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[pic] 1 or16 to view nut*ge unidade de análise os fatos ocorridos e denunciados perante a justiça. Detectou-se a completa falta de gestão dos recursos humanos, operações logísticas e demais temas que serão abordados no contexto a segulr. 2 DESENVOLVIMENTO 10 Desafio: Visando minimizar os problemas apresentados na Amercanas. com, identifique três competências genericas da área gerencial que afetaram a empresa, explicando a importância de cada uma dessas competências indicadas por você, para o sucesso de uma organização.

COMPETÊNCIAS GENÉRICAS Para Robbins (2006), Papéis Gerenciais são categorias specificas de comportamento gerencial. De acordo com Certo (2003) o papel dos gerentes é liderar as empresas para atingirem suas metas, tendo em vista que a administração não tem o menos sentido sem metas e, para tanto os gerentes devem manter sempre em mente os objetivos da empresa.

Competência pode ser entendida como a capacidade de um indivíduo de mobilizar o todo ou parte de seus recursos cognitivos e afetivos para enfrentar uma família de situações complexas, o que exige a conceituação precisa desses recursos, das relações que devem ser estabelecidas entre eles e da natureza do “saber mobilizar”. Pensar em termos de competência Slgniflcaria, portanto, pensar a sinergia, a orquestração de recursos cognitivos e afetivos diversos para enfrentar um conjunto de situações que apresentam analogia de estrutura (PERRENOUD, 2001).

A questao da competência se coloca em um espaço de interação entre as essoas e seus saberes, capacidades e demandas es no campo dos essenciais e relacionais. Competência para coordenar/gerenciar operacionalmente sua área de atuação. Desenvolver equipes,indivíduos e a si mesmo para melhorar o desempenho desenvolver e melhorar as equipes ao longo do lanejamento e das atividades identificar, rever e melhorar atividades de desenvolvimento para os indivíduos Competência para elaborar notas técnicas de atendimento.

Monitorar, manter e melhorar a entrega de serviços e produtos . Estabelecer e manter o suprimento de recursos na organização/ departamento, negociar e estabelecer acordos quanto a exigências do cliente. Manter e melhorar as operações segundo especificações de qualidade e funcionalidade. Criar e manter as condições necessárias para o trabalho produtivo. Competência para controlar rotinas e procedimentos peracionais.

Planejar, distribuir e avaliar o trabalho realizado por equipes, indivíduos e por si mesmo, fixar e atualizar objetivos de trabalho para equipes e indivíduos Planejar atividades e determinar métodos de trabalho para alcançar Objetivos Distribuir trabalho e avaliar equipes, indiv(duos e as sim mesmo segundo os objetivos Fornecer feedback para as equipes e indivíduos sobre o seu desmpenho. 20 Desafio: Desenhe um programa de para os funcionários que com cliente no caso de reclamações. Programa dc curso Função do atendente e vendedor • perfil do atendente e vendedor

Papel do atendente e vendedor • Processos de comunicação e a sua importância • Relações interpessoais • Planejamento das atividades • Controle das atividades • Marketing pessoal • Comunicação produtiva • Atendimento eficaz • Avaliação de desempenho e feedback. Data e horário 22 a 26 de agosto de 2011, das 08:00 min às 12:00 min (carga horária 20h) Metodologia As lições são de fácil aprendizado, cuidadosamente explicadas, com vários exemplos para facilitar seu aprendizado. Cada tópico será marcado para que o aluno saiba onde parou.

No fim de ada unidade existem testes para avaliar seu aproveitamento e auxiliar em suas dificuldades e direcionar seu estudo. Além de uma cruzada para responder, e trabalhar com o raciocínio do aluno. Análise e discussão de casos críticos de atendimento. Local do curso Na própria empresa 16 envolva redesenho do produto, preços mais baixos e promoção positiva pode mudar crenças e atitudes. ” (KOTLER, 2000, p. 28) 40 Desafio: Para responder essa questão observe os seguintes direcionamentos: 1) Você deve indicar: a) qual midia a empresa deve empregar para trabalhar essa comunicação com o mercado;

Televisão e internet b) qual a mensagem deve ser veiculada na midia e; Americanas. com trazendo o mundo até você em apenas um clik. Nossa equipe está disposta a fazer da sua encomenda a nossa meta. c) qual o(s) segmento(s) (ou seja qual o perfil do público-alvo) que esta comunicação deve estar direcionada. Em primeiro lugar vem o fato de que metade da população brasileira está na web e o brasileiro é o povo que mais navega. Além disso, são mais de 170 milhões de aparelhos celulares que estão nas mãos de todas as classes socials, permitindo acesso em qualquer lugar.

