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AS ORIGENS DA GERENCIA * Como começa o CAPITALISMO INDUSTRIAL? * O que é capitalismo industrial ? O capitalismo industrial é uma nova fase desse sistema econômico, que surge em meio a um processo de revoluções políticas e tecnológicas, na segunda metade do século 18. Com essa nova fase é superado o capitalismo comercial, também chamado de mercantilismo, que surgiu em fins do século 14 e vigorou até então. Muitos fatores econômicos, sociais e políticos contribuíram para o capitalismo. Trabalhadores sob – Mera aglomeração ova forma de OF9 p – Os métodos eram os mesmos dos artesãos Comprava-se o trabalho * como surge a necessidade da GERÊNCIA? – Trabalho cooperativo * Ordenar operações * Controlar estoques * Definir prioridades * Atribuir funções * Organizar compras e pagamentos 2. 1. 1 A FUNÇÃO DA GERÊNCIA Quando a gerência é estudada como uma disciplina acadêmica (FREEMAN, op. cit. e SISK e SVERDLIK, op. cit. e SENLLE, 1992), é importante op. cit. ).

Este deve ser subdividido, e cada parte componente discutida separadamente. Na prática, um gerente pode (e isso ocorre com freqüência) executar simultaneamente, ou ao menos de forma continuada, todas ou algumas das seguintes quatro unções: planejamento, organização, direção e controle (SISK e SVERDLIK, op. cit. ). PLANEJAM ENTO: é o início da gerência (do ato de gerenciar). Primeiramente, deve-se verificar a situação em termos externos, os fatores sobre os quais não se tem controle e que afetam a organização, e internos, condições atuais.

Após a análise destes fatores, se tem uma visão do motivo da existência do grupo e de sua função. É possível, então, definir os objetivos a atingir, que sejam claros, mensuráveis, específicos e desafiadores, calcados em consenso e dentro do tempo e espaço. As estratégias servem para se alcançar os objetivos. Elas têm de ter as suas mesmas características. Em seguida, deve-se programar as atividades para se saber quem vai fazer o quê e quando.

ORGANIZAÇÃO: criar órgãos é definir as atividades a executar, agrupá-las em cargos, definir quem faz cada uma delas, formalizar autoridade e responsabilidades, traçar linhas de comunicação entre os cargos e clarificar normas e regras para um trabalho eficiente. DIREÇÃO: para o trabalho ser eficiente (relação custo/benefício) as pessoas precisam ver sentido no que estão fazendo. Elas precisam de desafio e confiança, por equipe e o que as pessoas precisam para acreditar nos objetivos propostos. Tem relação com liderança, satisfação e motivação no trabalho.

CONTROLE: plano feito, boa organização, clima adequado, mas o fundamental é o acompanhamento completo de todas as tarefas anteriores para que os objetivos sejam atingidos. Tudo •sso preserva a saúde do processo de trabalho como também a realização de metas. A ação corretiva do controle dá lugar, quase invariavelmente, a replanejamento dos planos; e é por isso que muitos estudiosos do processo gerencial onsideram ambas funções como parte de um ciclo contínuo de planejamento-controleplanejamento e SVERDLIK, op. cit. ).

De acordo com os aspectos aqui relatados, a gerência das organizações é a extensão de seu compromisso com suas metas e propósitos; é, em grande parte, o resultado da clareza e maneira com que os objetivos são estabelecidos. Sem objetivosl não há necessidade de uma organização; e quando é possível cnar uma organlzaçao sem um propósito estabelecido, esta se deteriora rapidamente, terminando por dissolver-se. Também uma organização existente que deseja ter uma meta a ual dirigir-se deve remodelar seus objetivos se quiser sobreviver. ? evidente que sem uma organização não há necessidade de gerentes ou processo gerencial; todavia, os objetivos são considerados fundamentais ara o processo gerencial. Os objetivos podem result 3 DE 9 individuais ou ndependentemente da inclusão ou não da fixação de objetivos como parte do planejamento, há unanimidade que os mesmos são importantes no processo gerencial. 2. 1 . 2 GERENTE: autoridade e habilidade O administrador é a pessoa que tem sob sua responsabilidade o desempenho de uma ou mais pessoas de uma organização.

