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Decimo terceiro salarios O FUNDAÇÃO COMUNITÁRIA DE ENSINO SUPERIOR DE ITABIRA – CENTRO DE PESQUISA póexGRADUAÇÃo E EXTENSÃO-CEPPE cassio Roberto nem se dão conta de que pode existir outros feixes de Idéias, com repercussões distintas no comportamento humano nas organizaçoes. Em virtude de o nosso comportamento tender a ser coerente om as nossas suposições ou pressupostos, as tentativas para influenciar os outros geralmente revelam algumas indicações, muitas vezes sutis e não necessariamente perceptíveis ou 1 conscientizadas, de que pressupostos sejam esses.

A maneira pela qual interagimos com os circunstantes normalmente comunica o que sentimos em relação às suas competências e níveis de confiança. As nossas suposições, crenças ou pressupostos sobre a natureza humana no trabalho são muito bem comunicados pela nossa linguagem corporal, posturas, pela maneira de dizer e olhar, pela tonalidade de voz e de acentuação e frases, bem mais até do que pelas próprias palavras que utilizamos. As implicações dessas nuances, principalmente de que não confiamos nas pessoas, afetam o desempenho Individual e coletivo.

Os nossos pressupostos, aplicados à realidade concreta do trabalho, exigem submissão e proporcionam poucas oportunidades de desenvolvimento pessoal e profissional Na verdade, a nossa descrença nas pessoas frequentemente conduz ao que McGregor chamou de profecia auto-realizável, isto é, a baixa expectativa leva ao desempenho baixo e o baixo desempenho reduz ainda mais a expectativa, que redunda em ior desempenho, e, assim a espiral de perda de qualidade cai cada vez mais no desempenho individual e em equipe.

A baixa expectativa se confirma no baixo desempenho, o que gera maior redução de expectativa e a consequente perda ainda maior de desempenho. A profecia auto-realiz 20F desempenho. A profecia auto-realizável gera uma conseqüência que tende a ocorrer apenas por ter sido enunciada. A própria enunciação, ou seja, a profecia transforma-se na causa da ocorrência do que se prevê ocorrer. O supervisor consciente ou não termina por profetizar o próprio desempenho de seus subordinados em função da expectativa de desempenho ue tenha deles.

Diz a Teoria X: “o trabalho é em si mesmo desagradável para a maioria das pessoas”. ora, se assim for, as organizações devem desenvolver práticas e procedimentos, processos de trabalho que considerem efetivamente esta realidade. Toda uma construção lógica comportamental, portanto de negociação, de intermediação e de argumentação, se dá em função daquilo que se acredita como verdadeiro. A Teoria Y não diz que o trabalho é agradável para a maioria das pessoas. Ela diz: “o trabalho é tao natural como o lazer, se as condições forem favoráveis”.

Ora, se o trabalho é desagradável para a malona das essoas, como diz a Teoria X, toda a lógica da organização vai se voltar ao desenvolvimento de processos que induzam as pessoas 2 produzirem. Diferentes práticas vão resultar dai em diferentes comportamentos, diferentes formas de negociação que levem as pessoas à realização de suas tarefas. Já para a Teoria Y o trabalho é tão natural como o lazer, se as condições forem favoráveis. Portanto, para os adeptos da Teoria Y o desafio é como criar condições favoráveis para que o trabalho seja realizado.

Diferentes suposições sobre a natureza humana determinam comportamentos inteiramente distintos. A Teoria X propugna por rát 30F a natureza humana determinam comportamentos inteiramente distintos. A Teoria X propugna por práticas organizacionais que induzam o indivíduo ao trabalho. Isto pode ser feito tanto por coação quanto por sedução, ambas em suas diferentes variantes. Já a Teoria Y prefere desenvolver ambientes e processos de trabalho que propiciem a participação e o engajamento daqueles efetivamente envolvidos na resolução das tarefas e atividades.

Diz a Teoria X: “as pessoas em sua maioria não são ambiciosas, evitam correr riscos, assumir responsabilidades e preferem ser dirigidas”. Ora, se a maioria das pessoas é assim, compete ? organização desenvolver ambientes, condições, cargos, atribuições, tarefas, atividades, processos de trabalho que reflitam esse conceito sobre a natureza humana no trabalho, que repercutam esta constatação, já que a tomam por verdade quase que de maneira absoluta. A Teoria Y não afirma o contrario da Teoria X, não diz que a maioria das pessoas é ambiciosa, quer assumir responsabilidades.

Apenas diz: “o autocontrole, freqüentemente solicitado no ambiente organizacional, se torna indispensável à consecução dos objetivos da empresa”. O autocontrole é possível desde que se desenvolvam ambientes de trabalho com s condições especificas para que ele se fomente, surja e brote. A função de um executivo que acredite nos pressupostos da Teoria Y será, então, desenvolver esses ambientes e processos favoráveis ou facilitadores ao autocontrole no trabalho. Duas linhas de conduta emergem da Teoria X.

