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As conexões entre o Marketing e a Logística na busca do valor ao cliente Carlos José Guimarães Cova D. Sc. (UFF) – cjcova@terra. com. br RESUMO Neste artigo procuramos demonstrar que é cada vez maior a interdependência entre o Marketing e a Logística, pois cada vez mais se reconhece o poder do serviço ao cliente como um meio potencial de diferenciação entre as empresas. Em regra, a maior parte dos livros-texto apresenta o Marketing como sendo o gerenciamento dos 4 “Ps”, designados por produto, preço, promoção e praça (também chamada de ponto de venda). Até hoje a ênfase do “Ps”.

A praça, que po lichê, “o produto ce modo geral não era marketing. Veremos OF21 Swip to view nent page s três primeiros édio do antigo ra certa”, de um orços da função s produtos passou a ser determinante para a decisão de venda. Se o produto está disponível agora, então o cliente compra, pois a disponibilidade para venda passa a ser um diferencial atrativo para o cliente, visto que o produto já se “commoditizou” (todas as marcas são similares). Não obstante, a disponibilidade é um elemento do serviço de suporte ao cliente, bem como um dos aspectos tratados pelo gerenciamento logístico.

Será dado destaque ambém para a importância do valor ao cliente. O valor ao cliente, por sua vez, pode ser compreendido como sendo a forma pela qual o cliente percebe as ofertas da empresa, aí incluídos os produtos, os serviços e outros bens intangíveis. Estas percepções dos clientes podem ser classificadas em múltiplas dimensões: co Swipe to next -lal Studia conformidade com as exigências; seleção de produtos; preço e marca; serviços com valor agregado; relacionamentos e experiências.

Palavras-Chave: Logística; Marketing; Valor ao cliente ABSTRACT This article is trying show that increasing the nterdependence of the Marketing and Logistics, as Increasingly is recognized the power of customer service as a potential means of differentiation between the companies. As a rule, most of the text-books introduced the Marketing as the management of 4 “Ps”, designated by product, Price, promotion and place (also called point of sale). The square, which can be described through the former clichê, “the right product, in the right place, at the right time,” in general was not much emphasized in the efforts of the marketing function.

We Will see that the availability of products has become crucial to the decision to sell. If the product is available now, then the customer buys, as the availability for sale becomes a differential attractive for the customer). However, availability is an element of the service, customer support, as well as one ofthe aspects dealt with by logistics management. Key- Words: Logistics; Marketing; Customer Value 1 – A conexão fundamental entre o Marketing e a Logistica É cada vez maior a interdependência entre o Marketing e a ogística, conforme podemos verificar em Christopher (2007, p. 3): “cada vez mais se reconhece o poder do serviço ao cliente como um meio potencial de diferenciação”. De acordo com este autor, a maior parte dos livros-texto apresenta o Marketing como sendo o gerenciamento dos 4 “Ps” , designados por produto, Até hoje a ênfase do Mark 21 produto, preço, promoção e praça (também chamada de ponto de venda). Até hoje a ênfase do Marketing recaia sobre os três primeiros “Ps” . A praça, que pode ser descrita por intermédio do antigo clichê, “o produto certo, no lugar certo, na hora certa” , de um modo geral não era muito enfatizado nos esforços da função marketing.

Não obstante, atualmente cresce o número de mercados nos quais o poder da marca está declinando, de tal aneira que os consumidores estão mais propensos a aceitar produtos substitutos. Em razão da convergência tecnológica, também se reduz a diferença entre as tecnologias, de sorte que se torna mais difícil manter uma vantagem competitiva em razão de características do produto em si mesmo. Num contexto assim, o nivel de serviço ao cliente é um poderoso diferencial competitivo capaz de proporcionar a diferença entre a oferta de uma empresa e a de seus concorrentes.

Verificamos hoje em dia que a estratégia competitiva das empresas está focada na agregação de valor ao cliente. Tal circunstância decorre da ação e dois fatores que se combinam e se reforçam: o incremento da sofisticação do cliente; a tendência a uma certa “commoditização” dos produtos, fato que enfraquece a força da marca e ocorre em razão da convergência tecnológica. É fácil compreender que os indivíduos aumentam seu grau de exigência à medida que vão amadurecendo.

Por exemplo, quando ainda somos jovens universitários não nos incomodamos em viajar grandes percursos de ônibus e, ao chegarmos, ninguém se aborrece por ficar alojado com dezenas de colegas em um galpão, dormindo no chão. Tudo isso soa como divertimento e novidades. Mas, depois que a essoa amadurece, constitui família e dispõe de uma bo divertimento e novidades. Mas, depois que a pessoa amadurece, constitui família e dispõe de uma boa renda mensal provavelmente vai querer mais conforto, comodidade e privacidade.

