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Operadores Logísticos Integrados no Varejo B2C: Estudo de Caso em Loja Virtual Brasileira Felipe José dos Santos Souza (UESC) felipesouz@gmail. com Leonardo Batista Rosa (IJESC) leobrosa@aim. com Luiz Fellipe Silva dos Santos (UESC) Murilo de Oliveira Lima (UESC) muriloolima@hotmail. com Resumo: A indústria de operadores logísticos no Brasil é algo extremamente novo. pode-se afirmar que seu crescimento é resultado da estabilização econômica propiciada pelo Plano Real a partir de 1994.

Tal acontecimento fez com que a logística adquirisse destaque OF2B em um fator competi o i a buscarem meios d operacionais. Esta m as principais estraté , convertendo-se ndo companhias ust e insuficiências rcelrlzaçao em uma izar atividades e serviços. Em 2007, o faturamento com o Business-to-Consumer, foi maior que 5 bilhões de dólares, representando 2% da receita total do varejo. Mais de 50% desse valor está na mão de somente 3 empresas: Americanas, Submarino e Gol.

O objetivo deste trabalho é exibir a integração entre o Submarino, empresa que se tornou sinônimo de comércio eletrônico no Brasil, e alguns de seus operadores logísticos – característica decisiva para o sucesso do maior varejista online das nações de língua portuguesa e spanhola. Entre seus parceiros encontram-se: os Correios, oferecendo capilaridade e baixo custo; a DHI— referência em entregas internacionals; Direct Express, onde a rastreabllidade é prioridade SWipe to page prioridade; Total Express, firma que hospedou o Submarino em seu primeiro ano de operação.

Palavras-chave: Logística; Varejo; B2C; e-Commerce. 1. Introdução O e-Commerce foi responsável pelo início da evolução nas empresas de transporte e logística como um todo. As empresas que se dedicam ao transporte urgente têm grandes oportunidades na internet, não só como prestadores de serviços de transporte, mas ambém no desenvolvimento de soluções integradas para atender os consumidores. O Business-to-consumer (B2C) refere-se à realização de negócios via internet entre empresas e consumidores finais.

Várias firmas que atuavam apenas no comércio tradicional, investiram no comércio eletrônico e contribuíram para fortalecer o Business-to-Business (B2B) – modalidade idêntica ao 32C, porém entre organizações. O Submarino é um varejista B2C pioneiro no ramo. A companhia superou o Estouro da Bolha e persiste no mercado com o objetivo de se tornar a Amazon brasileira. Este trabalho exibe omo alguns de seus principais operadores Iog[sticos – elemento fundamental para que a companhia se tornasse líder do varejo virtual no Brasil.

A metodologia adotada é constituida de visitas às empresas e entrevistas com ex-diretores e funcionários do Submarino. 2. Mercado B2C Segundo a Ernst & Young, em 2000, existiam cerca de 9,8 milhões de internautas no Brasil (GLOBAL, 2001 ). Atualmente este número ultrapassa 40 milhões, com previsões de crescimento para os próximos anos. Com todo esse aumento, o e-commerce torna-se uma ótima estratégia empresarial, pois atinge de forma diferente um mercado crescente. No Início do comércio eletrónico, as e PAGF 93 de forma diferente um mercado crescente.

No início do comércio eletrônico, as empresas que atuavam no Business-to-consumer tiveram maior destaque. Dentre elas pode-se citar o caso da Amazon e Submarino. Contudo, o maior volume de recursos financeiros, assim como os impactos de maior importância estão no Business-to-Business. Segundo a Fundação Getúlio Vargas, em 2006, o total de transações 328 foi de 86 bilhões de dólares. O mesmo para o g2C foi de apenas 27 bilhões. possivel constatar o fato observando o grande número de empresas tradicionais – omo Fiat, Ford e Natura – que aliam o lado tradicional ao virtual, passando a serem chamadas de empresas click and mortar.

