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INDICADORES DE DESEMPENHO PARA A GESTAO PELA QUALIDADE TOTAL: UMA PROPOSTA DE SISTEMATIZAÇÃO Roberto Antonio Martins Departamento de Engenharia de produção Universidade Federal de São Carlos – UFSCar caixa Postal 676 – 13565-905 – São Carlos – sp email: martins@power. ufscar. br Pedro Luiz de Oliveira Costa Neto Departamento de Engenharia de Produção Escola Politécnica – U Av. Prof. Almeida Pra 05509-900 – Cidade v. 5, n. 3, p. 298-311, d Resumo 1 05 24 Swipe to vie”. page Este artigo apresenta uma proposta de sistematização para a concepção de um sistema de indicadores de desempenho para a gestão pela qualidade total. O objetivo é auxiliar as organizações a medirem o desempenho sob a filosofia da gestão pela qualidade total. para tanto, é feita, inicialmente, uma apresentação da evolução do conceito da qualidade e da forma de gestão da qualidade. Em seguida, um referencial para a gestão da qualidade total é adotado e os níveis de abrangência dos indicadores de desempenho são definidos.

Algumas propostas de medição de desempenho são brevemente apresentadas e algumas considerações são feitas a esse respeito. clientes (SHIBA et alli, 1993). Naturalmente que a gestão da qualidade acompanhou, também, esta evolução. Ela deixou de estar direcionada pnncipalmente GESTÃO & PRODUÇÃO v. 5, n. 3, p. 298-311, dez. 1998 Qualidade da Conformação 1950s du ss ro ma p 299 Qualidade do projeto Adequação ao padrão do çá idor lu nsu Adequação ao uso 1960s PAGF9r)F7d verificado.

Muitas empresas começaram implementar conceitos e técnicas de melhoria da qualidade. Contudo, a implementação da maioria delas está mal interpretada porque elas [as empresas] não resolveram a questão das medidas e recompensas do desempenho” (HUGE, 1990:71). Este artigo, procurando preencher esta lacuna, propõe a sistematização de um sistema de ndicadores de desempenho que é um meio pelo qual as organizações podem medir o desempenho de forma mais coerente e abrangente quando da adoção da gestão pela qualidade total. . Evolução do Conceito da Qualidade e da Gestão da Qualidade ntes de discutir a questão sobre a medição do desempenho num ambiente de gestão pela qualidade total, é importante entender como o conceito da qualidade e a forma de gestão da qualidade evoluíram. Conforme JURAN (1 993:2), “Podemos aumentar nossa perspectiva, voltando nossos olhos ao caminho percorrido até hoje – aos primeiros processos de gerenciamento ara a qualidade. Com base na evolução da adoção da gestão pela qualidade total no Japão, quatro fases de evolução do conceito de qualidade podem ser identificadas. Elas estão ilustradas na Figura 1. 300 Martins, Costa Neto – Indicadores de Desempenho para a Gestão pela Qualidade otal latentes Figura 2 — A evolução dos métodos (SHIBA et alli, 1993:19) Na primeira fase, adequação ao padrão, o foco era a qualidade de conformação obtida basicamente por meio de inspeção.

A empresa considerava que o projeto do produto atendia às necessidades dos clientes, sendo a qualidade um roblema de conformação. Na segunda fase, adequação ao uso, o foco era a qualidade do projeto que assegurasse a satisfação das necessidades de fato dos clientes e não aquilo que os projetistas pensavam ser. Entretanto, a adequação ao uso era obtida basicamente por inspeção, o que elevava o custo da qualidade. Na terceira fase, adequação ao custo, o foco era a qualidade da conformidade de acordo com as reais necessidades dos clientes.

Era necessário obter alta qualidade combinada com baixos custos. A necessidade de adequação ao custo tornou o conceito de qualidade multidimensional” (SHIBA et alli, 993:9). Na quarta fase, adequação às necessidades latentes, o foco é a concepção de produtos ou serviços que venham satisfazer àquelas necessidades dos clientes as quais eles ainda não têm consciência plena. De modo a implementar o conceito da qualidade, a gestão da qualidade também acompa- nhou a evolução do conceito.

A Figura 2 apresenta o relacionamento entre o conceito da qualidade e os métodos da estão da qualidade utilizados por empresas ia PAGFar)F7d qualidade requer uma maior integração, tanto vertical (diretrizes) quanto horizontal (processos e atividades) da empresa. A Figura 3 representa ssa necessldade correlaclonado-a ao conceito da qualidade. Uma outra forma de ver a evolução da gestão da qualidade é adotar como referência as empresas norte-americanas. Desse modo é poss[vel identificar quatro eras de evolução: inspeção, controle estatístico da qualidade, garantia da qualidade e gestão estratégica da qualidade (GARVIN, 1992).

O Quadro 1 apresenta, de forma sintética, quais são a ênfase, os métodos, os responsáveis pela qualidade e a orientação e abordagem das quatro “eras da qualidade”. Integração Vertical 301 Horizontal TQM Linha de produtos Todas as funções volução da dinâmica da qualidade ocorreu da seguinte forma: ela passou de controlada para assegurada e, num segundo momento, de assegurada para ofensiva (TEBOI_JI— 1991 Aparentemente a evolução da gestão da qualidade apresenta praticamente as mesmas fases nos Estados Unidos e no Japão.

