Estrategia
A Passagem do Mercado Protegido para a Livre Concorrência e a Estratégia da Vision Equipamentos de TI Por Jorge Lheureux de Freitas – Malo / 2010 A Passagem do Mercado Protegido para a por Jorge Lheureux de Freitas Livre Concorrência e a ao lato sensu, Nível Trabalho de Conclus de Especialização Maio / 2010 – 9 p JORGE LHEUREUX DE FREITAS Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao FGV Online como pré-requisito para obtenção da Pós-Graduação lato sensu, Nível de Especialização 14 de maio de 2010 BANCA EXAMINADORA professor Ricardo spinelli FGV online Professor Nilson Cortez
Júnior FGV Online -lal Studia parte inicial, basta descrever aquilo que já está documentado pelo próprio manual do Strategy, desde que claro e fiel ao conteúdo exposto no documento. Na segunda fase, o detalhamento das decisões tomadas no correr do certame agrega, entretanto, um fator complicador. Apesar dos controles adotados, das discussões, da estratégia firmada, dos limites impostos de gastos, como ocorreu em marketing e pesquisa e desenvolvimento, sempre há um componente subjetivo e, até certo ponto, passional na decisão. Afinal, não se sabe o que a concorrência vai decidir.
O difícil reside em embasar em termos teóricos essa participação da subjetividade e passionalidade na tomada de decisão. Por final, a obrigação de projetar o futuro atinge o clímax da complexidade. Se “Jogar’ o presente não se mostra nada fácil, maior problema há em se pensar o futuro, o próximo exercício. Dos temas propostos, finanças, marketing e vendas, operações, pessoas, a opção deste trabalho recaiu sobre a estratégia, visto que constitui a força orientadora de toda a atividade da organização e para ela devem convergir todos os esforços.
A ousada escolha objetivou pensar ainda mais longe, um futuro mais distante, procurando estabelecer as diretrizes que irão pautar da atuação da empresa durante os próximos anos e sempre vinculando as decisões do passado com a projeção do futuro. Sumário 1 . Introdução 1. 1 . Descrição do Caso (Strategy Business Simulatior,) 1. 1. 1. Regras do jogo 1. 1. 2. O mercado 1. 1. 2. 1 . A Reserva de Mercado e a Concorrência 1 . 1. 3. Características da Fábrica 1. 1-4. Os produtos 1 . 1. 5. Preços e custos 1 . 1. 6. Propaganda e Promoção 1. . 7. Pesquisa Características da Fábrica 1. 1. 4. Os produtos 1 . 15. Preços e custos 1. 1-6. Propaganda e Promoção 1. . 7. Pesquisa e Desenvolvimento 1. 1. 8. Demanda Passada 1. 1. 8. 1 . Demanda de Desktop 1. 1. 8. 2. Demanda de Notebook 1. 1. 8. 3. Demanda de Workstation 1. 1. 8. 4. Demanda por produto – divisão do mercado 1. 1-9. Dados financeiros 1. 1. 9. 1. Empréstimos Bancários 1. 1. 9. 2. Aplicações Financeiras 1. 1. 9. 3. Distribuição de Dividendos 1. 1. 94. valor da AÇO I . 1. 9. 5. Desempenho Financeiro 1 . 1. g. . Legado para o presente exercício 1. 2. A empresa, a equipe, a sua organização e a concorrência 12. 1. A Empresa 1 _ 2. 2. A formação da empresa 1. 2. 3. A estrutura organizacional 1. . 3. 1. Responsabilidades 1. 2. 4. A concorrência 2 . Análise dos Resultados 999 1011 11 12 14 15 16 1717 1920 2224242425 25 25 26 26 26 27 27 28 29 31 2. 1 . Primeiro Quadrimestre 2. 1. 1 . Objetivos da Empresa 2. 1*2. Estratégia da Empresa 2. 1. 3. Práticas adotadas 2. 1. 3. 1 . Políticas de produção 2. 1. 3. 2. Políticas de marketing 2. . 3. 3. Políticas de comercial 2. 1. 3. 4. Politicas de RH 2. 1. 4. Controles Implantados 2. 1-5. Resultados Financeiros do Período 2. 1. 6. Problemas encontrados 2. 1. 7. Análise da concorrência 2. 2. Segundo Quadrimestre 2. 2. 1 . Objetivos da Empresa 2. . 2. Estratégia da Empresa 2. 2. 3. Práticas adotadas 2. 2. 3. 1 . Politicas de produção 2. 2-3. 2. Pollticas de marketing 22. 3. 3. Políticas de comercial 2. 2. 3. 4. Políticas de RH 2. 2. 4. Controles Implantados 2. 2. 5. Resultados Financeiros do Período 2. 2. 6.