Estas empresas atuam simultaneamente no B2B e B2C. Um exemplo de empresa click and mortar é a Wal-Mart – maior varejista do mundo. A companhia, dona de uma filosofia de preços e salários baixos, atua em vários países, inclusive no Brasil. A rede chegou ao país através de uma associação com as Americanas e atualmente possui 25 lojas em todo território nacional. Em 2007, a varejista anunciou que iria realizar um grande investimento no comércio eletrônico brasileiro. Algumas empresas, como as Casas Bahia, se sentiram ameaçadas e começaram a traçar estratégias para atuar também na internet.

O comércio eletrônico permite definir novas estratégas e oportunidades de negócios tanto internamente nas organizações, através da redução de custos e melhoria de processos, como no relacionamento externo por meio de novos produtos, serviços, canais de vendas, formas de relacionamento e oportunidades em escopos inovadores de negócios (WANNINGER, 1998; KALAKOTA & WHINSTON, 19 relacionamento e oportunidades em escopos inovadores de negócios (WANNINGER, 1998; KALAKOTA & WHINSTON, 1997). Tudo sempre buscando eliminar as barreiras empresa-cliente e empresa-empresa, via melhoria das comunicações (SHAW, 1999; CLEMENTE, 1998).

AS vantagens de uma empresa B2C são muitas: possibilita vendas a preços mais acessíveis, devido aos menores custos com deslocamento; supre as necessidades de seus clientes 24 horas por dia, através de um meio seguro e confiável. No meio virtual é simples avaliar num curto espaço de tempo o que o mercado pode oferecer. A firma tem a liberdade de analisar o produto, sem pressão comercial, e definir quando e durante quanto tempo pretende vendê-lo. 3. Logística B2C Com rigem nas operações militares, a logistica é considerada um elemento importante na estratégia competitiva das empresas.

Bowersox (1996) e Lambert (1998) colocam este processo como a obtenção de produtos e serviços no lugar e tempo desejados. Porém, essa atividade empresarial evoluiu muito desde seu in[cio, agregando os valores de qualidade e informação à cadeia produtiva (NOVAES, 2004). De acordo com o Council of Logistc Management, logistica é o processo de planejar, implementar e controlar de forma eficiente o fluxo e armazenagem de produtos, bem como os serviços e informações assoclados, do onto de origem ao de consumo, com o propósito de atender aos requisitos do cliente.

Tanto o interesse quanto às novidades relacionadas ao setor, originam da combinação de áreas tradicionais em uma iniciativa estratégica integrada. No novo contexto econômico, a implementação de melhores práticas tornou-se uma das ativida 3 tornou-se uma das atividades operacionais mais desafiadoras. Nessa importante área operacional não há interesse apenas na contenção ou redução dos custos, mas sim na compreensão de como algumas empresas se utilizam dela para obter 2 vantagens competitivas que proporcionem aos clientes um erviço superior.

Porter (1989) define três formas de obter vantagens competitivas: liderança de custos, diferenciação e enfoque em nichos de mercado. No e-Commerce, a principal forma de obter vantagem competitiva por redução de custos é através de um planejamento estratégico de toda a estrutura logística da organização. Obter competitividade em diferenciação é possível através dos serviços oferecidos ao cliente, com qualidade e aspectos de inovação no ambiente digital.

De acordo com Poirier (2001), o comércio eletrônico requer uma nova forma de gerenciamento da suply chain. Tempo e custo e entrega são os novos desafios da logistica para atender os clientes do segmento B2C. Adaptar o sistema de transporte a esta nova economia requer, além da implementação de novas tecnologias de informação, investimento em novas e criativas estruturas logísticas, através de um mecanismo de entrega mais eficaz, flexível, rápido e de baixo custo (BAYLES, 2001).