Contudo, o movimento de voltar-se para o mercado e incorporar a qualidade na estratégia da empresa é iniciado na década de oitenta nos Estados Unidos e de forma reativa ao movimento japonês OURAN, 1993). Assim, os investimentos em métodos e técnicas de gestão da qualidade passaram a ser erroneamente vistos como uma panacéia para odos os males da maioria das organizações ocidentais. O que é um grande erro.

Nesse sentido, muitos modelos teóricos e de implementação de qualidade total surgiram – FERNANDES & COSTA NETO (1996) apresentam alguns modelos teóncos e práticos de gestão pela qualidade total. Portanto, para propor uma sistematização dos indicadores de desempenho para a gestão pela qualidade total é importante a adoção de um modelo de referência, dentre os muitos existentes, que seja adequado à evolução do conceito da qualidade. 3.

Adoção de um Modelo de Referência para a Gestão pela Qualidade Total o odelo de referência para a gestão pela qualidade total adotado se ue em boa parte os princípios praticados p empresas GARVIN, 1992:44) Etapa do Movimento da Qualidade Identificação das Características Inspeção Controle Estatístico da Qualidade Garantia da Qualidade Gestão Estratégica da Ênfase uniformidade do produto com menos Inspeçao toda a cadeia de produção, as necessidades do mercado e do consumidor desde o projeto até o mercado, e a contribuição de todos os grupos funcionais Métodos instrumentos de medição instrumentos e técnicas estatísticas acionistas, os fornecedores e a sociedade. Cada um desses grupos tem interesses diferenciados que mudam de empresa para empresa e com o tempo para uma mesma empresa. Entretanto, é possível responder a isso de forma genérica e ilustrativa. O Quadro 2 contém um exemplo. Os vários meios de satisfazer os stakeholders podem ser atingidos por meio da implementação da gestão pela qualidade total.

Entretanto, isso dificilmente é atingido por intermédio de Fornecedores – parceria – volume de transações – preço de compra Sociedade preservação do meio ambiente – recolhimento de impostos esforços de melhorias isolados feitos por pessoas u grupos dentro da organização. É preciso adotar uma nova filosofia de administração expressa pela gestão pela qualidade total (ISHIKAWA, 1993). Vale observar que a gestão pela qualidade total não é a única abordagem existente para atingir o objetivo de satisfazer os stakeholders de uma organização. Essa nova filosofia administrativa é expressa por um conjunto de novos princípios que variam de autor para autor. O mais conhecido conjunto de princípios são os 14 pontos de W, E-. Deming (DEMING, 1986). Existem as que gestão 303 Figura 4 — Modelo de gestão pela qualidade total (MERLI, 1993:53)

Um meio efetivo para a adoção dos princípios desta nova filosofia administrativa é incorporálos no sistema de gestão da empresa. Nesse sentido, uma possibilidade é a adoção do modelo de gestão pela qualidade total esquematizado na Figura 4. Os clnco subsistemas, ilustrados na Figura 4, são os elementos básicos do modelo proposto. Os três subsistemas centrais são específicos para a gestão pela qualidade total e os dois laterais são importantes no contexto corporativo. Em termos do subsistema sistema de gestão, existem quatro processos interagindo com sinergia entre si. São eles: gestão pelas diretrizes, gestão da rotina do trabalho do dia-a-dia, e gestão por processos ou gestão interfuncional.

Esses processos de gestão são veículos promocionais dos conceitos e princípios da qualidade total e um fator crítico na implementação da gestão pela qualidade total nas organizações (KANO, 1995). A gestão pelas diretrizes proporciona a integração vertical da empresa em torno dos esforços necessários para implementar as diretrizes, na medida em que os principais processos e atividades da empresa são envolvidos no desdobramento e implementação das diretrizes (CONTI, 1993). A gestão por processos ou interfuncional e a gestão da rotina do trabalho do dia-a-dia integram horizontalmente proposta, abrangem todos os níveis hierárquicos da organização – estratégico, tático e operacional. Eles estabelecem os níveis de abrangência sobre os quais a gestão pela qualidade total é desenvolvida na organização.

A implementação do desdobramento das diretrizes gera necessariamente um conjunto de indicadores de desempenho para acompanhar a implementação das diretrizes, mas não existe garantia de que eles irão medir a satisfação dos stakeholders. Logo, existe um risco de que o conjunto de ndicadores de desempenho utillzado em tais situações permita o controle da implementação das diretrizes e não do objetivo principal da empresa. Apesar da adoção de um modelo de gestão pela qualidade total, que tem processos de gestão que abrangem toda a organização, não está garantida a medição coerente do desempenho da 4. proposta de Sistematlzação de Indicadores de Desempenho para a Gestão pela Qualidade Total ntes de apresentar a proposta de sistematização de indicadores de desempenho para a gestão pela qualidade total, é interessante, 304 pela Qualidade Total PAGF