Blog

ESTRATÉGIAS ASSOCIADAS AOS PLANOS DE PARTICIPAÇÃO NOS LUCROS E RESULTADOS PARA GERAÇAO DE VALOR PARA AS EMPRESAS TRACK: Organizational Behavior and Human Resources Management AUTORES: Name: ELIZABETH KRAUTER Titie: Mestranda em Administração de Empresas – Universidade Presbiteriana Mackenzie Affiliation: Universidade Presbiteriana Mackenzie – Professora da Faculdade de Ciências Econômicas, Contábeis e Administrativas — FCECA – Mackenzie. Adress: Rua da Swipe view next consolaçao, 896 – 70 Phone: (+55) (11) 323 ekrauter@mackenzie Krauter, Elizabeth OF ii – CEP: 01302-907. 35-8600 E-mail: com. Indexing: Name: LEONARDO FERNANDO CRUZ BASSO Titie: Ph. D. em Economia – New School for Social Research – New York Affiliation: Universidade Presbiteriana Mackenzie – Professor de Pós-Graduaçào em Administração de Empresas – PPGAE – Mackenzie. Adress: Rua da Consolação, 896 – 70 andar – São Paulo – Brasil – CEP: 01302-907. Phone: (+55) (11) 3236-8597 Fax: (+55) (11) 3236-8600 E-mail: leonardobasso@mackenzie. com. br e leonardobasso@aol. com Indexing: Basso, Leonardo Fernando Cruz 2 Name: HERBERT KIMURA Title: Doutor em Administração – FEA/IJSP e EAESP/FGV Afflliation: Universidade Presbiteriana

Mackenzie – Professor de Pós-Graduação em Administração de baseado na dissertação de mestrado do primeiro autor, tendo o segundo autor como orientador. ABSTRACT A implantação de programas de participação nos lucros e resultados é obrigatória no Brasil. O objetivo deste trabalho foi verificar a influência da estratégia de competição utilizada pelas empresas – liderança de custo, diferenciação – no impacto verificado nos direcionadores de criação de valor com a Implantação destes planos de participação.

Foram avaliados os direcionadores de valor financeiros e não financeiros. Os esultados indicam que a estratégia tem influência no impacto verificado nos direcionadores e na escolha das medidas de desempenho utilizadas pelas empresas para pagamento de participação. Além disso, os resultados apontam um impacto positivo nos direcionadores de valor após a implantação dos programas de participação. A produtividade foi o direcionador que sofreu a maior influência favorável de todos os direcionadores avaliados.

A importância deste estudo está em mostrar 3 que os planos de participação devem estar alinhados com a estratégia da empresa para que melhores resultados sejam alcançados. INTRODUÇÃO Não existe uma estratégia única e ideal para todas as empresas enfrentarem os desafios do ambiente altamente dinâmico e competitivo em que atuam. Empresas modernas, que consideram a remuneração um investimento de longo prazo, desenvolvem programas de remuneração consistentes com suas estratégias de negócios (Flannery et al. , 1997).

A remuneração variável é uma tendência moderna nas relações capital – trabalho. A participação nos lucros e resultados é a modalidade de remunera ão variável mais utilizada no Brasil, pois su 33 lucros e resultados é a modalidade de remuneração variável mais tilizada no Brasil, pois sua implantação tornou-se obrigatória com a edição da Lei 10. 101 de 19/12/2000. O objetivo deste utilizada pelas empresas – liderança de custo, diferenciação no impacto verificado nos direcionadores de criação de valor com a implantação destes planos.

Os direcionadores avaliados foram: crescimento nas vendas, investimento em capital de giro, investimento em capital fixo, margem de lucro operacional, alíquota de imposto de renda, custo de capital próprio, custo de capital de terceiros, produtividade, satisfação do cliente, qualidade do produto ou serviço, treinamento dos uncionários, satisfação dos funcionários, inovação de produto, inovação de processo, participação de mercado e segurança dos funcionários.

