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É uma filosofia de gerenciamento que procura otimizar a organização de forma a atender as necessidades do cliente no menor prazo possível, na mais alta qualidade e ao mais baixo custo, ao mesmo tempo em que aumenta a segurança e o moral de seus colaboradores, envolvendo e integrando não só manufatura, mas todas as partes da organização. O Sistema Toyota de Produção (Toyota Production System TPS) tem sido, mais recentemente, referenciado como Sistema de Produção Enxuta .

A produção enxuta (do original em inglês, lean ) é, na verdade, um termo cunhado no final dos anos 80 pelos pesquisadores do IMVP (International Motor Vehicle Program), um programa de pesquisas ligado ao MIT, para definir um sistema de produção muito mais eficiente, flexível, ágil e inovador do que a produção em massa; um sistema habilitado a enfrentar melhor um mercado em constante mudança. Na verdade, produção enxuta é um termo genérico para definir o Sistema Toyota de Produção (TPS). Um Pouco de História: Origens do Sistema Toyota de Produção O TPS foi originalmente desenvolvido para a manufatura.

Portanto, para o perfeito entendimento acerca do TPS, deve- se, antes de mais nada, compreender suas origens na manufatura, mais especificamente na indústria automobilística. O entusiasmo da família Toyoda pela indústria automobilística começou ainda no início do século, após a primeira viagem de Sakichi Toyoda aos Estados Unidos em 1 910. No entanto, o nascimento da Toyota Motor Co. deve-se mesmo a Kiichiro Toyoda, filho do Swipe to view next page do fundador Sakichi, que em 1929 também esteve em visita técnica às fábricas da Ford nos Estados Unidos.

Como ecorrência deste entusiasmo e da crença de que a indústria automobilística em breve se tornaria o carro-chefe da indústria mundial, Kiichiro Toyoda criou o departamento automobilístico na Toyoda Automatic Loom Works, a grande fabricante de equipamentos e máquinas têxteis pertencente à família Toyoda, para, em 1937, fundar a Toyota Motor co. A Toyota entrou na indústria automobilística, especializando-se em caminhões para as forças armadas, mas com o firme propósito de entrar na produção em larga escala de carros de passeio e caminhões comerciais.

No entanto, o nvolvimento do Japão na II Guerra Mundial adiou as pretensões da Toyota. Com o final da II Grande Guerra em 1945, a Toyota retomou os seus planos de tornar-se uma grande montadora de veículos. No entanto, qualquer análise menos pretensiosa indicava que a distância que a separava dos grandes competidores americanos era simplesmente monstruosa. Costumava-se dizer, há esta época, que a produtividade dos trabalhadores americanos era aproximadamente dez vezes superior à produtividade da mão-de-obra japonesa.

Esta constatação serviu para acordar e motivar os japoneses a alcançar a indústria americana, o que de fato aconteceu anos ais tarde. O fato da produtividade americana ser tão superior à japonesa chamou a atenção para a única explicação razoável: A diferença de produtividade só poderia ser explicada pela existência de perdas no sistema de produção japonês. A partir daí, o que se viu foi a estruturação de um processo sistemático de identificação e eliminação das perdas. O suc 20F foi a estruturação de um processo sistemático de identificação e eliminação das perdas.

O sucesso do sistema de produção em massa Fordista inspirou diversas iniciativas em todo o mundo. A Toyota Motor Co. tentou por vários anos, sem sucesso, reproduzir a organização e os resultados obtidos nas linhas de produção da Ford, até que em 1956 0 então engenheiro-chefe da Toyota, Taiichi Ohno, percebeu, em sua primeira visita às fábricas da Ford, que a produção em massa precisava de ajustes e melhorias de forma a ser aplicada em um mercado discreto e de demanda variada de produtos, como era o caso do mercado japonês.

Ohno notou que os trabalhadores eram sub- utilizados, as tarefas eram repetitivas além de não agregar valor, existia uma forte divisão (projeto e execução) do rabalho, a qualidade era negligenciada ao longo do processo de fabricação e existiam grandes estoques intermediários. A Toyota começou a receber o reconhecimento mundial a partir da choque do petróleo de 1973; ano em que o aumento vertiginoso do preço do barril de petróleo afetou profundamente toda a economia mundial. Em meio a milhares de empresas que sucumbiam ou enfrentavam pesados prejuízos, a Toyota Motor Co. mergia como uma das pouquíssima empresas a escaparem praticamente ilesas dos efeitos da crise. Este fenômeno despertou a curiosidade de organizações no mundo inteiro: Qual o segredo da Toyota?! Princípios Fundamentais do Sistema Toyota de Produção Na verdade, a essência do Sistema Toyota de Produção é a perseguição e eliminação de toda e qualquer perda. É o que na Toyota se conhece como princípio do não-custo . Este princípio baseia-se na crença de que a tradicional equ g se conhece como princípio do não-custo .

