Contexto histórico de liderança e motivação no ambiente organizacional
1 . Tema Contexto Histórico de Liderança e Motivação no Ambiente Organizacional. 1. 1 Definição do Problema Como desenvolver num profissional competente e qualificado a capacidade de liderar e motlvar um grupo num ambiente organizacional? 1. 2 Hipóteses As pessoas sentem- es motivação. Querem Administradores de t m pico liderança e líder? os setores interessam-se por essa questão.
Acreditam que a resposta proporcionará melhora no desempenho da organização e no sucesso das carreiras pessoais. Esperam adquirir as habilidades que transformarão um administrador “mediano” num verdadeiro íder. 1. 3 Delimitação do Tema O trabalho aborda o contexto histórico, tipos de liderança e conceitos e como Isso pode ser útil para um profissional que lidera uma equipe. Este estudo será do tipo bibliográfico, ou seja, terá por base obras sobre o assunto. ornecer ao administrador sensato, técnicas práticas e eficientes para aumentar o esforço e o desempenho de seu pessoal. 1. 5 Justificativa Com o passar do tempo, começa-se a perceber que o seguidor não é tão passivo à ação do líder como até então se pensava. Dentro de uma nova maneira de procurar entender o vinculo ntre o líder e seu seguidor, passa-se a procurar estudar como ocorre o processo de interação que envolve, sobretudo, trocas sociais.
O lider é então visto como alguém que pode trazer benefícios não somente para o grupo em geral, mas também para cada membro desse grupo em particular. É ele a quem cabe fazer nascer desse intercambio o valor que seus seguidores lhe atribuem. Quando cada membro de um grupo percebe seu líder de maneira positiva, haverá uma tendência natural em devolver ao líder seu reconhecimento e aceitação como forma de lhe conferir a autoridade da qual necessita para desempenhar seu apel de dirigir pessoas.
Esse novo enfoque foi marcantemente importante, porque levou a perceber que não é a força da autoridade que os chefes, no geral, possuem por causa de sua posição privilegiada no organograma da organização, aquilo que dá a ele a eficácia em dirigir pessoas, mas a percepção positiva desses seguidores é que autoriza o [der a agir como tal. Essa autorização é sacramentada, principalmente quando ele é espontaneamente escolhido por eleição natural dos membros do grupo.
A posição formal não garante a ninguém desempenho de verdadeiro líder. Não se pode onfundir o cargo com o desempenho de quem o ocupa. 2. Referencial Teórico desempenho de quem o ocupa. A compreensão do que representa a liderança nos dias atuais, exige o conhecimento prévio dos caminhos pelas quais passou as teorias administrativas ao longo do tempo. O período em que compreende a Teoria Comportamental, denominou-se “Era Industrial Neoclássica (1950-1990)”, onde a ênfase nas pessoas teve seu início com a “Teoria das Relações Humanas”.
Essa abordagem surgiu com os resultados da famosa experiência de Hawthorne, realizada na década de 1930 para pesquisar o efeito das condições ambientais sobre a rodutividade do pessoal, no sentido de dar importância ao fator humano na organização e a necessidade de humanização e democratização das organizações As principais conclusões de Hawthorne foram: o trabalho é uma atividade tipicamente grupal; o operário não reage como indivíduo isolado; a tarefa da administração é formar líderes capazes de compreender, comunicar e persuadir; e a pessoa é motivada essencialmente pela necessidade do trabalho em equipe Com o impacto da “Teoria das Relações Humanas”, os conceitos antigos, tais como: organização formal, disciplina, epartamentalização; passam a ceder lugar para novos conceitos como organização informal, liderança, motivação, grupos sociais, recompensas etc.
A maior contribuição da Teoria das Relações Humanas foi ressaltar a necessidade de boas relações humanas no ambiente de trabalho, o tratamento mais humano dado às pessoas, a adoção de uma administração mais articipativa em que as mico. Como pessoas possam ter um p um papel mais dinâmico. Como conseqüência dessa teoria, surgem os líderes a fim de melhorar o tratamento dado às pessoas e propiciar um ambiente motivacional de trabalho mais avorável e amigável. Portanto, os fatores básicos da Teoria das Relações Humanas são: organização tratada como grupo de pessoas; ênfase nas pessoas e grupos sociais; sistemas psicológicos motivacionais; liberdade e autonomia do empregado e confiança nas pessoas.
No decorrer da “Era Industrial Neoclássica” surge a Teoria Comportamental, a moderna sucessora da Teoria das Relações Humanas. A Teoria Comportamental trouxe novos conceitos sobre motivação, liderança e comunicação, que alteravam completamente os rumos da teoria administrativa, tornando-a mais humana e amigável São muitas as teorias da motivação. A teoria tradicional da motivação, surgida de um movimento cientifico da administração na virada do século, baseia-se na suposição de que o dinheiro é o principal motivador. Se a recompensa financeira for grande, os trabalhadores produzirão mais. Desse modo, as recompensas financeiras devem estar relacionadas diretamente ao desempenho.