De acordo com Merlo (2002), no e-Commerce, a logística se caracteriza por um grande número de pequenos pedidos, entregues individualmente, e gerando conseqüentemente custos elevados. As ordens de entregas e serviços crescem assustadoramente: ão pequenos pacotes customizados, distribuídos em múltiplos endereços e que ainda permitem ao clien PAGF s 3 pequenos pacotes customizados, distribuídos em múltiplos endereços e que ainda permitem ao cliente acompanhar seu pedido desde o momento da compra, até sua chegada ao local de entrega. m estudo feito no Brasil pela Boston Consulting Group, em 2000, analisou as razões pelas quais os consumidores optaram pela compra via internet. A análise revelou que 95% dos entrevistados buscam entrega sem taxas. Somam 91%, os que procuram logística reversa caso não fiquem satisfeitos com produto. 75% apontam como motivo da compra, a garantia de entrega no prazo prometido. E 69%, esperam entregas mais rápidas. Apesar do grande sucesso de muitas empresas B2C, esse mercado é bastante concorrido. Cada vez mais os clientes se tornam exigentes.

Fatores associados à logística como prazo de entrega e cobertura são decisivos na visão dos consumidores. As operações de entrega e seus custos associados são dois dos principais problemas do ramo. A atual infraestrutura dos prestadores de serviços logísticos não é capaz de suprir a necessidade das empresas. As companhias que realizam o erviço não estão preparadas para atuar nesse novo mercado. É necessário que essas firmas revejam seus conceitos e introduzam novas táticas para atuar de forma mais eficiente e com menor custo – Quadro 1. incipais diferenças entre a logística convencional QUADRO 1 — p e a do comércio eletrônico Logística tradicional Tipo de carregamento paletizado Clientes conhecidos Estilo da demanda empurrada Fluxo do estoque/pedido unidirecional Tamanho médio do pedido mais de $ 1000 Destino dos pedidos concentrados Responsabilidade único elo Demanda estável e consistente Fonte: os pedidos concentrados Responsabilidade único elo Demanda estável e consistente Fonte: Adaptado de Forrester Research (2007) Logística do comércio eletrônico pequenos pacotes desconhecidos puxadas bidirecional menos que $ 100 altamente dispersos toda cadeia de suprimento incerta e fragmentada O ápice dos problemas logísticos ocorre em período de datas comemorativas ou quando são realizadas promoções nas lojas virtuais.

No momento em que o número de pedidos aumenta muito, os operadores não são capazes de suprir a demanda dos varejistas. Ainda há uma carência de empresas especializadas a distribuição, entrega de produtos e gerenciamento da suply Chain do e-commerce, conforme mostra a Figura 1 – o que vem mudando a cada ano. Entretanto, as empresas estão buscando novas oportunidades e criando soluções logísticas para atender a nova demanda gerada pelo setor. 100% 80% votos 60% 40% 20% 0% tecnologia da informação distribuição porta-a-porta controle de estoque transporte gerenciamento da supply chain armazenagem logística internacional e-commerce 4 53% 49 % 42% 40% PAGF 7 93 processa cerca de 15 mil pedidos.

Numa comparação livre, corresponderia ao trabalho de 100 operadoras de telemarketing rabalhando 24 horas por dia e com uma excepcional média de 10 mlnutos gastos por atendimento. Apesar desse grande volume, o método de trabalho criado pela empresa possibilita que, aproximadamente, desses pedidos sejam entregues no prazo máximo de um dia para encomendas realizadas na região metropolitana de São Paulo. Diferente dos sistemas logísticos da velha economia, desenvolvidos para atender empresas, o comércio eletrônico B2C envolve produtos físicos para o consumidor final. Isto não só cria um grande desafio, como também uma oportunidade para novos entrantes. Os mpresários do Submarino souberam visualizar e explorar essa lacuna.