Problemas encontrados 2. 2. 7. Análise da concorrência 3 . Estratégia 3. 1 . Planejamento Estratégico da Vision 3. 1. 1 . Cenário 3. 1. 2. Planejamento Planejamento Estratégico da Vision 3. 1 . 1. Cenário 3. 1. 2. Planejamento do Planejamento 3. 1. 3. Primeira Oficina 3. 1. 4. Segunda Oficina 3. 1. 5. Terceira Oficina 3. 1. 6. Desdobramento Estratégico 3. 2. Posicionamento Estratégico 31 31 31 32 32 33 3434 35 36 38 4041 41 41 42 424445 4748 49 51 51 53 53 53 53 55 57 61 64 69 3. 3. Análise da Cadeia de Valor de Porter 3. . Modelo das Cinco Forças de Porter 4 . Conclusão 5 . Referências 72 73 76 77 9 1. Introduçao 1. 1 . Descrição do Caso (Strategy Business Simulation) 1. 1 . 1 . Regras do jogo Para que o jogo se inicie, a turma é dividida em Oito equipes. Cada equipe corresponde a uma hipotética empresa que vai competir num mercado, cujos resultados serão avaliados pelo programa “Strategy Business Simulation”. O software tem por finalidade simular uma situação de concorrência, obrigando seus contendores a experimentar situações reais.
Nessa simulação, a formulação da estratégia da empresa é de radical importância, uma vez que deverá nortear as decisões que poderão implicar desde a sobrevivência até a liderança da empresa no mercado. Inicialmente, a concorrência se realiza num ambiente protegido, numa reserv’a de mercado discutível e que pode, a qualquer momento, ser revogada por uma determinação governamental. Desktops, Notebooks e Workstations representam o portfólio de produtos das empresas. O jogo se divide em um período de testes, que corresponde a dois meses, e outro de efetiva com etição, dividido em oito as semanas. ?s oito meses virtuais, que se pas 4 Oito empresas, por meio das respectivas folhas de decisões, compete tomar diversas decisões em cada mês, de forma a conseguir a melhor colocação possível dentro do mercado definido pelo jogo. Essas decisões se referem a investimentos em marketing, pesquisa e desenvolvimento, políticas de preços, produção, aquisição de maquinaria ou terceirização, contratação e dispensa de trabalhadores, horas-extras, políticas de emuneração, aplicações financeiras, empréstimos, dividendos, etc.
Todas essas decisões apontam para um norte: os quatro critérios (valor de ação, retorno sobre o patrimônio liquido, receita de vendas e lucro total). Ao estabelecer pesos de um a cinco para cada critério ou objetivo, a cada empresa traçou a sua estratégia especifica e, a partir dela, o tipo de decisões que devem ser tomadas. Importante referir que no mês de “maio” o 10 jogo faculta às empresas uma revisão na distribuição da participação de cada critério, permitindo que cada organização otencialize os objetivos onde obteve melhores índices.
