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Redesenho de processos A gestão os processos muitas vezes atinge o limite de sua capacidade de maximizar sua produtividade. Condições estruturais, novos objetivos e estratégias organizacionais, transformações da base tecnológica, alterações de expectativas dos clientes, mudanças legais, obsolescência de sistemas e equipamentos e outros motivos podem levar à identificação da necessidade de realizar transformações estruturais nos processos, o chamado redesenho dos processos. A decisão de redesenhar processos exige uma cuidadosa Swipe to view next page reflexão prévia. ? pre OF9 stabelecer diretrize orl para os processos re enha de integração e inter costumam ter, norm di fícios pretendidos e anto às expectativas , face ao alto nível s organizacionais orrer a algum tipo de priorização. Especialmente em organizações muito grande e complexas, ou em cadeias de suprimentos de políticas públicas que envolvem um grande número de organizações, é impossível intervir em um número muito grande de processos simultaneamente, exceto em algumas situações onde uma tecnologia totalmente nova é implantada, normalmente através de um novo sistema de informações integrado.

Supõe-se que o redesenho de processos produza benefícios concretos como a promoção de mudanças de vulto nas práticas de trabalho da organização; a Incorporação de novos valores, novas tecnologias e novos princípios; e a ampliação significativa da eficiência e da eficácia dos processos. Entretanto, diferentes caminhos caminhos podem ser escolhidos. Por exemplo, pode ser necessário escolher entre um novo desenho do processo baseado na aplicação de um volume significativo de recursos em tecnologias de ponta ou no emprego de tecnologias menos avançadas somado a um investimento pesado em capacitação de equipe.

Esse estabelecimento de orientações gerais para a tomada de decisão deve presidir todas as ações do redesenho do processo. É possível apontar alguns exemplos de diretrizes de redesenho que podem ser adotados: • Mudar foco dos procedimentos internos para o atendimento às demandas do cidadão. • Eliminar todas as perdas com lentidões, gargalos, retrabalho, duplicidade de atividades, atividades que não agregam valor ao cliente etc. • Reduzir variância no desempenho do processo. • Melhorar a comunicação entre as áreas. ?? Automatizar o que for poss[vel, aproveitando o máximo a TI. • Padronizar o atendimento. Seleção de processos prioritários para redesenho A seleção dos processos prioritários para redesenho implica uma visão estratégica dos processos da organização. Isto exige a compreensão de quais são os objetivos e estratégias da organização, a identificação dos fatores críticos para o sucesso da estratégia e a definição de quais são os processos com maior impacto sobre esses fatores críticos. ? pouco recomendável investir uma grande energia em um rocesso que tem pouco impacto estratégico, se há aior impacto, que também lugar de destaque no processo de seleção de prioridades para edesenho. ROTONDARO (2006, p. 40) aponta dois critérios centrais para a seleção de projetos a redesenhar: a importância estratégica do processo e o seu desempenho atual. Processos de baixo desempenho e alta importância estratégica são naturalmente os objetos prioritários de intervenção. ? possível estruturar uma matriz para classificação dos processos, como apresentado abaixo na Figura 1. [pic] • Figura 1 – Matriz Desempenho x Importância Estratégia dos Processos (adaptado de ROTONDARO, 2006). A análise dos resultados dessa matriz pode ser completada com outras iniciativas: ?? Identificação dos macroprocessos e processos com relacionamentos críticos com outros, o que exige a elaboraçào de um mapa de relacionamentos dos processos e macroprocessos. • Análise de oportunidades de ganhos e eliminação de lacunas de eficiência nos processos atuais. ?? Análise de oportunidades de ganhos de qualidade dos produtos dos processos. • Análise da viabilidade política, econômica e técnica da intervenção nos processos. • Etapas do redesenho • Elaboração do projeto de redesenho: • Nesta etapa, é elaborado um projeto de redesenho que deve orientar as aç ões posteriores. Este projeto deve prover ? equipe envolvida definiçõe po do trabalho; método; 3 possível, devem ser expressos através de indicadores de desempenho.

