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CASO INTRODUTORIO Infotec Eletrônica Alexandre é um poeta. Seu sonho é comandar uma empresa ágil e criativa, capaz de enfrentar uma acirrada competição no mercado de eletrônica. Ele sabe que o velhos paradigmas organizacionais precisam ser rapidamente substituídos por novos modelos de redes de equipes internas altamente integradas e coesas. Sabe também que os velhos paradigmas culturais devem ser substituídos por uma mentalidade nova e aberta que transforme cada funcionário em um empreendedor interno e proprietário de sua a se dispõe a tudo.

Co desenvolver um nov po com a ajuda das pes tecnologia e nem de -p next page isso, Alexandre Eletrônica, quer vancar sua empresa sico não é de a é simplesmente de direção e de impulsão das pessoas. A direção é o processo de guiar as atividades dos membros da organização nos rumos adequados. Esses rumos, naturalmente, são aqueles que levam ao alcance dos objetivos organizacionais e, de preferência, atendam também aos objetivos pessoais dos membros.

A direção envolve a focalização nos membros organizacionais como pessoas e a abordagem de assuntos como moral, arbitragem de conflitos e o desenvolvimento de boas relações entre os indivíduos. CONCEITO DE DIREÇAO A direção é a função administrativa que se refere ao relacionamento interpessoal do administrador com os seus subordinados. Para que o planejamento e a organização possam -lal Studia controle – são impessoais, a direção constitui um processo interpessoal que determina as relações entre os indivíduos.

A direção está relacionada diretamente com a atuação sobre as pessoas da organização. Por essa razão, constitui uma das mais complexas funções da administração. Alguns autores preferem substituir a palavra direção por liderança ou influenciação. A direção é uma função administrativa que se distribui or todos os n[veis hierárquicos da organização. No nível institucional, denomina-se direção; no nivel intermediário, é chamada de gerência e, no nível operacional, recebe o nome de supervisão de primeira linha.

Assim, quando falamos de direção, queremos dizer que, no nivel institucional, o presidente e os diretores dirigem pessoas; no nível intermediário, os gerentes dirigem pessoas e, no nível operacional, os supervisores dirigem pessoas, cada qual dentro de sua área de competência. Contudo, o processo é exatamente o mesmo para todos: lidar com as pessoas que lhes são ubordinadas, através da comunicação, liderança e motivação. DICAS Conceitos de Direção Dirigir é o processo de dirigir esforços coletivos para um propósito comum.

Dirigir é a terceira função administrativa que compõe o processo administrativo. Dirigir é o processo de guiar as atividades dos membros da organização nos rumos desejados. Dirigir é a maneira pela qual os objetivos devem ser alcançados através da atividade das pessoas e da aplicação dos recursos organizacionais. Dirigir significa interpretar os planos para as pessoas e dar as instruções e orientação sobre como executá-los e garantir o lcance dos objetivos. Quadro 14. A direção no organização. organizacional Amplitude Macroorientada. Institucional I Aborda a I Direção I Genérica I Conteúdo Tempo le I sintética organlzaçao como Intermediário Gerência Direcionada la longo prazo um todo. Menos genérica la médio unidade organlzaclonal separado. Microorientada. Operacional Aborda cada operação em I Aborda cada I mais detalhada I prazo I Detalhada I Supervisão lanalítica la curto fonte: Adaptado de Idalberto Chiavenato. Administração: teoria, 1994, p. 355. rocesso e prática, São Paulo, Makron Books, OS ESTILOS DE Dl 40 Administração: teoria, OS ESTILOS DE DIREÇAO um dos mais populares expoentes da teoria comportamental, Douglas McGregor publicou um livro clássico, em que procura mostrar com simplicidade que cada administrador possui uma concepção própria a respeito da natureza das pessoas que tende a moldar o seu comportamento em relação aos subordinados. Ele chegou à conclusão de que há duas maneiras diferentes e antagônicas de encarar a natureza humana.

