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NOVO PERFIL DA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS: CONSULTORIA INTERNA http://www. cad. ufsc. br/revista. php3# Dante Girardi RESUMO A preocupação principal deste artgo é demonstrar o surgimento de um novo conceito na área de recursos humanos: a consultoria interna, a partir da implantação de novos sistemas de gestão. Justifica-se, inicialmente, o porquê da mudança e como ocorre o processo de consultoria interna de recursos humanos que redefine o papel de RH e das gerências nesse novo modelo. Pretende-se também definir as novas atribuições, perfil e resistência a essa no PALAVRAS-CHAVE: C descentralização.

ABSTRACT or17 o view nut*ge lizaçao, The main concern of this article is to demonstrate the emergence of a new concept in the Human Resources area: Internal Consultation, starting from the implementation of new manegement systems. Firstly, the reasons for changing and how the Human Resources Internal Consultation process occurs are presented. The process redefines the role of Human Resources and Managements according to this model. The present work also intends to define the new functions, profile and resistance to this new procedure in companies.

KEY WORDS: Internal consultation, flexibility, decentralization l. MUDANÇA DO PAPEL DE RH Acompanhando os constantes desafios propostos pelo mundo moderno, surge nas organizações proativas e mais bem sucedidas um novo conceito de gestão de recursos humanos: Humanos). No passado, gerir pessoas, por intermédio do Departamento Pessoal, consistia em “tratar burocraticamente” os processos de admissão, pagamento de salário, demissão e as obrigações legais das empresas. Era o RH fiscalizador e regulador por excelência.

Com a Escola das Relações Humanas e o aperfeiçoamento das teorias sobre comportamento organizacional, a administração de recursos humanos evolui gradativamente rumo às tendências atuais. ? claro que, ainda hoje, muitas empresas conservam a antiga forma de visão e tratamento dos seus recursos humanos: custos fixos geridos de forma paternalista, burocrática e estática. Porém, sabe-se que a gestão administrativa é o fator diferencial de qualquer organização. O desafio dos novos tempos é, portanto, agregar valor às suas atividades, transformar os seus recursos humanos em centro de lucro por meio do investimento nas pessoas.

A administração de recursos humanos “tradicional” está com seus dias contados. É crescente o número de empresas que adotam o novo processo de gestão de RH. 2. POR QUE MUDAR? O bom senso das organizações modernas, perceptivas em relação ao impacto da economia globalizada, Inovação tecnológica (incremento da comunicação e facilidade de acesso à informação) e à nova relação capital e trabalho, tem direcionado a sua gestão ao aprimoramento da estrutura do trabalho.

A consciência de que as pessoas constituem a essência das organizaçóes e de que é preciso investir no seu capital intelectual toma forma na adoção de novos sistemas de gestão, que iniciam com a Reengenharia, o Downsizing a Terceirização e Quarteirização das suas atividades-meio e chegam na gestão “on- ine” e na translção do profisslonal de recursos hum PAGF70F17 atividades-meio e chegam na gestão “on-line” e na transição do profissional de recursos humanos para consultor interno.

Portanto, evoluir a gestão de RH surgiu da necessidade do maior conhecimento do ambiente interno e externo da organlzação, com a finalidade de participar do seu planejamento estratégico global, otimizando a qualidade dos produtos/serviços oferecidos pela empresa ao seu público interno (gerência, colaboradores) e externo (mercado, sociedade).

O maior objetivo do novo profissional de RH passa a ser à busca o comprometimento com a empresa em todos os níveis, integrando os seus profissionais no processo de mudança, conscientizando-os da importância do seu papel, incentivando a criatividade e a autonomia, deixando-os “fazer diferente”, já que, embora trabalhem em equipe e com tecnologias mais sofisticadas, somente eles possuem o dom de pensar, criar e inovar. Com pessoas motivadas, conscientes e envolvidas é possível vencer os desafios da competitividade.