Os resultados indicam que a estratégia tem influência no impacto verificado nos direcionadores e na escolha das medidas de desempenho utilizadas pelas empresas para pagamento de participação. Além disso, os resultados apontam um impacto positivo nos direcionadores de valor após a implantação dos programas de participação. A produtividade foi o direcionador que sofreu a maior influência favorável de todos os direcionadores avaliados.

A importância deste estudo está em mostrar que os planos de participação devem estar alinhados com a estratégia da empresa para que melhores resultados sejam alcançados. 2 REFERENCIAL TEÓRICO 2. 1 Participação nos lucros (profitsharing) Nos planos de participação nos lucros, as importâncias pagas pelas empresas aos seus empregados são retiradas do lucro da em lucros, as importâncias pagas pelas empresas aos seus empregados são retiradas do lucro da empresa.

Estes planos são baseados em uma medida de retorno ou de lucro, e podem ter vários formatos: a empresa pode pagar uma porcentagem ixa de seus lucros contábeis após impostos; pode dividir uma porcentagem do lucro que exceder uma medida de retorno; pode pagar uma porcentagem do lucro que exceder o lucro orçado (Berger & Berger, 2000). Os planos de participação nos lucros, segundo Allen et al. (1997), podem ser de três tipos: 1. Corrente: os valores são pagos assim que os lucros são apurados; 2.

Diferido: os valores são creditados nas contas dos funcionários e pagos na época da aposentadoria; 3. Misto: uma porcentagem do valor é paga e outra é diferida. Os planos de participação nos lucros são uma forma de incentivo para os trabalhadores agirem e acordo com os melhores interesses da empresa, ao invés de buscarem a satisfação de seus próprios interesses. Estes planos permitem que as empresas alinhem seus custos de mão-de- obra com sua habilidade de pagar salários. Assim em períodos de queda nos negócios, os custos fixos de mão-de-obra podem ser menores (Hattiangadi, 1998).

Segundo Rosa (2000), as principais vantagens do programa de participação nos lucros são: se houver prejuízo, não havera pagamento da participação e desta maneira, a empresa não será onerada; o programa motiva a união de esforços; alivia as pressões sobre departamentos ou unidades, ois a meta é para toda a empresa; o programa aumenta a exigência, por parte dos 5 empregados, de melhorias dos sistemas da empresa; o programa melhora a qualidade, e reduz custos. Por outro lado, as princi 4 33 da empresa; o programa melhora a qualidade, e reduz custos. or outro lado, as principais desvantagens do programa de participação nos lucros são (Rosa, 2000): a análise dos demonstrativos financeiros, dos quais se extrai o lucro, é complexa, exigindo treinamento e conhecimentos específicos dos empregados; essa dificuldade de compreensão pode levar à falta de credibilidade e transparência do programa; o programa exige ue a empresa exponha dados que os empresários nem sempre estão dispostos a revelar, por considerá-los confidenciais, os empregados podem se sentir desmotivados, se acharem que os pagamentos foram insuficientes ou se acharem que o resultado apresentado pela empresa está incorreto; os demonstrativos são elaborados de acordo com o regime de competência. O resultado positivo no demonstrativo pode não ser real no regime de caixa, e, assim o desembolso de recursos para o pagamento da participação pode afetar a liquidez da empresa. 2. 2 Participação nos resultados (gainsharing) Os planos de articipação nos resultados ligam uma parte da remuneração dos empregados à conquista de melhorias de desempenho organizacional ou de equipes (Berger & Berger, 1999; Gomez- Mejia et al. , 2000).