Dentro da sistemática do Jogo, as empresas são classificadas conforme a média ponderada dos pontos acumulados de todos os meses. A média ponderada é sempre multiplicada pelo número do respectivo mês, ou seja, a média de março é multiplicada por três, a de abril por quatro e assim sucessivamente. O “jogo”, mais que uma experiência prática de tomadas de decisões, constitui uma rara oportunidade de construção de uma estratégia empresarial no nível mais alto, instigando os participantes a alinhar o processo ecisório aos critérios hierarquizados, sempre tendo em vista o alcance de resultados positivos. OF processo decisório aos critérios hierarquizados, sempre tendo em vista o alcance de resultados positivos. 1. 1. 2. O mercado O ambiente onde o “jogo’ é disputado consiste em um mercado protegido, no qual apenas as oito empresas disputam seu controle por meio de três produtos, vedada a entrada de novos concorrentes. Essa proteção, como já mencionado, pode ser revogada a qualquer momento, constituindo séria ameaça a todas as organizações.
Sua segmentação ocorre em quatro nlVeis: governamental; mpresarial; educacional; e doméstico. A atratividade dos dois primeiros está no volume de vendas, que usualmente é considerável, e na potencial demanda por soluções integradas. A demanda na área educacional, embora com margem menor de lucratividade, tem por vantagem a fidelização do cliente, transformando-se numa excelente alternativa no longo prazo. Por final, a venda doméstica é caracterizada pela intermediação por meio das redes de vendas diretas ao consumidor.
O comprador deste mercado basicamente atende a dois perfis bem distintos: o comprador habitual, mais conservador, e o volúvel, que está ais atento ao que o mercado oferece e se mostra mais aberto a mudanças. Essa divisão, entretanto, não pode ser considerada absoluta, havendo inversão de posições a cada vez que eventos novos determinem alterações no consumo. Na outra ponta – a dos fornecedores -, pode-se considerar que há uma rede difusa, composta por um grande número de empresas, majoritariamente de pequeno porte e não diversificada.
Não há um efetivo poder de barganha dos fornecedores, embora o maior risco representado pelo segmento consista na possibilidad 6 fornecedores, embora o maior risco representado pelo segmento onsista na possibilidade do descumprimento de prazos de entrega. 11 1. 1 . 2. 1. A Reserva de Mercado e a Concorrência Ao estabelecer a reserva, o governo central partiu da premissa de que a proteção sena uma forma de desenvolver um mercado incipiente, protegendo-o, numa fase inicial, das investidas oriundas do exterior, permitindo que esse mercado adquirisse a robustez indispensável para competir futuramente num mundo globalizado.
O cenário resultante, entretanto, se mostra muito diferente daquele que foi planejado: a conseqüência direta da política implantada é que as empresas, em função da usência da presença externa e da falta da pressão resultante das Inovações dos produtos importados, não procuram sair da situação de conforto, resultando num acomodamento geral. Na aparente ausência de riscos de produtos com maior valor agregado no mercado, nao há porque investir em pesquisa e desenvolvimento, uma vez que aos consumidores somente estão disponíveis os equipamentos padronizados da indústria nacional de informática.
A lógica do mercado protegido se dirige para a produção e nao para a inovação. Em primeiro lugar a necessidade de produzir para manter ou aumentar o market share. Como não há concorrência no quesito “inovação”, apenas as sobras dos recursos vão para a pesquisa e desenvolvimento. 1. 1. 3. Características da Fábrica A reserva de mercado de informática foi instituída um ano antes do início das atividades da Vision, Equipamentos de Informática, que está presente no mercado há quatro anos.
Nesse mesmo contexto, em função dos inventivos g nformática, que está presente no mercado há quatro anos. Nesse mesmo contexto, em função dos inventivos governamentais, foram criadas várias empresas que hoje formam o parque industrial nacional de informática. No período de um ano, o grupo fundador da empresa tratou da estratégia de sua criação: uma empresa de capital aberto, com um capital inicial mínimo de cinco milhões de reais e com uma unidade industrial com capacidade instalada de novecentas unidades mês.