Provavelmente, o modelo de motivação mais difundido e mais importante seja o estudo de Abraham Maslow, com a sua ‘Teoria da Hierarquia de Necessidades”. De acordo com seus estudos: “apenas as necessidades não satisfeitas são fontes de otivaçao”. (Montana & Charnov, 1999:205) Maslow citado em Montana & Charnov (1999:205) afirmava que: “existem cinco sistemas responsáveis por grande parte do nosso comportamento”. Ele colocou esses sistemas em uma escala hierárquca, indo do mais primitlvo e imaturo hierárquica, indo do mais primitivo e imaturo para o mais civilizado e maduro: sobrevivência; proteção ou segurança; necessidade de pertencer a um lugar; estima ou ego; e auto- realização.
Necessidades fisiológicas ou biológicas: constituem o nível mais baixo de todas as necessidades humanas, como as necessidades e alimentação (fome e sede), de sono e repouso (cansaço), abrigo (frio ou calor), ou desejo sexual (reprodução da espécie). Estas necessidades são relacionadas com a própria subsistência e existência do indivíduo. Necessidades de segurança: constituem o segundo nível das necessidades humanas. Levam a pessoa a proteger-se de qualquer perigo real ou imaginário, físico ou abstrato: a busca de proteção contra a ameaça ou privação, a fuga ao perigo, o desejo de estabilidade, a busca de um mundo ordenado e previsível são manifestações típicas destas necessidades. Surgem no omportamento humano quando as necessidades fisiológicas estão relativamente satisfeitas.
Necessidades sociais: são as necessidades relacionadas com a vida associativa do indivíduo com outras pessoas. São as necessidades de associação, de participação, de aceitação por parte dos colegas, de troca de amizade, de afeto e amor. Surgem quando as necessidades mais baixas (fisiológicas e segurança) se encontram relativamente satisfeitas. Quando as necessidades sociais não estão suficientemente satisfeitas, a pessoa se torna resistente, antagônica e hostil com relação às pessoas que a ercam e as conduzem geralmente à falta de adaptação social e ? solidão. Necessidades de estima: s conduzem geralmente à falta de adaptação social e à solidão.
Necessidades de estima: são necessidades relacionadas com a maneira pela qual a pessoa se vê e se avalia, isto é, com a auto- avaliação e auto-estima. Envolvem a auto-apreciação, a autoconfiança, a necessidade de aprovação social e de reconhecimento, de status, prestígio e de consideração. A satisfação dessas necessidades conduz a sentimentos de autoconfiança, de valor, força, prestígio, poder, capacidade e tilidade. A sua frustração pode produzir sentimentos de inferioridade, fraqueza, dependência e desamparo, os quais, por sua vez, podem levar ao desânimo ou a atividade compensatórias. Necessldades de auto-realização: são as necessidades humanas mais elevadas e que se encontram no topo da hierarquia.
São necessidades que levam cada pessoa a realizar o seu próprio potencial e de se desenvolver continuamente ao longo da vida. Essas necessidades estão relacionadas com a plena realização daquilo que cada pessoa tem de potencial e de virtual, da utilização plena dos talentos individuais. De acordo com Maslow: “existe uma tendência natural pela qual os indivíduos se tornam cientes de cada uma dessas necessidades, sendo assim motivados por elas em ordem ascendente. ” (Montana & Charnov, 1999:205) Progredir na hierarquia de Maslow pode ser comparado a subir um degrau de uma escada por vez; estar ciente do próximo degrau pressupõe uma negociação bem-sucedida do degrau anterior.
Maslow não teve a intenção de dizer que qualquer necessidade sempre recebe uma satisfação completa. Pelo contrário, ele acreditava que é preciso um mínimo de satisfação antes que u atisfação completa. Pelo contrário, ele acreditava que é preciso um mínimo de satisfação antes que uma necessidade deixe de preocupar a pessoa à exclusão de outras, mais elevadas. Uma vez alcançado esse ponto, a pessoa ficará livre para sentir as tensões associadas com o próximo nível da hierarquia e para experimentar um novo conjunto de comportamentos feitos para satisfazer a nova necessidade. A teoria e a prática da motivação têm estado conosco por muito tempo.
A motivação pode causar aumentos substanciais na produtividade e na satisfação no trabalho, além de substanciais eduções nas faltas, nos atrasos, nos agravos e daí por diante. No processo de motivação, as necessidades não satisfeitas criam tensão, que levam a atividades direcionadas a satisfazer a necessidade humana de reduzir a tensão. A motivação pode ser descrita como o processo de estimular o indivíduo a tomar ações que levarão ao preenchimento de uma necessidade ou ? realização de uma meta desejada. Frederick l. Herzberg usou uma abordagem um tanto diferente para a motivação. Maslow se preocupava com as fontes de motivação no sentido da vida em geral, enquanto Herzberg ocalizou as fontes de motivação que pareciam estar relacionadas ao trabalho e às reallzações no trabalho.