Estes programas são baseados em aumentos sobre desempenho histórico (Gomez-Mejia et al. , 2000) envolvendo uma medida de desempenho e o cálculo de um bônus (Belcher, 1996). Estas medidas de desempenho devem ser baseadas em fatores sob o controle dos empregados (Thor, 1999; Gomez-Mejia et al. , 2000; Hattiangadi, 1998). O comprometimento dos empregados e a fórmula utilizada para alcular os ganhos são fundamentais para o sucesso do plano (Masternack, 1997). Os três planos de p s OF33 calcular os ganhos são fundamentais para o sucesso do plano (Masternack, 1997). Os três planos de participação nos resultados mais utilizados pelas empresas são: Scanlon, Rucker e Improshare. As principais vantagens do programa de participação nos resultados são (Rosa, 2000): o programa é estabelecido com base em metas e objetivos específicos, facilitando o alcance dos mesmos; devido ao fato de as metas estarem ao alcance dos empregados, existe uma credibilidade maior; os resultados ão medidos sobre indicadores já conhecidos; por ser um programa mais simples, facilita a apuração e o entendimento dos resultados por parte dos empregados; o programa estimula o trabalho em equipe, e reduz a resistência à implantação do programa; aumenta a exigência dos empregados por sistemas de melhorias, e favorece o conhecimento do desempenho de unidades ou filiais; o programa enfatiza a melhoria da qualidade, incentivando a busca de inovações de produtos e processos, além de reduzir custos; requer menor exposição de dados por parte da empresa. A principal desvantagem do programa de participação os resultados é que se as metas são alcançadas, há pagamento de um salário variável ao funcionário, mesmo se a empresa apresentar prejuízo no exercício (Rosa, 2000). 2. 3 Participação nos lucros e resultados no Brasil A participação nos lucros no Brasil surgiu na Constituição Federal de 1946. Embora os textos constitucionais de 1 946 a 1969 tenham feito referência à participação dos trabalhadores nos lucros das empresas, não foram regulamentados por lei.

A regulamentação foi estabelecida de modo mais efetivo através da Medida Provisória n. 0 794 de 29/12/1994. Após a edição estabelecida de modo mais efetivo através da Medida Provisória n. 0 794 de 29/12/1994. Após a edição sucessiva de várias Medidas Provisórias, a Lei 10. 101 de 19/1 2/2000 regulamentou e dispôs sobre a obrigatoriedade de programas de participação nos lucros e resultados. As diretrizes básicas fixadas foram (Boletim IOB, 2001; Parras, 2002): A participação nos lucros e resultados será objeto de negociação entre a empresa e uma comissão composta de empregados e um representante do sindicato; O instrumento do acordo deverá ser arquivado na entidade sindical dos trabalhadores; 7

Poderão ser utilizados índices de produtividade, qualidade ou lucratividade; As regras deverão ser claras e objetivas; Os valores distribuídos ficarão isentos de encargos trabalhistas e previdenciários; Não se aplicará ao programa o princípio de habitualidade; As empresas poderão deduzir como despesa operacional as participações distribuídas; A periodicidade do pagamento não poderá ser inferior a um semestre; A participação recebida pelos empregados será tributada na fonte, e será responsabilidade da empresa sua retenção e recolhimento; Para resolver os impasses surgidos nas negociações, as partes oderão utilizar a medição ou a arbitragem de ofertas finais. A legislação brasileira não faz distinção entre participação nos lucros (profitsharing) e participação nos resultados (gainsharing). A definição depende dos objetivos pretendidos pela empresa ao adotar o programa. Se ele foi entendido como uma imposição legal, ou um instrumento capaz de reduzir pressões sindicais, a tendência será a implantação de um modelo baseado nos lucros (Gonçalves, 1996).

Se o objetivo for aumentar a implantação de um modelo baseado nos lucros (Gonçalves, 1996). Se o objetivo for aumentar a motivação dos trabalhadores, a scolha será por um plano de participação em resultados. Neste caso, a empresa escolhe um ou mais indicadores, que melhor se ajustem aos seus objetivos estratégicos (Gonçalves, 1996). 2. 4 Estratégias de competição O sistema de remuneração deve estar alinhado à estratégia da empresa (Young & O’Byrne, 2001). Segundo Porter (1989), a atratividade da indústria determina a rentabilidade de uma empresa e o objetivo da estratégia é modificar as regras da concorrência a favor da empresa. Os dois tipos de estratégia mais utilizados são estratégia de liderança de custo e estratégia de diferenciação. As empresas que utilizam a estratégia de liderança de custo têm como objetivo principal melhorar a eficiência operacional através da redução de custos. Já as que utilizam a estratégia de diferenciação têm como objetivo principal oferecer produtos/sewiços inovadores (Young & 0’3yrne, 2001; porter, 1989). segundo young & O’Byrne (2001), as empresas lideres em custos tendem a utilizar medidas financeiras para avaliar e remunerar seus funcionários. E as empresas diferenciadoras tendem a utilizar medidas nao financeiras. 2. Criação de valor Vários modelos para medir o desempenho de uma empresa têm ido desenvolvidos. O VBM, do inglês Value Based Management, constitui um sistema de gestão destinado à criação de valor aos acionistas. Uma empresa cria valor quando os retornos são superiores aos custos totais, incluindo um custo de oportunidade para o capital próprio. A ade uada li ação entre medidas de desempenho, sistema de 8 o capital próprio. A adequada ligação entre medidas de desempenho, sistema de remuneração, planejamento e estratégia alinha os interesses dos administradores e acionistas, incentivando os primeiros a agirem como proprietários, levando- os a criar valor ao acionista.