A opçao recaiu por equipamentos IBM compatíveis. Na fase inicial, os custos de construção, aquisição e compra de maquinaria da unidade industrial alcançaram a cifra de quatro milhões e meio de reais, fato que demandou inclusive o aporte de recursos proveniente de bancos. 12 Passado o período preliminar e evidentemente crítico, a empresa em se mantido numa evolução constante, fechando o exercício anterior com um lucro de oitocentos mil reais e distribuindo quinhentos mil reais aos seus acionistas.
Pode-se, entretanto, considerar que um percentual do lucro obtido provém de um efeito colateral negativo: não houve um efetivo aporte de recursos em pesquisa e desenvolvimento. Os produtos da Vision, portanto, nao diferem dos oferecidos pela concorrência, fato que preocupa e demanda uma reflexão na futura revisão na estratégia a ocorrer no início do presente exercício. O quadro funcional da empresa se compõe de 300 funcionários, com ma jornada 160 horas por mês.
Na empresa, o custo de cada funcionário representa o dobro de seu salário, cuja média está no patamar de R$ 480,00. A hora-extra, limitada a 32 horas por funcionário ao mês, representa 480,00. A hora-extra, limitada a 32 horas por funcionário ao mês, representa 150% da hora normal. 1. 1. 4. Os produtos Las Casas (2006) diz que o produto é o que a empresa oferece visando atender as necessidades ou desejos das pessoas em geral, independentemente da classe social, econômica, etc.
Eles podem ser tangíveis, ou seja, aqueles que podem ser tocados, como por exemplo, algo ffsico; ou ntangíveis, que referem-se aos serviços, que não se pode tocar (KLOTER, ARMSTRONG, 2007). O mix de produtos das empresas concorrentes está divido em Desktops, Notebooks e Workstations. O produto líder, o Desktop, está numa fase de declínio, uma vez que sua participação no mercado vem decaindo nos ultimos quatro anos, ao contrário dos Notebooks, cuja curua ascendente tem-se mantido contínua e com firme presença.
Cabe destacar que este produto é atualmente considerado pelo consumidor como de grande valor agregado ao passo que aquele está se transformando numa commodity, o que justificaria sua ueda contínua nas vendas. O terceiro produto, o Workstation, não representa uma líder de vendas e ainda tem pequena participação na demanda do mercado, embora apresente uma forte tendência de crescimento, aumentando em 50% o consumo de um exercício para o outro.
Este fato se reveste da maior importância na medida em que se trata de um produto com um custo diferenciado, superior aos demais, e que se dirige a um público alvo diferenciado, com necessidades específicas e que necessita de recursos de um equipamento de porte maior. 13 No que se refere ao posicionamento do produto no mercado xiste a chamada matriz, BCG, que se divide se refere ao posicionamento do produto no mercado existe a chamada matriz, BCG, que se divide em quatro quadrantes: 1 Estrelas; 2. Vacas leiteiras; 3. Pontos de interrogação e; 4. Bichos de estimação.
Participação Relativa no Mercado Alta Estrela Baixa Interrogação Crescimento do Mercado Alto Vaca Leiteira Bicho de estimação Figura 1. 1 – Matriz BCG Fonte: CHIAVENATO, l; SAPIRO, A. Planejamento Estratégico: Fundamentos e Aplicações. 7a ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003, p. 265. [1] Partindo-se dos principios de uma matriz BCG, odemos considerar o Desktop como uma vaca leiteira, com alta participação no mercado e baixo crescimento e o Notebook, pela participação e crescimento altos e a franca ascensão se enquadra na condição de estrela.
A Workstation , ao contrário dos outros produtos, pode ser considerada uma interrogação, Baixo 14 porque “às vezes chamados de crianças problemáticas, os pontos de interrogação identificam produtos caracterizados por baixas parcelas de mercado, mas altas taxas de crescimento” Em função da reserva, as em resas oferecem produtos muito semelhantes, com pratica a diferenciação 0 DF 69