São pessoas produzindo conteúdos, jogando on-line ou buscando promoções imperdíveis pela internet. É óbvio que a web não vai resolver todos os problemas, nem veio para suplantar t m[dias, como alguns PAGF produtos e dialogando diretamente com as empresas… quero dizer, ao menos com aquelas que estão dispostas a isso! E é aí que está o problema para aquelas que não estão preparadas ou pensam em deixar para agir mais adiante, pois o cliente dessas empresas já está lá. E falando delas. 0 Desafio: 1) Considere que o principal Centro de Distribuição da Americanas. om está na cidade de São Paulo e que a mesma deverá realizar a entrega de um produto na cidade de Manaus- Amazonas. Que sistema modal ou inter-modal você estabeleceria de forma que fosse menos custoso o frete? Demonstre graficamente/figurativamente. VIA FLUVIAL oU VIA TERRESTRE [PiC] 2) A Americanas. com pode atrasar a entrega de seus produtos em função do seu nível de estoques. Qual estratégia de estoque seria adequada a um produto de alta saída?

Explique. 3) Para auxiliar o controle logístico da Americanas. com, sistemas como o Manufacturing Resource Planning – MRP II (Planejamento e Recursos de Manufatura) são excelentes ferramentas de gestão. Comente sobre o MRP II e como este pode auxiliar a Americanas. com a não atrasar suas vendas. independente. Dessa forma, o conceito MRP demonstra que os produtos finais ou acabados fazem parte da demanda independente, ou seja, daquela que não depende da produção, mas sim dos pedidos dos clientes.

Já a matéria-prima e os componentes do produto acabado fazem parte da demanda dependente, ou seja, daquela que faz parte da produção e pode consequentemente ser planejada. para corrêa e Gianesi (1993) o MRP é ideal para a mpresa que tem como objetivos estratégicos prioritários o cumprimento de prazos e a redução de estoques. Diante dessas informações, Slack et al. (1996) afirma que o processo de cálculo do MRP explode as necessidades dos itens de nível mais alto, através das listas de materiais, levando em consideração os estoques e os lead times de cada nível.

A partir daí, o MRP faz a programação para trás, gerando os planos, as ordens de produção e as compras de materiais. Moreira (2001) define a “explosão” como um procedimento no qual o produto é desagregado em suas partes componentes. A partir da data e da quantidade em que o produto final é necessário, adquirem-se as datas e as quantidades em que suas partes componentes são oportunas. Carteira de Pedidos: refere-se a pedidos firmes programados para algum momento no futuro, seu gerenciamento é função do departamento de vendas.

A carteira de pedidos contém informações sobre cada pedido de cada cliente, para o MRP é de grande importância os registros do que cada cliente pediu, sua quantidade e o momento. Devido a probabilidade de várias mudanças nos pedidos dos clientes, fica evidente que a gestão da carteira de pedidos é m processo dinâmico e complexo. Previsão de Vendas: por mais sofi pedidos é um processo dinâmico e complexo. Previsão de Vendas: por mais sofisticado que seja o processo de previsão de uma organização, prever futuras tendências, ciclos ou sazonalidades é sempre uma tarefa muito complexa.

Embora seja desejável que a produção reduza ou elimine sua dependência de previsões, muitas empresas não têm alternativas, pois seus sistemas de planejamento e controle dependem fortemente da precisão das previsões. E, devido ? concorrência oferecer prazos de entrega cada vez menores, as emais empresas são forçadas a oferecerem também prazos menores para permanecerem competitivas. Uma das funções do MRP é planejar e replanejar as previsões, para assim, a empresa conseguir programar suas compras e sua produção. A previsão de vendas é importante para prever e antecipar a necessidade do cliente.