Podem referir-se a necessidades dos clientes, como, por exemplo, a redução de prazo de atendimento; ou a demandas e diretrizes institucionais, como a redução de custos unitários dos serviços. Mapeamento do processo: O mapeamento do processo é a atividade que se realiza para levantar informações completas acerca do funcionamento do processo, em suas múltiplas dimensões, para permitir a posterior análise e critica. Esta etapa inclui: Identificação da missão do processo.

Caracterização do processo, com a identificação dos limites do processo, fornecedores, entradas, processamento, saídas, clientes e suas necessidades, eventos de disparo e de conclusão. • Registro do fluxo do processo: representaçao gráfica da maneira como o processo é executado, Inclusive com a decomposição do processo em subprocessos elou atividades: permite identificar as atividades componentes do processo, suas entradas e saldas, as responsabilidades e áreas funcionais envolvidas no processamento. Análise e critica do processo

Uma vez mapeado o processo, procede-se à Identificação das disfunções do processo. As disfunções mais comuns são: nadequaçao de entradas e saídas; Falhas na padronização de informações; Tempos de espera (fluxo 4DF9 • Sobrecarga ou ociosiodade de unidades funcionais e trabalhadores envolvidos. As disfunções, uma vez identificadas, devem ser priorizadas, pois é comum não ser possivel resolver todas, por questões de viabilidade ou oportunidade. para a priorização, é necessário combinar gravidade da disfunção, urgência na solução e tendência no caso da inação sobre ela.

Essa é a chamada ferramenta GIJT, apresentada no quadro abaixo: Quadro 1 – Ferramenta GUT [PiC] Identificação e seleção de possibilidades de melhoria do processo Tendo sido concluída a análise e critica do processo, é possivel proceder à Identificação e seleção de possibilidades de melhoria do processo. Normalmente essas melhorias envolvem: a) Revisão das atividades: Projeto de novo processo O projeto do novo processo, redesenhado, deve fornecer informações para o processo de desenvolvimento de soluções informatizadas, para a capacitação da equipe e para os gestores do processo.

O projeto deve conter: a) Especificação do novo • Diretrizes para o novo processo hipóteses) S fatores mais relevantes pode-se destacar: Disponibilização de tempo pelas equipes internas. Fornecimento de dados e informações (quantitativos e qualitativos) sobre o desempenho dos processos atuais. • Priorização do redesenho de processos que tenham impacto relevante sobre as oportunidades e ameaças criticas.

Especialmente no setor público, os riscos de insucesso são muito grandes, pelas dificuldades legais, indisponibilidade de recursos, incertezas politicas e descontinuidade administrativa. ? elevado o custo de iniciar um processo de redesenho de processos e interrompê-lo, ou de concluí-lo sem não lograr implantar as modificações previstas de forma a garantir efetivos ganhos de eficiência ou eficácia do processo. Não se trata somente do prejuízo financeiro, mas, principalmente, de desmobilização e resistência a novas iniciativas empreendidas futuramente.

Numa análise e desenho de novos processos, a EQUIPE NTERFUNCIONAL DE PROJETO é o motor da mudança. Embora num projeto existam sempre os papéis indispensáveis de patrocinador e coordenador, é a equipe do projeto que será responsável pelo desenho do novo processo e pela sua implantação direta. Jamais um resultado efetivo será obtido em qualquer organização, de qualquer setor ou porte, se as idéias (projetos) não forem materializadas por uma equipe integrada, que irradia a implantação para as demais pessoas envolvidas.

Assim, exemplificando: mesmo no estudo de um determinado processo, digamos de produção industrial, é necessário que na equipe estejam presentes funcionários representantes das áreas de vendas, compras, logística e de cad estejam presentes funcionários representantes das áreas de endas, compras, logística, e de cada linha de produção, além de funcionários das áreas financeiras, de tecnologia da informação e de recursos humanos, pois o processo de produção é diretamente dependente do processo de vendas e de compras, e é fornecedor direto do processo de produção, tendo também interface com processos financeiros.