O varejista percebeu rapidamente que não bastaria ter apenas como core business o desenvolvimento de um site que confira fácil navegação e segurança em suas transações. Segundo a Forrester Research, a maior mudança do comércio eletrônico está no processo de atendimento ao pedido e na logística de distribuição. Experiências negativas vividas por consumidores nas compras realizadas pela internet, em geral, estão relacionadas ao prazo de entrega, produtos defeituosos, erros de cobrança e cancelamento de pedidos por falta de produtos. Desta forma, logística e o fulfillment tornaram-se atividades críticas para o crescimento e sucesso do eCommerce.

O Submarino não dispõe internamente dos recursos e capacidades necessárias para o desenvolvimento de sistemas de distribuição. Por este motivo preferiu terceirizar o serviço. Para atender o modelo de distribuição do e-Commerce PAGF 8 3 motivo preferiu terceirizar o serviço. Para atender o modelo de distribuição do e-commerce, a empresa adotou um sistema de entrega diferenciado como vantagem competitiva. Ela estabeleceu acordos com vários operadores logísticos, objetivando ampliar sua área de cobertura. A organização utiliza ainda uma estratégia de atuação diferenciada em centros de grande concentração populacional, através da elaboração de roteiros específicos.

Tudo isso para atender o grande desafio do segmento: satisfazer um número cada vez maior de consumidores finais que exigem entregas em tempo recorde, rastreabilidade, sincronização da distribuição em função da procura, além de múltiplos pontos de recolha e logística reversa. Entre seus pnncpais parceiros estão os Correios, DI-L Direct Express e Total Express. 4. 1 Submarino O Submarino foi lançado em São Paulo no dia 3 de novembro de ggg — na época já era o maior site de vendas de livros, discos e brinquedos nas nações de língua portuguesa e espanhola. Obteve um faturamento superior a um milhão de reais logo em seu primeiro mês de vendas, conquistando 500 mil clientes em seis meses só no Brasil.

Flávio Jansen, exdiretor de tecnologia da empresa, relembra que havla uma oportunidade muito interessante no comércio eletrônico porque era uma maneira de criar uma empresa vendendo para o Brasil inteiro de um ponto único e com um custo melhor em relação ao varejo tradicional, por não possuir lojas físicas. Em 2003 0 site já disponibilizava erca de 700 mil produtos diferentes, divididos em 17 categorias. Possuia mais de um milhão de clientes atendidos e gerava um faturamento de 211,6 milhões de reais Possuía mais de um milhão de clientes atendidos e gerava um faturamento de 211,6 milhões de reais. Em 2004, a empresa completou cinco anos, sendo o único grande varejista nacional a não possuir lojas físicas.

Contudo, a única colsa virtual que a companhia possuía era o método de venda, pois contava com cerca de 450 funcionários trabalhando em um depósito de 15 mil m2 em Barra Funda, São Paulo. Seu estoque equivalia a 35 dias de faturamento. O segredo do equilíbrio financeiro, segundo Jansen, foi criar uma operação online que não seria reinventada a todo minuto. Dois anos depois, no entanto, a firma teria que se recapitalizar. “Levantamos dinheiro, mas consumimos dinheiro e chegamos ao ponto em que crescer usando dinheiro próprio era arriscado”, avalia o dlretor de tecnologia, que abriu capital na Bolsa de Valores de São Paulo (Bovespa) em 2005.

Pelo IPO (Initial Public Offer), o Submarino não só traria segurança para financiar suas próximas manobras estratégicas, como também recompensaria seus investidores iniciais. Em 16 de novembro de 006, cada ação da empresa estava avaliada em 48,69 reais. No terceiro trimestre do mesmo ano, o lucro por ação do Submarino aumentou 88% comparado ao mesmo período de 2005 – passou de 18 para 34 centavos de real. Com a capitalização, a empresa conseguiu, por exemplo, transferir seu Centro de distribuição para Osasco, em março de 2005. O novo local também se tornou sede da empresa e conta com o dobro de funcionários. “Já tivemos situações em que as pessoas se assustavam olhando nosso depósito e imaginavam que eram cinco pessoas em uma sala” – conta Jansen. Um dos grandes desafios do Sub