Qualquer que seja a organização e seus objetivos, à medida que se torna maior, a complexidade de suas situações aumenta, equerendo novas iniciativas que vão além da gestão técnica de recrutar, selecionar, treinar e desenvolver, remunerar, planejar carreiras, avaliar o desempenho, tratar das relações sindicais, sociais e da burocracia legal. Afloram necessidades de melhoria do processo seletivo, salarial e desenvolvimento de treinamentos estratégicos.

Orlickas (1999), observa um fator fundamental: o ponto crítico da gestão dos recursos humanos é a administração “técnica” e o gerenciamento “por partes” das pessoas, o que, com o tempo, perde a relação com o trabalho, com o negócio, com os esultados esperados e com a deman perde a relação com o trabalho, com o negócio, com os resultados esperados e com a demanda de mudanças do ambiente, tornando-se ampla e mecânica. As pessoas são diferentes e precisam ser gendas de uma forma dinâmca, individual e direcionada a sua equipe de trabalho. 3.

RH COMO NEGÓCIO A área de recursos humanos foi, sem dúvida, o setor de maior resistência à era da globalização. No entanto, as características atuais do ambiente interno e externo das organizações têm influenciado fortemente o meio empresarial, pressionando-o na busca de novas estratégias de estão, que agilizem e otimizem a tomada de decisão, maximizem a qualidade de seus produtos/serviços e valorizem os seus recursos humanos. Esses desafios originam novos profissionais e eliminam, aos poucos, a gestão tradicional, destacando o constante aprendizado e a atitude de assumir riscos.

As organizações são formadas por um conjunto de pessoas em torno de um objetivo comum. Essas pessoas conduzem o negócio, utilizando-se das informações disponíveis e aplicando seus conhecimentos e habilidades. São as grandes responsáveis pelo alcance dos resultados pretendidos pela organização. Apesar a incerteza do futuro, as empresas precisam preparar-se para enfrentá-lo, investindo na capacitação dos seus profissionais para assegurarem a sua permanência e desenvolvimento no mercado. Sob o ponto de vista de RH, o principal cliente da empresa é o próprio colaborador.

Então, o processo de endomarketing, ou marketing interno, que visa manter todos os integrantes da organização plenamente integrados a sua cultura, política, diretrizes e objetivos, torna-se ponto fundamental ao seu crescimento. O empregado, como cliente interno, é o divulgador em p 17 torna-se ponto fundamental ao seu crescimento. O empregado, omo cliente interno, é o divulgador em potencial do nome e da imagem da organização no mercado, portanto, é o foco principal em relação ao processo de consultoria interna de recursos humanos.

Sendo assim, esse é o grande desafio do negócio de RH: obter vantagem competitiva por meio das pessoas, administrando com as pessoas e buscando o seu comprometimento. Portanto, antes da decisão de implantar o processo de consultoria interna de RH, as organizações precisam reestruturar as suas politicas de RH, eliminando a burocracia desnecessária, garantindo a eficácia do trabalho através do investimento nas essoas e disseminando internamente o conceito de business, preparando assim a empresa para o futuro, de acordo com a nova meta de RH: atuar como uma unidade estratégica de negócio, que também gera lucros para a empresa.

E isso pode ser obtido por meio da orientação, instrumentalização e acompanhamento, em termos de técnicas e processos, de todos os seus colaboradores. Hoje, é exigida do profissional de RH a vivência do dia-a-dia do seu cliente interno que, no processo de consultoria interna, são os gerentes de cada setor, a sua equipe, bem como a diretoria da empresa, que passa a integrar a VISão do onsultor interno na tomada de decisões. Os indivíduos buscam suas satisfações pessoais e esperam que essas sejam atendidas, ao passo que a organização espera uma grande contribuição de cada um.

Para compatibilizar tais interesses e expectativas, o business RH deve oferecer ao seu cliente interno os melhores produtos e serviços, identificar necessidades e apresentar novas soluções, estreitar os canais de comunicação, além de buscar ferrament necessidades e apresentar novas soluções, estreitar os canais de comunicação, além de buscar ferramentas para evoluir a cultura da organização de modo que possa agregar valor ? mpresa através das pessoas, aumentando a sua capacidade e obtendo maior motivação e assim, maior lucro, menor custo, maior qualidade, produtividade e satisfação do seu cliente externo.