Uma delas é antiga e negativa, baseada na desconfiança nas pessoas. A outra é moderna e positiva, baseada na confiança nas pessoas. McGregor denominou-as, respectivamente. Teoria X e Teoria Y. As pressuposições de cada uma delas estão no Quadro 14. 2. Quadro 14. 2 As pressuposições da Teoria X e da Teoria Y, segundo McGregor. Pressuposições da Teoria XPressuposições da Teoria Y • Detestam o trabalho e procuram evita-lo sempre. • São preguiçosas e indolentes. • Não têm ambição ou vontade própria. ?? Evitam a responsabilidade. • Resistem às mudanças. • Preferem sentir-se seguras na rotina. • Preferem ser dirigidas 4 40 confiar nas pessoas, porque elas não têm ambição e evitam a responsabilidade. Ele não lhes delega responsabilidades porque acredita que elas são dependentes e preferem ser dirigidas. Com todas essas restrições, o administrador cria um ambiente autocrático de trabalho, uma atitude de desconfiança, vigilância e controle coercitivo que não estimula ninguém a trabalhar.

Pessoas tratadas dessa maneira tendem naturalmente a responder com falta de interesse e de estímulo, alienação, desencorajamento, pouco esforço pessoal e baixa produtividade, situação que vai reforçar o ponto de vista do administrador, fazendo-o aumentar ainda mais a pressão, a vigilância e a fiscalização. A ação constrangedora do administrador provoca reação acomodada das pessoas. Quanto mais ele coage, tanto mais elas tendem a se alienar em relação ao trabalho. Quadro 14. 3 Os estilos administrativos segundo a Teoria X e a Teoria Y.

A administração pela Teoria X Teona Y Vigilância e fiscalização das pessoas. Desconfiança das pessoas. Imposição de regras e regulamentos. Descrença nas pessoas. Centralização das decisões na cúpula. Atividade rotineira para as pessoas. A administração pela Autocracia e comando. Pessoas como recursos pr s 0 ouvir opiniões, pois acredita que as pessoas sejam criativas e ngenhosas. Compartilha com elas os desafios do trabalho, porque pensa que elas são capazes de assumir responsabilidades, com autocontrole e autodireção no seu comportamento.

Esse estilo de administrar tende a criar um ambiente democrático de trabalho e oportunidades para que as pessoas possam satisfazer suas necessidades pessoais mais elevadas através do alcance dos objetivos organizacionais. Pessoas tratadas com respeito, confiança e participação tendem a responder com iniciativa, prazer em trabalhar, dedicação, envolvimento pessoal, entusiasmo e eleva- da produtividade em seu trabalho. A ação impulsionadora do administrador provoca uma reação empreendedora das pessoas. Quanto mais ele impulsiona, tanto mais elas tendem a tomar iniciativa e responsabilidade no trabalho.

Onde se situar? Qual o estilo de direção a adotar? Essa questão é simples. Em um modelo burocrático, provavelmente a Teoria X seria a mais indicada como estilo de direção, para submeter rigidamente todas as pessoas às regras e regulamentos vigentes. Porém, na medida em que se adota um modelo adaptativo, a Teoria Y torna-se imprescindível para o sucesso organizacional. Contudo, independentemente do modelo organizacional, o undo moderno está abandonando a Teoria Xe trocando-a definitivamente pela Teoria Y.

O Que Se Espera do Executivo As mudanças que ocorrem no mercado de executivos são um forte indicador de como t 6 40 para uma contratação, sobressaíram as seguintes características que correspondem a 71,1 6% das respostas: Características Capacidade de realizar e de assumir riscos Ética e integridade 6,53 Visão do futuro, capacidade de planejamento Orientação para processos, pessoas e resultados Habilidade em negociações e flexibilidade para mudança 6,55 6,06 6,05 5,60 Espírito inovador e criatividade Boa liderança

Boa educação universitária Energia e dinamismo Comprometimento com a organização 5,37 4,86 4,48 4,37 Boa comunicação e articulação; assertividade Habilidade para solucionar problemas Boa “química” com superiores / pares / subordinados 3,74 3,66 3,61 3,56 Conhecimento de idiomas Autenticidade/transparência 3,46 3,26 Ugo Franco Barbieri, um dos coordenadores da pesquisa, nota o destaque para o fator ética e integridade.