Ele consegue resultados por meio de sua empresa e das pessoas que nela trabalham. Para isso, planeja, organiza, dirige, controla os diversos recursos visando à realização de objetivos específicos (SCHERMERHORN Jr, HUNT e OSBORN, 1999). Ocorre que o gestor faz as coisas por meio das pessoas, motivo pelo qual elas ocupam posições fundamentais nos negócios de todas as organizações. São normalmente chamadas de subordinados, funcionários, colaboradores, parceiros ou empreendedores internos.

Verdadeiramente o papel do administrador é algo vital ? sociedade, uma vez que le determina se uma instituição social pode servir à comunidade ou somente desperdiçar talentos e recursos. O rumo e a direção das organizações são ditados pelo administrador, que lidera as pessoas e decide como os recursos organizacionais devem ser colocados e usados na consecução dos objetivos da organização. São atividades que se aplicam em qualquer nível da empresa (ROBBINS, 2000). O sujeito que ocupa posição de erência não pode depender apenas da 4DF9 liderança.

Vários ocupantes de posições formais têm grande liderança informal sobre seus subordinados. Outras vezes, a autoridade formal legitima a liderança. Isso acontece quando um sujeito é escolhido pelo voto para ocupar uma posição de poder (BERNARDES e MARCONDES, 2000 e MAXIMIANO, 2000). Estilo de Gerência é um fator que mostra a forma predominante ou o comportamento típico da ação do gerente no relacionamento com a equipe, no processo de influenciar indivíduos ou grupos para atingir os objetivos (KOYS e DeCOTllS, 1991 Alguns gerentes perguntam: como atuar para garantir melhores resultados?

Qual o estilo mais adequado de gestão a ser adotado? Na verdade não há uma resposta única e erfeita de gerenciar para garantir o êxito na atuação. Ocorre que alguns estilos de gestão tendem a facilitar o envolvimento da equipe com o trabalho. A forma como os gerentes agem com os seus subordinados é influenciada pela idéia que o gestor tem deles, além de sua própria subjetividade e das circunstâncias do ambiente. Preocupadas com a defasagem conceitual de seus gerentes, muitas empresas começaram a treiná-los com as mais modernas técnicas de liderança disponíveis no mercado.

O gestor pode assumir os mais variados papéis que a situação exigir. Em alguns, le é um chefe enérgico; em outros, ele é brando e democrático. Em certos momentos ele delega, em outros dete pumas situações procura S enquanto em outros desaparece por algum tempo, mostrando-se distante e ausente. Tudo dependerá das circunstâncias, que orientará o gerente na escolha da “forma” a ser empregada, uma vez que há sempre um “estilo” mais adequado para cada situação (CARBONE, 1992). Carbone (op. cit. afirma que as teorias gerenciais defendem a idéia que a eficácia da gerência depende substancialmente do exercício efetivo da liderança, o que sem dúvida alguma tem levado muitas organizações a se reocupar com o assunto. Esta dissertação abordará os estilos de gerência sob o enfoque do estilo de liderança, visto que há uma relação de dependência e correlação. 2. 1-3 TIPOS DE GERÊNCIA Em muitos casos a gerência cumpre diversas funções porque a pessoa que desempenha essa função tem que se desenvolver como administrador, supervisor, delegador etc; daí, a dificuldade de estabelecer uma definição concreta desse termo.

Gerência é um processo. Em uma empresa não é só o gerente que tem funções gerenciais, mas também os supervisores, chefes, diretores e líderes, apesar de seus argos terem outras denominações. Há alguns tipos de gerência, como os listados a seguir. Gerência patrimonial é o tipo de gerência em que em uma propriedade, os principais postos de formulação de princípios de ação e uma proporção significativa de outros cargos superiores d são distribuídos para suas possibilidades de sobrevivência são poucas nas sociedades industrializantes modernas.