Certamente não é um processo fácil, mas gerir o capital intelectual da empresa, inovar e ousar é o papel do novo profissional de recursos humanos. 4. O PROCESSO DE CONSULTORIA INTERNA DE RECURSOS HUMANOS Orlickas (1999) denomina consultoria, de forma geral, uma prestação de serviço por um profissional muito qualificado, conhecedor do tema em questão para um determinado cliente, com remuneração por hora ou por projeto. Esse serviço ocorre or meio de diagnósticos e programas capazes de levantar necessidades do cliente, buscar soluções e recomendar ações.

A consultoria interna de recursos humanos é realizada por um funcionário da empresa, de nível técnico ou gerencial. Esse profissional atua como facilitador, elaborando diagnósticos e até prognósticos, buscando soluções para os problemas e orientando os processos de mudança. Em geral, o consultor interno é asslrn denominado em poucas empresas, sendo tratado em grande número por analista, assistente, supervisor ou gestor de RH_ “O perfil do Consultor Interno exige visão generalista, habilidade edagógica e espírito de liderança. (Bernardo, 1995). O consultor interno de recursos humanos “atua como link entre o Cliente Interno e a gerência ou direção da área. ” (ORLICKAS, 1999). Esse novo conceito exige um rearranjo de funções e de pessoas. Há a transferência de profissionais lig exige um rearranjo de funções e de pessoas. Há a transferência de profissionais ligados aos serviços burocráticos de registros para setores administrativos ou a terceirização dessas atividades.

RH transforma-se em núcleo de orientação e “distribui” as funções básicas (recrutamento, seleção, treinamento, ntermediação de conflitos, remuneração, férias) por toda a empresa, passando a dedicar-se ao planejamento estratégico de RH por meio da Consultoria Interna. Os gerentes de linha são treinados pelo consultor interno nas práticas das funções até então pertencentes ao órgão de RH.

Familiarizados com as técnicas de RH, esses gerentes terão condições de melhorar o diálogo, o ambiente e a produtividade de seus funcionários, já que são os maiores conhecedores do cotidiano de sua área de atuação e das necessidades da sua equipe de trabalho. Cabe ao consultor interno dar suporte a sua gestão, obtendo assim maior ontato com cada setor e aprendendo mais sobre o negócio da empresa. (BERNARDO, 1995). A prática das funções “tradicionais” de recursos humanos pelo RH dá lugar à descentralização, o que traz agilidade ? empresa.

Essas funções são executadas com o RH através do seu assessoramento quanto às melhores ações, tornando cada colaborador uma célula autônoma e cada área uma unidade de negócios. para a eficácia de todo o processo, o consultor interno de recursos humanos precisa entender o negócio de forma global, conhecer o ambiente interno e externo da empresa, “dominar” s concorrentes atuais e potenciais, ter mentalidade participativa, liderança persuasiva e referente, saber trabalhar em equipe, delegar funções e ter didática para orientar e assessorar os colegas da empresa. (BERNARDO, 1995). unções e ter didática para orientar e assessorar os colegas da O RH “clássico” está com os seus dias contados, sendo que muitas empresas já se livraram da burocracia e operam em processos on-line, deliberando maior autonomia aos seus profissionais, por meio de programas de conscientização da importância do trabalho e do comprometimento individual com as metas corporativas. Gomes (1995) ressalta que nunca o RH foi tão necessário quanto neste momento. O setor deve ser a base de lançamento das mudanças comportamentais e culturais que tornarão as empresas aptas a competir na economia global.

