomada de decisões. Em Assembleia Geral, realizada algum tempo após, Marcel foi eleito Presidente da CBC, permanecendo vago o cargo de Diretor Superintendente, avidamente disputado pelos acionistas minoritários. Cada qual era o seu próprio candidato e nenhum acordo era possível entre eles.

Rompera-se o estado de equilíbrio, e com ele a estrutura monolítica da empresa: desfez-se o equilíbrio de poderes entre os diretores remanescentes, com evidentes prejuízos para o fluxo administrativo da empresa, emperrada por decisões demoradas e inadequadas, conflitos internos oriundos da ndefinição dos graus de responsabilidade e autoridade, ambiguidade nas linhas de comando, duplicidade de esforços e controles, falta de comunicação, descontinuidade no processo de delegação de autoridade e uma enorme confusão de objetivos.

Alguns dos melhores técnicos e alguns Gerentes com muitos anos de casa decidiram deixar a organização quase ao mesmo tempo. Logo após (1 982), iniciava-se a grande alteração da estrutura da demanda no país. As vendas da empresa começaram a declinar, bem como seus lucros. Seus estoques, ao contrário, aumentavam. A situação da empresa vinha se deteriorando ano após ano. Embora mantivesse o mesmo nível de faturamento, a sua participação percentual no mercado vinha decrescendo.

Novos concorrentes surgiam para disputar aquela parcela do mercado que costumava exigir a etiqueta “CBC”. Outrora a lançadora da moda, a CBC r mercado que costumava exigir a etiqueta “CBC”. Outrora a lançadora da moda, a CBC recebia agora muitas reclamações de seus clientes quanto à modelagem e padronagem desatualizadas, e quanto aos preços, julgados excessivamente elevados. Enquanto isso, a concorrência aplicava uma política agressiva de vendas e propaganda, lançava padronagens exclusivas, e explorava a faixa juvenil do mercado.

A situação financeira da empresa já era precária, embora seus balanços sempre acusassem lucros. Praticamente todo o faturamento da empresa era descontado em bancos. As vendas do último verão estiveram muito abaixo das previsões do Diretor Comercial e, ao encerrar-se o ano, havia vultoso estoque de matérias-primas e produtos acabados, enquanto – ao que tudo indicava – não haveria recursos para pagamentos aos ornecedores quando as grandes compras do último quadrimestre (setembro-dezembro de 1 982) começassem a vencer.