Uma implica na compensação das deficiências humanas pela coação ou pelo constrangimento, ou seja, induzir as pessoas ao desempenho de suas funçõ humanas pela coação ou pelo constrangimento, ou seja, induzir as pessoas ao desempenho de suas funções por ameaças, punições, disciplina e estrito controle. A outra linha tenta seduzi- as ao trabalho através da concessão de gratificações, elogios, lisonjas e até mesmo manipulações. Na primeira linha de conduta a organização busca obter resultados através da pressão ou da coação. Na segunda, busca obter os mesmos resultados pela via da 3 sedução ou do encantamento.

Tanto numa linha de conduta como na outra está firmemente presente a descrença na capacidade humana de produzir. As duas acepções apenas se distinguem pelas práticas que utilizam para obter o que pretendem. Baseiamse, no entanto, na mesmíssima suposição sobre a natureza humana no trabalho, apenas a expressam de maneiras distintas. Embora bem diferentes nas duas maneiras de agirem, essas duas vertentes clássicas da Teoria X repousam no mesmo pressuposto de que o trabalho é antinatural para a maioria das pessoas, que, assim, precisam ser induzidas ? realização de suas tarefas.

O conceito gerencial sobre a natureza humana no trabalho tem decisivas implicações sobre o discurso e a prática adotada nas organizações, forma e conforma a sua lógica de argumentação, de intermediação de interesses e de negociação. Diz a Teoria X: “a criatividade e a iniciativa não são o forte da maioria das pessoas na resolução dos problemas das organizações”. Qual será a prática, então, de um gerente que se oriente por este postulado da Teoria X?

Ele dirá: é preciso criar funções, cargos, atribuições, trabalhos, que nao possibilitem a iniciativa já que a maioria das pessoas não é criativa, não tem ini trabalhos, que não possibilitem a Iniciativa já que a maioria das pessoas não é criativa, não tem iniciativa, quer apenas fazer “aquilo que está no gibi”, manter as práticas habituais de realização das tarefas. O que diz a Teoria Y sobre isso? “A criatividade e a iniciativa são a tônica encontrada nas pessoas efetivamente envolvidas na resolução dos problemas”.

O desafio a organização que caminha segundo esse pressuposto, que forja a sua lógica de comportamento, será como envolver, como comprometer, como engajar as pessoas naquilo que elas fazem, porque aí elas normalmente vão ser criativas e com iniciativa. Se você consegue fecundá-las com o trabalho, com o que fazem, naturalmente vão expandir os seus desempenhos. Já a gerência fundada na Teoria X buscará tarefas estreitas e bem definidas, que não possibilitem criatividade e iniciativa já que acredita inexistentes na maioria das pessoas. ? preciso apenas, dizem os adeptos da Teoria X, definir bem as tarefas e encaixar as pessoas elas. A Teoria Y tem sido equivocadamente interpretada como se sugerisse que se as pessoas se orientassem a seu bel-prazer, no cumprimento apenas de seus próprios critérios, tenderiam a apresentar resultados de desempenho bem superiores. Esta é uma distorção clássica do que seja aplicação de Teoria Y. 4 Em verdade, McGregor coloca que, sob condições adequadas de trabalho, as pessoas, e não necessariamente todas, poderiam se dedicar muito mais ao que fazem, com maior motivação, comprometimento e engajamento.

A coação e a manipulação, práticas conexas à Teoria X, são formas pobres de conduta essoal e da ação gerencial para extrair níveis de excel 6 OF formas pobres de conduta pessoal e da ação gerencial para extrair níveis de excelência de desempenho dos colaboradores. A verdadeira motivação advém de anelos internos, brota ou floresce de dentro das pessoas. Todo ser humano é um ser motivado. A motivação faz parte das pessoas. O problema, no entanto, é que nem sempre a motivação se volta para o trabalho. O mais das vezes se apresenta com mobilizações antiorganizacionais. ? preciso acentuar que o que está de fato envolvido não é uma mudança apenas tática do comportamento gerencial, mas fetivamente nos pressupostos, suposições ou concepções que embasam os comportamentos e as práticas adotadas pelos gerentes para a obtenção de melhores desempenhos individuais e em equipe. Falamos de teorias, conscientizadas ou não, que embasam os comportamentos e a aplicação das práticas no cotidiano das organizações. Para se tornarem mais objetivos em sua ação os gerentes precisam estar conscientizados dos pressupostos que orientam os seus comportamentos.

A diferença substancial entre a Teoria X e a Teoria Y se relaciona às crenças de cada uma sobre a natureza humana na situação de trabalho. Diferentes visões geram atitudes e comportamentos distintos. Determinam discursos e lógicas distintas de argumentação, de negociação e de administração do conflito e solução das divergências, de intermediação de interesses, de interlocução. Todo ato gerencial se fundamenta numa teoria, consciente ou não. Nenhum comportamento é fruto do acaso, despropositado.

