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1. 4 Exemplos de metodologias de gestão do conhecimento no chão de 05 1. 5 08 II REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS . GESTÃO DO CONHECIMENTO NO AMBIENTE INDUSTRIAL (CHÃO DE FABRICA) -lal Studia Gestão do conhecimento no ambiente industrial (chão de fábrica) Premium By KELFNMAT 18, 2011 | 9 pages SUMÁRIO GESTÃO DO CONHECIMENTO NO AMBIENTE NDUSTRIAL (CHÃO DE FÁBRICA)….. Swipe view next page 09 03 1. 1 Conceito…………. — 1. 2 Introdução OF9 1. Metodologia Pro no Piso de Fábrica… ta de C ecimento processos, práticas e normas organizacionais. O conhecimento pode ser explícito ou tácito. O conhecimento explícito pode ser facilmente processado por um computador, transmitido eletronicamente ou armazenado em um banco de dados. No entanto, a natureza subjetiva e intuitiva do conhecimento tácito dificulta o processamento ou a transmissão do conhecimento adquirido por qualquer método sistemático ou lógico.

Para que possa ser comunicado e compartilhado dentro da organização, o conhecimento tácito deve ser convertido em palavras ou números. É exatamente durante o tempo em que essa conversão ocorre – de tácito em explícito e novamente em tácito – que o conhecimento organizacional é criado. A gestão do conhecimento no chão de fábrica sign’fica, portanto, organizar e sistematizar, em todos os pontos de contato, a capacidade da empresa de captar, gerar, analisar, utilizar, disseminar e gerenciar a informação, tanto interna e externamente.

Com o processo de reestruturação produtiva das empresas, que ganhou mais força no Brasil a partir dos anos 90, muitas empresas começaram a perceber que o problema estava no chão de fábrica e na mão-de-obra cada vez mais precária. Em lugar do modelo tradicional de gestão, onde as pirâmides hierárquicas é que davam as ordens a serem cumpridas, os modernos dministradores descobriram que era preciso estimular seus profissionais para que tudo fosse feito com qualidade.

E a disseminação do conhecimento origina um canal para se atingir maior competitividade, pois para empresa se perpetuar no mercado, crescer e frutificar ela tem que implantar uma gestão com um contexto específico e que ate frutificar ela tem que implantar uma gestão com um contexto específico e que atende as todas as pessoas envolvidas no processo produtivo da empresa, inclusive os profissionais ligados diretamente ao processo.

Hoje vivemos diante de um cenário de complexidade, onde enômenos econômicos e sociais são responsáveis pela reestruturação do ambiente de negócios. A globalização da economia, impulsionada pela tecnologia da informação e pelas comunicações, é uma realidade da qual não se pode escapar. É nesse contexto que a gestão do conhecimento se transforma em um valioso recurso estratégico. No entanto, apenas saber muito sobre alguma coisa não proporciona, por SI só, maior poder de competição para uma organização. É quando aliado a sua gestão que ele faz diferença.

Estudos comprovam que profissionais, mesmo com formação enos avançada também detém de muito conhecimento aplicado, a busca incessante para o sucesso empresarial e as inovações produtivas competitivas cada vez direciona os empresários que conhecer a realidade, não só do chão de fábrica mas da empresa como um todo, é fator chave para o sucesso de qualquer negócio. Saber exatamente o que acontece no chão de fábrica e coletar os dados provenientes dele, é uma tarefa dificil e complexa, que utilizam processos de usinagem.

Porém, atualmente, o uso de novas tecnologias vem modificando essa situação. Através de sensores instalados nas máquinas, pode- e obter em tempo real dados relativo ao funcionamento das mesmas. Esses dados então, poderão dar suporte aos processos de negócios existentes nas empresas, tornando-se cada vez mais acentuada a integração entre o chão de fábrica e os processos geren 3 empresas, tornando-se cada vez mais acentuada a integração entre o chão de fábrica e os processos gerenciais. Com essa integração, alguns processos de negócios poderão ser melhorados e melhor utilizados.

Entender que existem mercados do conhecimento e que eles operam de forma similar aos outros mercados é fundamental ara a bem-sucedida gestão do conhecimento nas organizações. Saber identificar problemas que inibem o intercâmbio do conhecimento e a transformação do conhecimento, na organização, em valor é um procedimento que a gestão do conhecimento permite. A sua socialização provoca um custo mais baixo, como se, por exemplo, dentro da organização a pessoa admitir que não conseguirá resolver um dado problema sozinho e passar a captar experiências com os demais no ambiente.