Ela existe quando a propriedade em altos cargos decisivos e os postos administrativos chaves estão assentados sobre a base. Relaciona-se com afiliação e lealdades politicas (SISK e SVERDLIK, op. Cit. ). A Gerência por objetivos se define como o ponto final, o objetivo, a meta para a qual a gerência dirige seus esforços. O estabelecimento de um objetivo é um efeito, a determinação de um propósito, e quando se aplica a uma organlzaçao empresanal, se converte no estabelecimento da razão de sua existência (SISK e SVERDLIK, op.

Cit. ). Na década de 70 surgiu a gerência estratégica para fazer face aos desafios de uma nova época de mudanças velozes e de muita magnitude (MOTTA, 1995). Segundo Ansoff (1972, p. 2) O gerenciamento estratégico é relacionado com o estabelecimento de bjetivos e metas para a organização, segundo um conjunto de relações entre a organização e o ambiente e que a capacita a alcançar objetivos, que permanecem ajustados às demandas ambientais.

Um certo consenso existente entre os teóricos do tema (MOTTA 1995 e ANSOFF, AVNER et alli, 1973), no que diz respeito à experiência acumulada das organizações em eficácia gerencial no mundo atual, depende basicamente da capacidade do administrador em pensar estrategicamente. A imprevisibilidade, a rapidez e a varia ão das mudanças econômicas, sociais e Empresas convencionais, fortemente posicionadas no mercado, esapareceram em questão de poucos anos, ao mesmo tempo em que surgiam outras empresas, que, em poucos anos, transformavam-se em gigantes (CARBONE, op. cit. ). Na opinião de Motta (op. ito, a gestão estratégica está basicamente preocupada com: (a) desenvolver novas formas de análise antecipatória, permitindo, à organização uma compreensão mais clara das possibilidades e necessidades do mercado futuro e, consequentemente, dos caminhos e ações a serem tomados; (b) agilizar o processo decisório, condição indispensável para que a empresa tenha a versatilidade e fluidez ecessárias para concorrer dentro de um mercado cada vez mais instável, dinâmico e inseguro; e (c) estimular a geração de novas idéias, de forma a permitir à empresa a competitividade necessária para o alcance do sucesso empresarial.

Em resumo, a gerência estratégica é um modelo de gerência preocupado fundamentalmente com a adaptação da organização ao ambiente. Conceitualmente, o modelo não despreza nenhuma outra corrente teórica. A organização não deve ser vista mais como um órgão independente, autônomo, voltado para questões intrínsecas. A organização moderna é vista omo essencialmente ligada, antenada ao mercado, à clientela, aos fornecedores, num clima permanente de articulação e negociação entre as partes.

Assim, não se pode mais conviver com aquele estilo administrativo isolado, voltado para as atividades- ontrolador e autocrático. 8 moderna, para se preparar para esse novo desenho do mercado, está muito preocupada com o humanismo organizacional, com a democratização das relações do trabalho, com o processo negocial, com as demandas do ambiente e com uma nova dimensão do uso do poder na organização (MOTTA, op. cit. ). Motta (op. cit. p. 02), comentando sobre a implantação da visão estratégica na organização, acrescenta outros pontos para uma orientação estratégica por parte do gerente: para agir estrategicamente, o dirigente deve atentar sempre para as seguintes dimensões: a) análise e questionamento permanente da missão sócio-econômica ou propósito final da empresa, no sentido de mantê-lo não só viável, mas relevante e exitosa na ambiência em que opera; Spink (1997) afirma que as ideologias gerenciais formam parte de uma ideologia mais ampla destinada ao trabalho em si, a convencer as pessoas levar a sério tarefas que sabem ser insignificantes.

O discurso gerencial está inserido no discurso organizacional, sendo parte importante, movendo-se e ajustando- se no campo em mutação do conflito social. Rowe (2002, p. 10) reforça essa afirmação quando diz que “as decisões e as atitudes tomadas voluntariamente por gerentes e funcionários todos os dias acabam por determinar a estratégia emergente”. Eo autor finaliza (op. cit. , p. 18) afirmando que “lidar com o paradoxo de liderar e gerenciar é difícil, mas é possível para uma massa critica em organizações qu am o controle g