Toda ação humana tem propósito. O ser humano é sempre motivado. Tem sempre um motivo, mesmo que muitas vezes não tenha consciência dele. A tarefa tem que motivado. Tem sempre um motivo, mesmo que muitas vezes não tenha consciência dele. A tarefa tem que ser em si motivadora, levar a compensações psicológicas. O desinteresse é consequência e não causa. O equívoco reside em diagnosticar as causas pelos efeitos. Diz-se que fulano é assim sem verificar o porquê, quais as causas da desmotivação ou do seu desinteresse.

As causas podem ser internas, de onde advém a verdadeira motivação, e causas externas, que são os estímulos ou incentivos, que só se sustentam enquanto estiverem presentes. Os estímulos externos são como uma bateria 5 enquanto a motivação advém de dentro, como se a pessoa que realiza a tarefa dispusesse de seu próprio gerador. O pressuposto fundamental da Teoria Y é acreditar que o ser humano seja intrinsicamente um ser motivado. Não há pessoa sem motivo. Sáo os motivos de cada um que o mobiliza a agir, a buscar realizá-los.

O desafio gerencial é compatibilizar os motivos das pessoas ao trabalho que realizam. Como encontrar o denominador comum de trabalhos que disparem as necessidades de realização de cada um, que sejam capazes de satisfazer os seus motivos. As potencialidades sufocadas são obviamente liberadas em outras direções, em atividades de lazer ou de hobby, em fins de semana ou mesmo em atividades antiorganizacionais. De fato, grande parte da prática empresarial exerce um efeito desmotivador sobre os empregados, levando- os a comportamentos antifuncionais.

Muitas dessas práticas gerenciais são colidentes com a natureza humana, acreditam os adeptos da Teoria Y. A Teoria X não é a antítese da Teoria Y, mas apenas diferente. A grande força da Teoria Y está pr 80F não é a antítese da Teoria Y, mas apenas diferente. A grande força da Teoria Y está principalmente em negar o que a Teoria X afirma, e não em afirmar o contrário. É um erro presumir que os valores da gerência sejam compartilhados por aqueles que mplementam políticas, procedimentos e processos de trabalho. Freqüentemente não o são.

Os valores e a lógica das gerências constituem uma espécie de teoria não formalizada, inconsciente muitas vezes, sobre a natureza humana e as estratégias adequadas para lidar com ela. As pessoas não reagem a um mundo objetivo, mas ao mundo das suas percepções. As percepções condicionam significativamente os comportamentos. O mundo percebido é fonte e limite dos comportamentos. Portanto, as pessoas não são lógicas como os computadores, são psicológicas. E, assim orientam-se por azões e emoções que se interinfluenciam permanentemente.

Outra questão que se coloca é como superar a disjuntiva: a) produtividade possível a curto prazo versus produtividade possível a longo prazo. Qual é a melhor para tanto, a Teoria X ou a teoria Y? Na primeira alternativa, certamente se destaca a incentivação, em que o movimento ou o trabalho realizado é obtido enquanto os gerentes estiverem tomando conta ou a ação do incentivo estiver presente. Na segunda alternativa, os defensores da Teoria Y propugnam que se terá, aí sim, a verdadeira motivação por intermédio de uma produtividade auto-sustentável. 6

Ou seja, na primeira alternativa a produtividade só persiste enquanto a supervisão estiver policiando o trabalho realizado. Na segunda alternativa, a produtividade persiste sem o policiamento da supervisão, já que decorre d da supervisão, já que decorre da predominância dos valores sobre os executores, ou da assimilação desses valores e na auto- realização pelo que fazem. para a Teoria Y, o talento, a iniciativa e a criatividade estão amplamente distribuídos nos ambientes organizacionais. Podem ser facilmente obtidos desde que se enriqueçam as tarefas, se dê conteúdo, sentido ou significado ao que o executante ealiza.

O trabalho, em si mesmo, é o elemento motivador. As técnicas, os métodos, processos e até os modismos podem estar fundamentados nos pressupostos ou suposições da Teoria X ou da Teoria Y, dependendo dos valores que estão implicitos ou explícitos em cada um deles. Isto vale para programas de treinamento, de avaliação de desempenho, de merecimento, planos de cargo e salários, de benefícios, e todos os demais na gestão de pessoas. As TX e TY não são padrões de administração, mas conjuntos de pressupostos sobre a natureza humana no trabalho. São estratégias e não técnicas ou práticas gerenciais.

São concepções que sustentam os comportamentos gerenciais no mundo do trabalho e no universo das organizações. Suspeito que haverá sempre um número de pessoas que só trabalhará segundo os pressupostos da TX. Por quanto tempo? Responde a TY: é preciso conhecer pela experiência para só, então, identificar quem são, de fato, essas pessoas. Não se pode responder com base no resultado do preconceito, mas da constatação factual, caso a caso. Ademais, diz a TY: “O HOMEM É UM ANIMAL QUE CRESCE E APRENDE”. ou seja: papagaio velho também aprende a falar. O gerente Teoria Y não é um salvador de almas, ma 0 DF 16