Portanto, para um cliente desses não adianta oferecer uma viagem como essa dos universitários, pois ele não está disposto a abrir mão de seu conforto. Ou seja, ele sofisticou seu grau de exigência do produto. A questão da “commoditizaçao” dos produtos é um pouco mais sutil. O termo commoditie é usado para designar geralmente um produto primário com grande numero de fornecedores no comércio nternacional, tal como café, algodão e minério de ferro. Sua principal característica é a ausência de alguma diferenciação que permitisse tornálo distinto, em face dos demais produtos existentes no mercado.

Neste caso, a marca não faz a menor diferença e o que importa para o consumidor final é o preço. Tal situação está começando a ocorrer também com os produtos que têm tecnologia incorporada. Por exemplo, quem pretende comprar um aparelho de celular vai encontrar neste produto os seguintes itens tecnológicos: internet; câmera fotográfica; jogos; CPU; MP3; agenda etc. Todas essas tecnologias convergem para mesmo produto. Isto é o que chamamos de convergência tecnológica, e estará disponível a despeito da marca do produto adquirido. ? por isso é que a tal “commoditização” enfraquece a força da marca, pois todas as marcas (Motorola, Nokia, Samsung etc. ) fazem igualmente uso da convergência tecnológica em seus produtos. Em face destas evidências, a própria disponibilidade dos produtos passa a ser determinante para a decisão de venda. Se o produto está disponível agora, então o cliente compra, pois a disponibilidade para v 4 21 de venda. Se o produto está disponível agora, então o cliente ompra, pois a disponibilidade para venda passa a ser um diferencial atrativo para o cliente, visto que o produto já se “commoditizou” (todas as marcas são similares).

Não obstante, a disponibilidade é um elemento tratados pelo gerenciamento log[stico. As empresas bem- sucedidas atualmente são aquelas capazes de explorar estas circunstâncias presentes no ambiente de mercado de tal forma a oferecerem maior valor ao cliente. Não é apenas nos mercados de consumidores finais que tal fenômeno tem se manifestado. Também nos mercados empresariais é perceptiVel a força do serviço ao cliente como sendo um determinante de compra. Dessa forma, o êxito dos negócios tende a ser determinado pelo nível de valor entregue aos clientes nos mercados em que atuam.

Uma definição de valor entregue ao cliente pode ser a diferença entre os benefícios percebidos a partir de uma transação e os custos totais incorridos nela, tal como a expressão a seguir: VALOR PARA O CLIENTE = percepção de beneficios – custo total de propriedade É mais apropriado o termo custo total de propriedade, no lugar apenas de preço, porque uma transação costuma implicar em outros custos adicionais ao preço, tais como manutenção, processamento dos pedidos e baixas no estoque.

Da mesma forma, os benefícios percebidos numa transação costumam ser maiores do que as características tangíve•s dos produtos. Como exemplo, dois produtos de marcas diferentes podem evidenciar o mesmo desempenho técnico, mas um deles pode oferecer um melhor nível de suporte ao cliente, fato que dá um caráter utilitário maior ao referi oferecer um melhor nivel de suporte ao cliente, fato que dá um caráter utilitário maior ao referido produto.

Esta forma de caracterizar a relação entre os benéficos e custos permite uma definição mais simples de vantagem competitiva, que pode ser ntendida como sendo a capacidade que uma empresa possui de entregar um maior valor ao cliente do que as empresas concorrentes. Ou seja, a sua relação benefício-custo é maior do que das demais empresas que atuam no mesmo segmento de mercado. É possível conceber uma visão expandida da relação custo-benefício que oferece uma maior evidência do papel que o gerenciamento logístico desempenha na promoção do valor para o cliente.

Dessa forma, o valor para o cliente pode ser assim visualizado: VALOR PARA = O CLIENTE Qualidade X serviço custo X Tempo O gerenciamento logístico impacta tanto o numerador quanto o enominador da equação acima. Passemos a analisar cada um dos elementos que constituem esta expressão: 1 — Qualidade: este elemento representa a funcionalidade o desempenho e a especificação técnica da oferta. 2 – Serviço: é o elemento que manifesta-se por intermédio da disponibilidade do produto, do suporte e do compromisso com o cliente. – Custo: o elemento custo refere-se a todos os custos da transação do cliente. 4 – Tempo: este elemento refere-se aos lead times envolvidos na operação. A manutenção da vantagem competitiva requer que a empresa mantenha um programa continuo de investimentos em perfeiçoamento e inovação. As empresas de sucesso no atual ambiente competitivo foram aquelas que souberam deslocar o foco dos aspectos tradicionais do marketing e do gerenciamento logístico para a promoção do valor ao cliente.

Tradicion tradicionais do marketing e do gerenciamento logístico para a promoção do valor ao cliente. Tradicionalmente, o marketing esteve focado nos seus aspectos tradicionais, quais sejam: o desenvolvimento de produtos, a realização de atividades promocionais e a busca de preços competitivos. A despeito do fato de que estes aspectos sejam condições necessárias ara o êxito da estratégia empresarial, hoje eles não são mais suficientes. Da mesma forma, a orientação tradicional do gerenciamento logístico tem estado focada na redução de custos como sendo um fim em si mesma.

