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A Companhia Brasileira de Confecções – CBC é uma empresa que atua no ramo de confecções desde 1974, quando foi fundada por Cláudio Barros e Marcel e, devido a seu rápido crescimento, transformou-se em uma Sociedade Anônima a partir de 1978, quando foi dada a oportunidade de participar como sócios minoritários da empresa aos cinco funcionários que mais se destacavam. A CBC produz e comercializa roupas, com modelagem e padronagem exclusivas, atendendo uma clientela de lojistas e consumidores do mercado brasileiro de modas.

A empresa está voltada para um público diferenciado e de maior poder aquisitivo, caracterizando-se pela alta capacidade de produção, utilizando maquinário inovador, com baixo custo de produção e boa reputação do mercado aonde atua, conquistando a satisfação dos seus clientes. De 1974 a 1978, Cláudio Barros se incumbiu principalmente do planejamento estratégico e tático, utilizando-se de seu tino administrativo e comercial e sagacidade para aproveitar todas as oportunidades que o mercado oferecia para mpresa e, mantendo o foco na razão de ser da empresa, sua estratégia era de curto prazo.

O planejamento operacional cabia principalmente a Marcel que se incumbia dos processos e operações industriais. A partir de 1978, a empresa passou a ter um planejamento estratégico realizado por sua diretoria, mas cuja tomada de decisão era centralizada em seu diretor presidente, Cláudio Barros. Cabia aos demais diretores o plan Swipe to view next page planejamento tático e operacional, seguindo fielmente as orientações da presidência. Os objetivos e metas não eram esdobrados para suas equipes, a quem cabia simplesmente cumprir as ordens determinadas.

O horizonte de tempo desse planejamento continuou sendo de curto prazo, a nível estratégico não eram estabelecidos objetivos e metas, ficando estes restritos ao nível operacional, em ciclos anuais com metas quadrimestrais de vendas, faturamento e participação de mercado. Com o afastamento de Cláudio em 1980, esse modelo centralizador e de curto prazo se mostrou frágil, pois não havia liderança preparada para a tomada de decisões estratégicas.

Por não ter um planejamento de longo prazo, isto agravado pela falta de um líder com tino comercial e sagacidade para enfrentar a volatilidade do mercado, a empresa não soube reagir a tempo para se adequar às alterações de estrutura de demanda surgidas a partir de 1982. A CBC apresenta uma organização linear, onde as opções de comunicação e relações formais são mínimas, simples e elementares.

Assim sendo não há um canal formal de coleta de sugestões e mesmo os canais informais de coleta de ugestões são desencorajados, pois a análise das alternativas e a tomada decisões esteve sempre centralizada em Cláudio. Visando manter o clima organizacional amigável, característico da “família CBC”, os superiores hierárquicos são desestimulados à tomada de medidas punitivas severas em caso de erros por parte de seus subordinados. Por outro lado, as pessoas não são estimuladas a correr riscos e testar idéias inovado subordinados.

Por outro lado, as pessoas não são estimuladas a correr riscos e testar idéias inovadoras, portanto um rro cometido na tentativa de melhorar um processo tem o mesmo tratamento de um erro por negligência. A CBC foi uma empresa montada à base da vitalidade, combatividade e o arrojo de seus fundadores, seguindo uma estrutura organizacional tradicional, com centralização das decisões em seu líder principal, cabendo aos demais níveis executá-las fielmente.

A nível operacional somente podem ser tomadas decisões rotineiras, não inovadoras. 4. O SISTEMA DE CONTROLE DA CBC Uma vez que delegação ou empowerment significa proporcionar maior grau de liberdade e autonomia para as essoas e equipes de trabalho, verificamos que esta prática é bastante desestimulada na CBC, que desde a sua fundação adota uma forma de administração tradicional e linear, onde as principais decisões estratégicas e táticas foram sempre tomadas por seu líder, Cláudio Barros.

Para a motivação dos empregados a empresa contava com a vitalidade, a combatividade e o arrojo de sua direção, personalizada nas características empreendedoras de Cláudio e no rápido crescimento da empresa de 1974 a 1980. As ações de reconhecimento e valorização são mais focadas na fidelidade do que na competência, exemplificado pela scolha dos funcionários convidados para sócios e membros da diretoria na nova organização da empresa.

Não foi identificado qualquer instrumento de pesquisa de clima organizacional. É notório que o declínio dos resultados a partir de 1982, associado à falta de preparo da nova direção para resultados a partir de 1982, associado à falta de preparo da nova direção para enfrentar a situação sem a presença de Cláudio fizeram desmoronar essa motivação, e importantes competências abandonaram a empresa naquele momento.

Cláudio e Marcel foram empreendedores brilhantes na criação de sua oficina de confecções, mas quando o negócio cresceu, tornando-se uma empresa de grande porte deixaram de criar uma estrutura que permitisse uma gestão descentralizada, que permitiria que os dois focassem seu trabalho em suas inquestionáveis competências, respectivamente comerciais e técnicas. A falta dessa estrutura fez com que a empresa não tivesse meios de enfrentar a primeira crise com a qual ela se deparou. notório pela história da CBC que Cláudio e Marcel têm boas características como gestores.

Por outro lado, por não gostar da rotina administrativa, Marcel deixa a desejar como Gestor. Quanto a Cláudio, seu ponto fraco como Gestor foi a falta de capacidade de delegar e de criar uma estrutura administrativa sólida que compartilhasse sua visão de negócio. Para evitar os problemas surgidos, eu faria um reposicionamento em relação ao grau de liberdade e autonomia para as pessoas, criando uma estrutura que aproveitasse as virtudes dos sócios fundadores, dando suporte ao crescimento da empresa em torno do tino comercial de Cláudio e expertise de Marcel.

Essa estrutura priorizaria a evolução de uncionários com competência em suas áreas, mas não descartaria a possibilidade de contratação de pessoas qualificadas do mercado. O reconhecimento á fidelida qualificadas do mercado. O reconhecimento á fidelidade dos funcio possibilidade de contratação de pessoas qualificadas do mercado. O reconhecimento á fidelidade dos funcionários seria feito sem estar ligado à ocupação de postos chaves, podendo estar associado à participação nos resultados.

A contratação de um consultor experiente, devido à sua visão externa, será muito importante para reverter ? situação da empresa. Medidas de curto prazo precisam ser tomadas: A contratação de um Diretor Presidente com forte capacidade de liderança e reconhecimento no mercado, liberando Marcel para atuar na sua área de expertise, permitindo-lhe buscar soluções inovadoras e rápida retomada dos clientes tradicionais.

Em seguida, para recuperar o caixa e permitir os pagamentos aos fornecedores, faria uma campanha de venda dos estoques de produtos acabados, a preços irresistíveis, associada à promoção da nova linha inovadora a ser lançada. As medidas complementares seriam a qualificação e o aumento gradual do grau de liberdade para o pessoal e a laboração de um plano de negócios completo.