Mesmo assim, as investigações de Herzberg o levaram a concluir que necessidades bastante similares às sugeridas por Maslow estavam operando no contexto do trabalho. Herzberg essencialmente descobriu que apenas os sistemas de necessidades que correspondem aos níveis de estima e auto- realização de Maslow servem como fontes diretas de motivação para se trabalhar com eficác auto-realização de Maslow servem como fontes diretas de motivação para se trabalhar com eficácia. Ele descobriu ue a necessidade de pertencer está de uma certa maneira ligada à motivação para trabalhar, especialmente na área dos relacionamentos entre o supervisor e o subordinado, e a questões relacionadas com as satisfações pessoais.
Essas necessidades na parte superior da hierarquia de Maslow foram chamadas, por Herzberg, de fatores de motivação ou satisfação. Os sistemas das necessidades inferiores, especialmente as básicas que dizem respeito às necessidades fisiológicas e de segurança, foram chamados por Herzberg da fatores de insatisfação, em vez de fontes de motivação no trabalho. Ele acreditava que o ato de pertencer sobrepunha ambos os grupos. Herzberg achava que: “‘os fatores de motivação do nivel superior levavam a comportamentos diretamente relacionados ao trabalho a ser feito, enquanto os fatores de insatisfação dos níveis inferiores promoviam comportamentos que focalizavam assuntos periféricos ao trabalho em si. (Montana & Charnov, 1999:207) Além disso, Herzberg concluiu que, mesmo que as necessidades dos níveis inferiores fossem satisfeitas, ainda assim nao haveria razão para esperar que as pessoas trabalhassem com mais ficácia, pois as necessidades dos níveis inferiores sen,’em primariamente como fatores de higiene ou manutenção, aquelas necessidades que as pessoas acreditam que, em sua maioria, serão satisfeitas. O estudo de McClelland diz que: “existem certas necessidades que são aprendidas e adquiridas socialmente através da interação com o meio ambiente. ” (Montana & PAGF com o meio ambiente. ” (Montana & Charnov, 1999:213) Sua teoria considera três motivos: a necessidade de realização, a necessidade de poder e a necessidade de afiliação. De acordo com McClelland: “as pessoas que demonstram forte ecessidade de realização são particularmente responsivas aos ambientes de trabalho nos quais podem atingir o sucesso através de seus próprios esforços.
Na realidade, a motivação pela realização é, em grande parte, uma teoria para empreendedores. ” (Montana & Charnov, 1999:213) O papel da motivação pelo poder é apoiado pelos estudos da AT&T, que segue os graus promocionais de gerentes com padrões de motivos diferentes. por outro lado, McClelland vê a motivação pela afiliação como um fator negativo no desempenho gerencial, pois tendem a fazer com que o gerente fique subjetivamente reocupado com os indivíduos, interferindo assim com a objetividade e a racionalidade. 3. F. Skinner diz que: “o comportamento reforçado será repetido, e que o comportamento não reforçado tem menos chance de ser repetido. or exemplo, se um individuo é promovido por ter aumentado as vendas substancialmente, é muito provável que ele continue a aumentá las substancialmente para ter outra promoção. ” (Montana & Charnov, 1999:214) A teoria do reforço presume que as consequências do comportamento de uma pessoa determinam o nível de motivação. Uma das maiores preocupações dos gerentes diz respeito ? ustiça e equilíbrio em relação à distribulção de pagamentos e outras recompensas. A maior força motivadora na teoria da eqüidade é distribuição de pagamentos e outras recompensas. A maior força motivadora na teoria da equidade é a luta pela igualdade, que emerge apenas depois que alguma desigualdade ou injustiça é percebida.
A equidade envolve uma comparação com o desempenho contra as recompensas que outros receberam por trabalhos similares Em 1960, Douglas McGregor salientou a importância da compreensão dos relacionamentos entre a motivação e o comportamento. Ele acreditava que os gerentes motivam os funcionários através de duas abordagens básicas, denominadas teoria X e teoria Y. A visão tradicional, a teoria X, sugere que os gerentes devem coagir, controlar e ameaçar os funcionários para poder motivá-los. A filosofia alternatlva da natureza humana era a da teoria Y, que acredita que as pessoas são capazes de ser responsáveis. Elas não precisam ser coagidas ou controladas pelo gerente para ter um bom desempenho.
Liderança é o processo pelo qual um indivíduo influencia outros a realizar os objetivos desejados. Dentro da organização de uma mpresa, o processo de liderança tem a forma de um gerente que influencia os subordinados a realizarem os objetivos definidos pela alta gerência. Existem dois tipos diferentes de liderança em qualquer organização: aqueles que são definidos, ou líderes formais, e aqueles que agem como líderes de maneira informal. Embora diferentes, ambos os tipos exercem comportamentos de liderança para influenciar os outros. Tipos de Liderança: Um I[der formal é alguém que foi oficialmente investido de autoridade e poder organizacional e geralmente recebe o título de gerente, diretor ou supervisor. A quantidade d