Ocorre que a redução de custos apenas é válida se não comprometer a criação de valor para o cliente. Dessa forma, uma estratégia logística de baixo custo pode resultar numa logística eficiente, mas não numa logística eficaz. É preciso também compreender que o marketing tradicionalmente atuou de forma a promover a marca e “empurrar” para o mercado os produtos da empresa. Antes de nteragir com a empresa, o cliente pode ser considerado como sendo apenas uma entidade abstrata, que a microeconomia designa por consumidor.

Mas, após interagir com a empresa e estabelecer uma série de vínculos este consumidor torna-se o cliente a sua acepção mais relevante, ou seja, aquele que vai receber um conjunto de benefícios advindos da sua transação com a empresa. Com base neste raciocínio, é possível visualizar uma nova perspectiva de relacionamento entre o gerenciamento logístico da cadela de suprimentos como um todo e a efetividade da função marketing, conforme a figura a seguir: Atração do Relações

Eficiência Marketing consumidor x com clientes logística efetivo – Valor da marca – Imagem da empresa – Disponibilidade – Serviços ao cliente – Parcerias e facilidades – pronta resposta – Flexibilidade – Fornecedores de baixo custo – Uso intensivo dos ativos – Participação no mercado – Retenção dos clientes – Maiores retornos sobre o investimento Com base nesta abordagem, pretendemos destacar o efeito multiplicador que cada componente acarreta no conjunto completo, com destaque para o componente especiTico do gerenciamento logístico. 2 — As dimensões do valor ao cliente: conforme assinalam Simchi-Levi et Alii (2003, p. 2) o importante não é o produto ou serviço isoladamente, mas sim o valor percebido pelo cliente no conjunto de relações com a empresa. Dessa forma, a maneira ela qual a empresa mede a qualidade de seus produt eixou de ser a garantia escolhe um determinado produto em vez de outro, analisando toda a linha de produtos, serviços e aspectos intangíveis que constituem o escopo de atuação da empresa. O ato de pensar em termos de valor ao cliente oferece uma visão mais ampla sobre as ofertas e os clientes da empresa. Permite saber por que os clientes resolvem comprar, continuam comprando ou deixam de comprar.

Indaga acerca de quais são as necessidades dos clientes e como elas podem ser satisfeitas. Adicionalmente, também evidencia quais são os clientes lucrativos e quais aqueles que acabam gerando perdas para a empresa. É preciso que o gestor analise as suposições ou hipóteses sobre as fontes de valor para o cliente para conseguir enfrentar os trade-offs corretamente. Podemos citar alguns exemplos desses trade-offs que ensejarão uma análise mais cuidadosa, e que se constituem em questões fundamentais para qualquer negócio, bem como a base de orientação da estratégia corporativa. o cliente valoriza mais os reços baixos ou os serviços eficientes de suporte? – o cliente prefere preços menores ou a possibilidade de entrega imediata? – o cliente prefere comprar o item numa loja especializada ou numa grande loja de departamentos? É importante destacar que a logística, que era antes considerada como sendo uma função de retaguarda, passou a ser uma função de maior visibilidade no contexto da gestão da cadeia de suprimentos, em razão desta mudança de perspectiva.

Assim, a gestão da cadeia de suprimentos passa a ser um importante componente no atendimento das necessidades dos clientes e na agregação e valor, pois é a gestão da cadeia de suprimentos que vai determinar a disponibilidade dos produtos, a rapidez com que chega cadeia de suprimentos que vai determinar a disponibilidade dos produtos, a rapidez com que chegarão aos mercados e o custo da operação. Não obstante, a noção de valor para o cliente também é um elemento determinante do tipo de cadeia de suprimentos que é satisfatória para atender o cliente, bem como do tipo de serviço que é capaz de reter este mesmo cliente. ara cada tipo de produto ou serviço, bem como para as distintas manifestações de valor contidos na oferta ao cliente, deverá ser elaborada uma stratégia adequada. Um interessante exemplo desta afirmação é dado por SimChi-Levi et Alii (2003, p. 214), quando nos sugere as seguintes hipóteses: 1a – se o cliente prefere comprar em grandes lojas de departamentos, é preciso ficar em condições de ofertar múltiplos produtos e opções, ainda que isto implique em maiores custos de gerenciamento de estoques. a – se o cliente atribui valor para produtos inovadores, então a cadela de suprimentos das empresas que os produzem necessitam ficar em condições de atendêlos enquanto persistir a demanda pela inovação. 3a – u ainda, se a empresa promete produtos personalizados, então a cadeia de suprimentos precisa ser suficientemente flexivel para viabilizar uma infra-estrutura que permita prover esta oferta.

Ou seja, é preciso considerar a cadeia de suprimentos como elemento fundamental de qualquer estratégia de produto e de vendas, na medida em que ela, por si mesma, é capaz de proporcionar vantagens competitivas, aumentando o nível de valor ao cliente. O valor ao cliente, por sua vez, pode ser compreendido como sendo a forma pela qual o cliente percebe as ofertas da empresa, aí incluídos os produtos, os serviços e outros bens intangíveis 0 DF 21