As empresas estão preocupadas com procedimentos éticos em relação aos clientes e funcionários. Querem lideranças autênticas e não pessoas que dizem uma coisa e fazem outra diferente. Outro tópico que mereceu destaque é a visão de futuro e a capacidade de planejamento. No geral, os resultados da pesquisa coincidem com pesquisas similares feitas nos Estados Unidos. OS SISTEMAS ADMINISTRA 40 continuum de alternativas para se lidar com as pessoas dentro das organizações.

Dentro desse filão, Likert, outro expoente da teoria comportamental, fez uma pesquisa, levando em conta algumas variáveis comportamentais importantes, como o processo decisorial, os sistemas de comunicação, o relacionamento interpessoal dos membros e os sistemas de punições e recompensas adotados pelas organizações. Processo decisorial: o administrador pode centralizar totalmente todas as decisões dentro da organização (centralização) ou pode descentralizar totalmente as decisões de maneira conjunta e participativa com as pessoas envolvidas (descentralização).

Ele pode adotar uma supervisão direta, rígida e fechada (estilo autocrático) ou uma supervisão genérica, aberta, democrática e orientadora que permita ampla autodireção e autocontrole por parte das pessoas (estilo democrático). Sistemas de comunicação: o administrador pode adotar fluxos descendentes de ordens e instruções e fluxos ascendentes de elatórios para informação (comunicação vertical e rígida) ou sistemas de informação desenhados para proporcionar acesso a todos os dados necessários ao desempenho (comunicação vertical e horizontal intensa e aberta).

Relacionamento interpessoal: o administrador pode adotar cargos com tarefas segmentadas e especializadas (cargos especializados, individualizados e confinados em que as pessoas não podem se comunicar entre si) ou desenhos de cargos que permitam o trabalho em grupo ou em equipe em operações autogerenciadas e auto-avaliadas (cargos enriquecidos e abertos).

Sistemas de punições e recompensas: o administrador pode dotar um esquema de punições que consiga a obediência através da imposição de casti os e medidas disciplinares (ênfase nas punições e no medo) a de recompensas 8 40 recompensas materiais e simbólicas para obter a aceitação, a motivação positiva e o comprometimento das pessoas (ênfase nas recompensas e no estímulo). Likert chegou à conclusão de que as variáveis comportamentais escolhidas para pesquisa variam como continuuns, como na Figura 14. . Sistema 1 Sistema 2 Sistema 3 Sistema 4 I centralizado monopolizado fechado precario confidencial proibido cerceado isolamento punições castigos egras descentralizado I democrático I aberto intenso envolvente incentivado I espírito equipe recompensas incentivos confiança Processo decisorial Sistema de comunicações Relacionamento interpessoal Sistema de recompensas/punições Figura 14. 1 As principais variáveis organizacionais, segundo Likert.

Em função dessa continuidade, Likert concluiu que existem quatro sistemas administrativos. Sistema 1: Autoritário-coercitivo No extremo esquerdo do continuum, o sistema I constitui o sistema mais fechado, duro e arbitrário de administrar uma organização. É totalmente coercitivo e coativo, impondo regras regulamentos e exigindo obediência rigida e cega. As decisões são monopolizadas na cúpula da organização.

O sistema impede a liberdade, nega informação, restringe o indivíduo e faz com ele trabalhe isoladamente dos demais. Há forte desconfiança com relação às pessoas e Impede-se qualquer contato interpessoal. para incentivar os subordinados a trabalhar, são utilizados punições e castigos – a motivação negativa – para gerar intimidação e medo e reforçar a obediência cega. Sistema 2: Autoritário-Benevolente O sistema 2 é também um sistema autoritário, porém b 0 DF 40