Segundo Peterson & Peterson (1996), ao escolher uma medida de desempenho, uma empresa deve considerar os seguintes fatores: a medida escolhida não deve ser influenciada pelos métodos contábeis; esta medida deve levar em consideração os resultados futuros esperados, os riscos e os fatores que não estão sob o controle dos funcionários. 2. 5. 1 Medidas tradicionais de desempenho 9 As medidas tradicionais de desempenho são baseadas em dados contábeis. Apresentam como vantagens o fato de as informações estarem disponlVeis em relatórios financeiros, de serem facilmente calculadas e interpretadas (Peterson & Peterson, 1996). As principais medidas tradicionais de desempenho são (Friedlob et al. 1996; Kassai et al. 2000): ROI (retorno sobre investimentos); ROA (retorno sobre o ativo); ROE (retorno sobre o patrimônio líquido); RONA (retorno sobre os ativos líquidos); LPA (lucro por ação); PIL (índice preço/lucro). Martin & Petty (2000) apontam os seguintes problemas com essas métricas: 1. Os lucros contábeis e o fluxo de caixa não são iguais, e é o fluxo de caixa que é importante para a criação de valor para o acionista; 2. Os números contábeis nao refletem o risco das operações, um dos principais elementos na determinação do valor de uma mpresa; 3. Os números contábeis não consideram o custo de oportunidade do captal próprio; 4. As práticas contábeis variam de uma empresa para outra. 2. 5. 2 Medi oportunidade do cap•tal próprio; 4. As práticas contábeis variam 2. 5. Medidas de valor adicionado Dentre as medidas de valor adicionado, as duas mais conhecidas são Valor de Mercado Adicionado (MVAC] — Market Value Added) e Valor Econômico Adicionado (EVAD — Economic Value Added). Para as medidas de valor adicionado, a administração de uma empresa está criando valor, quando os retornos obtidos superam todos os custos, nclusive o custo de capital próprio (Peterson & Peterson, 1996). O Valor de Mercado Adicionado (MVAD) é a diferença entre o valor de mercado de uma empresa e o capital investido. Reflete o valor presente dos EVAL1s futuros descontados ao custo de capital. 10 O Valor Econômico Adicionado (EVAO) é o lucro operacional menos o custo de todo o capital utilizado para que esses lucros fossem produzidos (Stewart, 1999).

Pode ser afetado positivamente pelo aumento no lucro operacional sem a necessidade de aumento no capital empregado; e pela utilização de novo capital em projetos que rendam taxas superiores ao usto total do capital. O EVAD pode ser afetado negativamente se os administradores aceitarem projetos que rendam menos do que o custo total do capital; e se os administradores deixarem de aceitar projetos que rendam mais do que o custo do capital. Ehrbar (1999) apresenta a seguinte fórmula para cálculo do EVAD EVAD = NOPAT – C. (TC) onde: NOPAT (Net operating profits After Taxes) é o lucro operacional liquido após o imposto de renda; C é o custo percentual de capital; TC é o capital total. Uma vez que o custo de capital total utilizado para o cálculo do EVAD corresponde ao CMPC (Custo Médio Ponderado de C 0 DF 33