Além disso, na etapa de implantação de um novo processo, além das demandas que serão geradas para essas áreas, serão geradas demanda para as áreas de Tecnologia da Informação e de Recursos Humanos. O passo seguinte é desenhar o processo Como funcionará. São inputs para tanto o plano do projeto e benchmarkings realizados, assim como workshops de Best pratices e informações de mercado (concorrência, clientes, fornecedores e legislaçáo,regulamentações a serem obedecidas).

O novo processo deve incorporar novas atividades que agreguem valor ao negócio, eliminar atividades desnecessárias e que possam ser desempenhadas pelo uso customizado de tecnologia, e pode ser mapeado através do custeio ABC. Cada processo mapeado tem suas atividades e especificações para procedimentos da qualidade e requisitos para desenvolvimento de sistemas. A documentação do processo pode ser realizada em ferramenta de flow-chart, mas a melhor alternativa é a utilização de ferramentas de automação de processos já na fase de modelagem.

Ferramentas de workflow ou BPMS já preparam a modelagem para posteriores desenvolvimentos de serviços da tecnologia da informação. No entanto, após o novo desenho do processo e da análise da base tecnológica atual, numa análise de custo novo desenho do processo e da análise da base tecnológica atual, numa análise de custo x benefício, pode-se chegar à conclusão de que se deve adquirir um novo sistema.

Então, a partir do ovo processo desenhado podem se remitidas as RFls (Request for Information), que são documentos para coletar dados da qualidade de serdiços ofertados por possíveis fornecedores frente à nova demanda do novo pacote de sistemas para atender às especificações do novo processo, e, na seqüência, a emissão de uma RFP (Request for Proposal) constando todos os novos requisitos de tecnologia para serem atendidos pelo novo Por detrás da Modelagem de Processos, que reflete o negócio da empresa, está a Modelagem Tecnológica (no desenho acma na caixa de pano de fundo, em verde), que consiste no alicerce para gerenciamento dos Processos (Bl por BPMs – Business Process Management).

Essa arquitetura envolve os sistemas operacionais, sistemas de Banco de Dados, os Sistemas Integrados de Gestão (ERPs) e todas as demais aplicações que apóiam a execução e gerenciamento dos processos, tais como sistemas de CRM, Suply Chain, Worfklows, GED, Certificação Digital, EDI e metodologias da Tecnologia da Informação que garantem a Governança em TI (tais como CMVII, SOA ITIL e Cobit). Como se pode deduzir, um desenho de permacultura é um processo importante e não se pode improvisar. Requer sem dúvida, que desenvolvemos toda uma série de abilidades que no curso natural de nossa educação estão fomentadas cada vez menos. ? notório, nos ambientes de permacultura, que quando queremos instalarmos em algum lugar, especialmente se este se encontra na natureza, é conveni 8 queremos instalarmos em algum lugar, especialmente se este se encontra na natureza, é conveniente esperar pelo menos um ano antes de realizar desenho algum, justamente para dar esse processo de observação e recolhimento de dados na possibilidade de surgir coisas novas e que nos ajude a compreender as interações que ali estão se dando, sem as quais, staremos destinados a recair na maneira habitual de fazer as coisas que tanto danificam a nossa mãe Terra…. seremos capazes de esperar tanto??? FDOD = Análise de pontos fortes, pontos débeis, oportunidades e dasafios de uma situação. PNI = Individuar os aspectos positivos, negativos, os interessantes de uma situação. Análises de Necesidades Se trata de individuar cada uma das necessidades e as maneiras de soluciona-las o mais localmente possivel. Análises de Elementos = Individualizar Necessidades, produtos e características dos elementos chaves do desenho.

Nos ajudará conectar as necessidades de uns (inputs) com os produtos de outros (outputs). As caracter’ siticas (o comortamento) nos ajudaram a saber como um elemento se pode utilizar de outras maneiras (multiplas funções). Elementos nas Zonas = Estudar em que zonas colocar cada elemento, estudando quantas vezes se necessita visita-lo ao longo do ano ou quantas vezes necessitam nossa visita. Quantos mais visitas se necessitam mais perto da casa devem estar. Análises de abundancias e limitacóes = Identificar problemas, vantagens, abundâncias e soluções. E uma ferramenta muito útil tanto na fase de investigação como na fase de revisão. g