Centralizar informações e técnicas de recrutamento, seleção, treinamento, cargos e salários é coisa do passado. E, ao contrário do que se possa pensar em principio, não há uma desvalorização do profissional de RH no processo de consultoria interna. A transformação do RH “típico” numa área de consultoria, que busca o crescimento simultâneo da empresa e e seus colaboradores, atuando com uma visão sistêmica e como facilitador para a eficácia de RH é a atitude mais inteligente do momento. orém, essa profunda mudança conceitual deve ser operada na macrogestão da organização, com a redução dos níveis hierárquicos, a aplicação de novas filosofias gerenciais, a busca do trabalho participativo, de novos sistemas de remuneração, de forma a agregar valor a seus clientes, internos e externos. O RH descentralizado é um item complementar na reestruturação das organizações em busca de uma maior performance, contribuindo enormemente para assegurar a sua perenidade no mercado atual futuro.

Corrêa (1997) observa d01S pontos fundamentais a serem trabalhados nas empresas no processo de i (1997) observa dois pontos fundamentais a serem trabalhados nas empresas no processo de implantação da consultoria interna de RH: a) a evolução mental e cultural do próprio profissional de RH, o qual deve disseminar o conceito e a importância da descentralização das funções de RH, estabelecendo uma relação de parceria com os seus clientes internos, incluindo diretoria, executivos, líderes, além dos colaboradores em geral.

Redesenhar e orientar os papéis conduz à valorização do novo processo e ? udança global de paradigmas; b) a reeducação dos executivos e líderes, no sentido de orientá- los para que deixem de ser apenas simples gerentes, passando a gerlr o seu proprio núcleo de RH. O profissional de RH deve fazer o planejamento das dimensões comportamentais da mudança, estabelecendo as diretrizes educacionais a serem seguidas pelos colaboradores do processo, bem como, os limites para a auto- gestão de RH em cada área da empresa, visando a eliminar o paternalismo e a busca de vantagens individuais.

Dessa forma, o empowerment concedido será direcionado à eficácia desse novo ipo de gestão. 4. 1 – Gerentes de linha como gestores de recursos humanos No processo de consultoria interna de RH, os gerentes de linha atuam como elo de ligação entre os funcionários e a empresa de um modo geral. A idéia-base da consultoria interna de RH é tornar os consultores integrados ao business da empresa e os gerentes de linha como gestores de recursos humanos, de modo que cada um desenvolva-se, no seu papel, e agregue valor à organização.

A racionalização das funções burocráticas da administração de pessoal (informatização ou terceirização) é um dos pontos-chave a consultona interna, para destituir tanto o PAGF40F17 (informatização ou terceirização) é um dos pontos-chave na consultoria interna, para destituir tanto o consultor quanto o gerente de linha de tais tarefas. Ao tornar-se gestor dos seus recursos humanos, o profissional precisa ser treinado para assumir tal função, com o objetivo de dar ao consultor interno maior possibilidade de ação na área estratégica, de pesquisa e de planejamento de recursos humanos.

Porém, a resistência por parte dos líderes de área é perfeitamente previsível, já que estarão tratando de atividades ntes pertencentes ao RH, acumulando funções além das suas e administrando os conflitos chefe/subordinado e as diferenças individuais. Esse fato merece todo o cuidado do profissional de RH, para que, pouco a pouco, seja eliminado. 4. 2 – A implantação do processo de consultoria interna de recursos humanos A transição de uma organização rumo à consultoria interna de RH requer o estabelecimento de algumas diretrizes para a eficácia do processo.

Orlickas (1999) destaca as etapas básicas, que em linhas gerais são: execução de um benchmarking, conscientização de todos, desburocratização e racionalização, oliticas de RH bem definidas, job rotation, suporte administrativo e funcional, capacitação do profisslonal de RH, definição do papel do consultor interno, comprometimento da alta direção, transformação da área de RH em unidade de negócio, acompanhamento constante, adequação dos perfis e administração dos dificultadores. . 3 – Aspectos positivos e fatores restritivos do processo de consultoria interna de recursos humanos Como qualquer modelo de gestão, a consultoria interna também apresenta pontos positivos e negativos, cabendo à empresa reverter os nscos em oportunidade