Caso não se partilhem experiências, a empresa terá custos elevados na apropriação do conhecimento coletivo. 1. Metodologia Proposta de Gestão do Conhecimento no Piso de Fábrica 3. 1 1 a Etapa — Criar uma visão do conhecimento Uma visão do conhecimento ajuda a estimular um alto grau de compromisso pessoal. Para isto é preciso haver uma visão do conhecimento com um certo grau de incerteza e não definitiva, que conseqüentemente, dá liberdade e autonomia às pessoas para definirem suas próprias metas, tornando-as mais determinadas a descobrir o que realmente significam os ideais da empresa.

A prática da visão compartilhada envolve as habilidades de descobrir as imagens de futuro compartilhadas que estimulem compromisso genuíno e 4DF9 futuro compartilhadas que estimulem o compromisso genuíno e o envolvimento. 3. 2 2a Etapa – Desenvolver uma equipe do conhecimento para estimular valiosos insights e intuições, uma unidade produtiva que cria conhecimentos, precisa de diversidade de talentos dentro da equipe de trabalho composta por colaboradores da linha de frente e do Ativista do Conhecimento. Este é uma espécie de empreendedor interno com um forte espírito aventureiro.

Para a realização do trabalho da equipe apresentam-se as estruturas organizacionais de força- tarefa e burocrática, que podem ser aplicadas separadas ou imultaneamente. 3. 3 3a Etapa – Construir um campo de interação O campo de interação é um espaço compartilhado que fomente novos relacionamentos. Tal contexto organizacional pode ser ffsico, virtual, mental ou os três. Criar o espaço fisico que possibilite as Interações de concepção e Interlocução e criar o espaço virtual que possibilite as interações de internalização e documentação é o caminho.

Nesta fase deve-se registrar todas as idéias sugeridas sem restrições e isentas de análises críticas. 3. 4 4a Etapa – Geração e compartilhamento do conhecimento Esta etapa corresponde à transformação do conhecimento tácito em tácito. Este compartilhamento envolve uma mistura de observação, narração, imitação, experimentação e execução para que o mentor e o aprendiz compartilhem o conhecimento tácito de maneira prática. 3. 5 5a Etapa – Criação e Justificação do Conceito Esta etapa corresponde à t o do conhecimento tácito S 9 explicito.

Por estar tão estreitamente ligado às pessoas, o conceito e emocional. Assim, o processo de justificação do conceito também deve ser ampliado mediante a adoção de critérios que levem em conta as experiências e expressões ndividuais. Todos os participantes devem expor suas próprias opiniões, pensamentos e emoções, e os significados dos conceitos em si evoluirão como resultado desse processo grupal. 3. 6 6a Etapa – Utilização do Conhecimento explicito em conhecimento explícito.

Onde um conceito criado e justificado é transformado em algo tangível ou concreto que pode ser um protótipo ou um mecanismo operacional-modelo, que é construído combinando-se o conhecimento recém-criado e o conhecimento explicito existente. 3. 7 7a Etapa – Disseminação do Conhecimento explícito em conhecimento tacito. para essa fase funcionar om eficácia, é essencial que cada unidade de trabalho tenha autonomia para usar o conhecimento desenvolvido em outro lugar. Internamente, o frequente rodizio de pessoal, pode facilitar a transferência do conhecimento. . 4 Exemplos de metodologias de gestão do conhecimento no chão de fábrica: Sistema Just-in-Time que tem como objetivo gerar um fluxo contínuo de produção e um ambiente propício ao contínuo aprendizado dentro da fábrica. Just In Time significa que, em um processo de fluxo, as partes corretas necessarias à montagem alcançam a linha de montagem no momento em que são ecessários e somente na ecessária, afirma Ohno quantidade necessária, afirma Ohno (1997). Uma empresa que estabeleça esse fluxo integralmente pode chegar ao estoque zero.