Programa Mestre de produção (MPS): é a fase mais importante do planejamento e controle de uma organização, constituindo-se como principal informação para o MRP. Na visão de Corrêa, Gianesi e Caon (1997, p. 181) “O MPS coordena a demanda do mercado com os recursos internos da mpresa de forma a programar taxas adequadas de produção de produtos finais. “. Formação de preços mais competitivos. Níveis de estoques mais baixos. Respostas mais rápidas às demandas do mercado. Maior flexibilidade para mudar o programa mestre de produção. Custos de set-up reduzidos.

Tempo ocioso reduzido. 2) dentro da filosofia Just in Time focando o modelo Kanban. Produção Enxuta reúne uma série de princípios para eliminar desperdícios durante a rodução dos produtos, buscando atingir (ou até s ectativas dos clientes . atingir (ou até superar) as expectativas dos clientes . Suas técnicas procuram minimizar as perdas dentro da empresa, gerando produtos a um menor custo e possibilitando ? organização produzir a um preço menor e sem perda da qualidade. Os cinco princípios da Produção Enxuta são (Hines & Taylor, 2000): 1.

Especificar o que gera e o que não gera valor sob a perspectiva do cliente. Ao contrário do que tradicionalmente se faz não se deve avaliar sob a óptica da empresa ou de seus departamentos. 2. Identificar todos os passos necessários para produzir o produto ao longo de toda linha de produção, de modo a não serem gerados desperdícios. 3. Promover ações a fim de criar um fluxo de valor contínuo, sem interrupções, ou esperas. 4. Produzir somente nas quantidades solicitadas pelo consumidor. 5. Esforçar-se para manter uma melhoria contínua, procurando a remoção de perdas e desperdícios. . Um sistema de controle de fluxo de material ao nível da fábrica, desde o almoxarifado de maténas-primas até o armazém de produtos acabados (kanban interno), o qual se estende em alguns casos ao controle do material distribuído ou recebido de fornecedores (kanban externo). 2. Um sistema para o contínuo melhoramento da produtividade, lterando-se equipamentos, métodos de trabalho e práticas de movimentação de material, usando o sistema de controle de cartões (kanban) para identificar as áreas com problemas e avaliar os resultados das mudanças.

No sentido de melhor contextualizar o trabalho proposto, será apresentado a seguir uma breve descrição de algumas das características do sistema kanban. Kanban de transporte: é usado para avisar o estágio anterior que o material pode ser retirado do estoque e transferido para um d para avisar o estágio anterior que o material pode ser retirado do stoque e transferido para um destino específico. Este contém informações como: número e descrição do componente, lugar de origem e destino, entre outras.

Kanban de produção: é um sinal para o processo produtivo de que ele pode começar a produzir um item para que seja colocado em estoque. A informação contida neste kanban normalmente inclui número e descrição do componente, descrição do processo, materiais necessários para produção do componente, entre outras. Kanban do fornecedor: são usados para avisar ao fornecedor que é necessário enviar material ou componente para um estágio a produção.

Neste sentido ele é similar ao kanban de transporte, porém é normalmente utilizado com fornecedores externos. Conhecimento do fluxo de produção: Conhecer o fluxo de produção é vital na implantação do sistema kanban. Através desse fluxo, pode-se visualizar a existência de produtos com processos produtivos semelhantes e a partir disso uni-los em famílias de produtos. Uma ferramenta da Produção Enxuta que pode ser utilizada para se visualizar o fluxo de produção é o Value Stream Mapping ou Mapa do Fluxo de Valor, já apresentado em elatório anterior..

Layout: O re-projeto de layout da fábrica é uma das ferramentas utilizadas para diminuição dos desperdícios na empresa. Reduções de movimentação, transporte, estoque em processo, entre outras, podem ser alcançadas com a utilização de um layout enxuto. Produção puxada e empurrada: GSTETVNER & KUHN (1996) e SPEARMAN et al. (1990) dividem genericamente os sistemas de controle de produção em sistemas de “puxar” e “empurrar” a produção. para estes autores, em sistemas do tipo “empurrar, a produção é iniciada a partir de um