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Remuneração variável Na legislação trabalhista, as gratificações pagas aos empregados são descritas como um ato de liberalidade do empregador, visando o reconhecimento, a motivação individual ou atendendo a uma estratégia da corporação. Esta é a regulamentação prevista no parágrafo 1a, do artigo 457, da CL T: da natureza sala ial. Esta liberdade jurídica pode e tem sido cada vez mais usada como integrante do planejamento estratégico das empresas, já que este procedimento é livre o bastante para adaptar-se à sua cultura e metas.

A remuneração variável consiste dos benefícios concedidos por uma empresa aos se formas, através de gr OFS nos lucros ou resulta s, p, • cartão de crédito, veí convênios médicos e cursos etc. e vir de diferentes ônus, participação ria, aportes em guéis/hab ‘tação, cia complementar, usar esta ampla gama de possibilidades como composição de uma cultura de remuneração variável é uma maneira moderna de recompensar os trabalhadores e uma excelente ferramenta para a retenção/atração de funcionários.

A elaboração de uma politica clara de benefícios e extremamente benéfica para o ambiente orporativo, além de ser um fator motivacional e de aumento de produtividade decisivo. Entretanto, é preciso tomar cuidado para que isto seja posto de maneira clara e comunicado amplamente ao time de funcionários. Ter regras claras para a obtenção de cada benefício é essencial. É preciso estruturar-se para utilizar esta ferramenta, ter uma cultura de avaliação objetiva e uma excelente comunicação no que se refere às metas individuais.

A remuneração variável é uma maneira do RH tornar-se ma mais estratégico, elaborando uma política de remuneração que irva como um incentivo para o aumento da produção e do aperfeiçoamento individual. Principais características – São programas, cujos pagamentos estão condicionados ao atingimento de resultados ou de objetivos previamente estabelecidos. Os programas de remuneração variável em seu desenho contemplam: -critérios de elegibilidade (seleção dos participantes no plano), -modelo( s) do programa( s) (bónus, PI_R, etc. , -níveis de premiação (montantes a serem pagos, conforme o atingimento de metas), -indicadores de desempenho (variáveis para quais serão estabelecidas as metas do plano), metas de desempenho (representam os objetivos ou padrões de desempenho estabelecidos para o pagamento de incentivos), -formas de cálculo dos bônus -forma de pagamento (freqüência e estrutura de pagamento das premiações) -freqüência do plano, -aspectos administrativos do plano. > Modelos mais freqüentes – Podemos agrupar os diferentes modelos em duas categorias principais: incentivos de curto prazo (até um ano) e de longo prazo (dois anos ou mais).

Os modelos mais comuns são: bônus, participação nos lucros / resultados, comissão ou incentivos de vendas e “stock ptions” (ações). No caso de incentivos de curto prazo existem dois principais modelos de desenho: Incentivos (goalsharing e target): as metas são estabelecidas para cada indicador de desempenho e a premiação varia proporcionalmente das mesmas. Participação (gainsharing, profit sharing e comissões): a premiação consiste em uma ercenta em fixa de um indicador financeiro (lucro líquido, v combinações possíveis para programas mistos. Indicação – Antes de adotar um sistema de remuneração variável deve-se considerar o modelo de gestão da empresa, nos seguintes aspectos: filosofia de remuneração (agressiva, moderada ou conservadora), – perfil da população (nível de exposição e risco), – estatégia de negócios, – estágio de maturidade do negócio, interesses dos acionistas > População – Tipicamente o modelo é adotado para os níveis executivos (dos gerentes sêniores para cima) são elegíveis a bônus e Incentivo de Longo Prazo (ILP).

Normalmente, as áreas de vendas têm programas específicos e independentes. Os demais níveis são elegíveis a programas de participação nos resultados. > Percentual – É importante que os montantes sigam as diretrizes stabelecidas na estratégia de remuneração, em termos de nível de competitividade desejado (exemplo: mediana, 3. 0 quartil) e mix da remuneraçao ( exemplo 70/30, 60/40). Normalmente, é estabelecida uma faixa de premiação ao redor do valor central (target) de 50% a 150%.

Alguns programas também estabecem um valor máximo (teto). Porém, limites podem desmotivar a superação de metas. Cabe salientar que a faixa de premiação estabelecida varia conforme porte da empresa, segmento de atuação e área organizacional. Consulte pesquisa salarial, realizada pela Towers Perrin com 80 randes empresas de diferentes setores, que apresenta valores estipulados para cargos do os níveis hierárquicos. 3 encargos trabalhistas, através de previdência privada.

E de acordo com a Lei n. 0 10. 101 , as empresas que desenvolverem programas de remuneração variável com o aval dos seus sindicatos não incorrerão no princ[pio da habitualidade nem encargos trabalhistas (INSS, FGTS, 13. 0 etc. ), podendo ainda deduzir as participações como despesa operacional para efeitos de apuração do lucro real. > Tributação – No caso do trabalhador somente incidirá o imposto e renda tributado na fonte, conforme tabela progressiva. Vantagens – Atrair, reter e motivar os profissionais com o perfil desejado, relacionar a estratégia de remuneração aos objetivos do negócio, direcionar e enfatizar os comportamentos desejados, premiar desempenhos diferenciados, incentivar a comunicação interna, acompanhar a prática de mercado, compartilhar riscos e resultados, reduzir custos fixos e alinhar interesses dos funcionários aos dos acionistas. > Negociação – “Pode ser negociada ou não” negociada no contrato coletivo. Depende da estratégia adotada pela empresa.

Caso a empresa desejar usufruir dos benefícios da Lei 10. 101 (PLR) deverá cumprir, conforme o artigo 2. 0 da Lei 10. 101, ou seja, ‘ A participação nos lucros ou resultados será objeto de negociação entre a empresa e seus empregados, mediante um dos procedimentos a seguir descritos, escolhidos pelas partes de comum acordo: – comissão escolhida pelas partes, integrada, também, por um representante indicado pelo sindicato da respectiva categoria; II – convenção ou acordo coletivo. > Tendência -mais empresas oferecendo ara mais niveis e valores mais altos, 4DF5 elacionados a criação de valor econômico, -metas baseadas no desempenho da concorrência, -diferimento de parte da premiação (exemplo: nível executivo somente) -uso de programas específicos para projetos. > Vantagens e perigos mplantar a remuneração variável em algumas áreas da empresa é uma das grandes medidas que o empreendedor pode tomar para acelerar seu crescimento.

Um salário variável oferece duas grandes vantagens. Primeiro, ao permitir a meritocracia, em que os bons funcionários ganhem mais, esse sistema ajuda a reter e atrair grandes talentos para a companhia. Segundo, estimula todos os empregados envolvidos na remuneração variável a sempre se esforçarem mais e darem mais resultados, pois parte disso será revertida para seu salário.

Mas, se o salário variável pode trazer vantagens para quem o implantar, muitos também são os perigos em que o empresário pode incorrer. Uma remuneração variável implantada de maneira incorreta é muito pior do que um salário fixo. Se a proposta variável não for muito bem pensada e assertiva, será preferível que se mantenha simplesmente um salário tradicional. Para que o empreendedor colha os bons frutos da remuneração variável, sem incorrer nos seus perigos, seguem dois cuidados importantes. – Não troque quantidade em detrimento da qualidade. Se for utilizar a quantidade como meta, use-a Junto um indicador de garantia da qualidade 2 – Os indicadores devem ser simples e fáceis de medir. Se forem muito complicados, os funcionários nao os entenderão. Se forem difíceis de medir, além de custosos, não serão precisos, e isso pode dar margem para desconfianças e ruídos na relação com seus empregados. S