Do ponto de vista da produção, esse é um estado ideal . Kanban: O JIT usa um sistema simples, chamado Kanban, para retirar as peças em processamento de uma estação de trabalho e puxá-las para a próxima estação do processo produtivo. As partes fabricadas ou processadas são mantidas em repositórios e somente alguns destes repositórios são fornecidos à estação subsequente. Quando todos os repositórios estão cheios, a áquina para de produzir, até que retorne outro repositório vazio, que funciona como uma “ordem de produção”.

Assim os estoques de produtos em processo são limitados aos disponíveis nos repositórios e só são fornecidos quando necessário. O Kanban é um método de autorização da produção e movimentação do material no sistema JIT. Na lingua japonesa a palavra Kanban significa marcador (cartão, sinal, placa ou outro dispositivo) usado para controlar a ordem dos trabalhos em um processo sequencial. O Kanban é um subsistema do JIT, eles não são sinonimos. Sistema Kaisen sign’fica melhoramento. Mais: significa elhoramento na vida pessoal, na vida doméstica, na vida social, e na Vida de trabalho.

Quando aplicada para o local de trabalho, Kaisen significa melhoramentos contínuos que envolvem todo o mundo – administradores e trabalhadores igualmente; Na Melhoria contínua o importante não é o quanto melhora, mas sim o momento de melhoria, mesmo que seja minima, alguma coisa pode ser melhorada a cada hora, a cada dia, ou a cada mês, o importante é que alguma melhoria tenha acontecido, aprimorando ainda mais os o importante é que alguma melhoria tenha acontecido, aprimorando ainda mais os processos influenciando na iminuição custos.

O Melhoramento contínuo implica em um processo sem fim, sempre existirá algo na operação a ser questionado e ser melhorado. Ohno (1988) faz uma analogia para explicar a melhoria contínua olhando a linha do tempo entre a colocação do pedido pelo cliente e o recebimento pelo atendimento a este pedido. Realizar melhoria continua consiste em reduzir este espaço, eliminando todas as atividades que representam desperdícios.

A prática do kaizen depende do cont[nuo monitoramento dos processos, através da utilização do ciclo de Deming (ciclo PDCA ou POSA). Neste sentido a análise dos processos é relevante para a manutenção e melhoria dos mesmos, contemplando inclusive o planejamento, padronização e a documentação destes. O uso do PDCA pode ser assim descrito: p (Plan = Planejar): Definir o que queremos, planejar o que será feito, estabelecer metas e definir os métodos que permitirão atingir as metas propostas.

D (Do = Executar): Tomar iniciativa, treinar, implementar, executar o planejado conforme as metas e métodos definidos. C (Check = Verificar): Verificar os resultados que se está obtendo, verificar continuamente os trabalhos para ver se estão sendo xecutados conforme planejado. A (Action = Agir): Fazer correções de rotas se for necessário, tomar ações corretivas ou de melhoria, caso tenho sido constatada na fase anterior a necessidade de corrigir ou melhorar processos.

Existe uma importante relação entre padronização e o Kaizen. A melhoria estável, que permitirá lançar o processo no próximo niVel, só pode ser alcançada 8 Kaizen. A melhoria estável, que permitirá lançar o processo no próximo nível, só pode ser alcançada a partir de processos padronizados. A subida pela escada (processo de Kaizen) só ode ser considerada segura e contínua se todos os degraus (padronização das operações), um após o outro, forem construídos de forma sólida e consistente.

A prática do Kaizen sem padronização corresponde a tentativa de subir a escada, depositando-se todo o peso do corpo sobre um degrau mal estruturado, o risco do degrau ruir e com ele nos levar escadaria abaixo é iminente. 1. 5 conclusao Diante disso, podemos concluir que a gestão do conhecimento é uma importante ferramenta para alavancar o sucesso empresarial no ambiente industrial e que a disseminação do conhecimento no hão de fábrica é muito importante para o desenvolvimento industrial.

A aplicação da metodologia proposta não é tarefa fácil, mas os resultados para empresa e empregados pode ser bastante significativo, tanto no campo produtivo, de resultados, quanto na qualidade de vida dos empregados. III REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS http://adm. pucpcaldas. br/revista/online/v013/V013_Numer02_art1 . pdf acesso em: 22/03/2009. • http://demec. ufpr. br/producao/arqulvos/artig013. pdf acesso em: 22/03/2009. http://www. scribd. com/doc/6546832/Gestao-Do-Conhecimento-O -Kaizen-Como-Ferramenta acesso em: 22/03/2009. g