Este princípio baseia-se na crença de que a tradicional equação Custo Lucro = Preço deve ser substituída por Preço Custo = Lucro Segundo a lógica tradicional, o preço era imposto ao mercado como resultado de um dado custo de fabricação somado a uma margem de lucro pretendida. Desta forma, era permitido ao fornecedor transferir ao cliente os custos adicionais decorrentes da eventual ineficiência de seus processos de produção. Com o acirramento da concorrência e o surgimento de um consumidor mais exigente, o preço passa a ser determinado pelo mercado.

Sendo assim, a única forma de aumentar ou manter o lucro é através da redução dos custos. Na Toyota, a redução dos custos através da eliminação das perdas passa por uma análise detalhada da cadeia de valor, isto é, a seqüência de processos pela qual passa o material, desde o estágio de matéria-prima até ser transformado em roduto acabado. O processo sistemático de identificação e eliminação das perdas passa ainda pela análise das operações, focando na identificação dos componentes do trabalho que não adicionam valor.

Na linguagem da engenharia industrial consagrada pela Toyota, perdas (MUDA em japonês) são atividades completamente desnecessárias que geram custo, não agregam valor e que, portanto, devem ser imediatamente eliminadas. Ohno, o grande idealizador do Sistema Toyota de Produção, propôs que as perdas presentes no sistema produtivo fossem classificadas em sete grandes grupos, a saber: Perda por superprodução (quantidade e antecipada); Perda por espera; Perda por transporte; Perda no próprio processamento; Perda por estoque; Perda por movim espera; Perda por movimentação; Perda por fabricação de produtos defeituosos.

Os Pilares de Sustentação do Sistema Toyota de Produção: JIT e Jidoka Não há qualquer novidade em afirmar que as novas condições concorrenciais que se abateram sobre o mercado mundial, sobretudo após as crises do petróleo da década de 70, impuseram severas restrições aos ganhos decorrentes da produção em larga escala. Contudo, deve ser dito que esta foi uma das causas fundamentais para que a Toyota Motor Co. emergisse como detentora de um poderoso e eficaz sistema de gerenciamento da produção, perfeitamente sintonizado com as novas regras.

A urgência na redução dos custos de produção fez com que todos os esforços fossem concentrados na identificação e eliminação das perdas. Esta passou a ser a base sobre a qual está estruturado todo o sistema de gerenciamento da Toyota Motor Co. É inegável que o JIT tem a surpreendente capacidade de colocar em prática o princípio da redução dos custos através da ompleta eliminação das perdas. Talvez, por seu impacto sobre os tradicionais métodos de gerenciamento, tenha se criado uma identidade muito forte com o próprio TPS.

No entanto, o TPS não deve ser interpretado como sendo essencialmente OJIT, o que por certo limitaria sua verdadeira abrangência e potencialidade. O JIT é nada mais do que uma técnica de gestão incorporada à estrutura do TPS que, ao lado do jidoka, ocupa a posição de pilar de sustentação do sistema. Existem diferentes formas de representar a estrutur oyota de Produção. A figura 1 apresenta o TPS com Existem diferentes formas de representar a estrutura do Sistema Toyota de Produção.

A figura 1 apresenta o TPS com estrutura do Sistema Toyota de Produção. A figura 1 apresenta o TPS com seus dois pilaresJlT e Jidoka e outros componentes essenciais do sistema. Segundo este modelo, o objetivo da Toyota é atender da melhor maneira as necessidades do cliente, fornecendo produtos e serviços da mais alta qualidade, ao mais baixo custo e no menor lead time possível. Tudo isso enquanto assegura um ambiente de trabalho onde segurança e moral dos trabalhadores onstitua-se em preocupação fundamental da gerência.

A Estrutura do Sistema Toyota de Produção Just-ln-Time A expressão em inglês “Just-ln-Time” foi adotada pelos japoneses, mas não se consegue precisar a partir de quando ela começou a ser utilizada. Fala-se do surgimento da expressão na indústria naval, sendo incorporada, logo a seguir, pelas indústrias montadoras. Portanto, já seria um termo conhecido e amplamente utilizado nas indústrias antes das publicações que notabilizaram o JIT como um desenvolvimento da Toyota Motor Co.

No entanto, Ohno afirma que o onceito JIT surgiu da idéia de Kiichiro Toyoda de que, numa indústria como a automobilística, o ideal seria ter todas as peças ao lado das linhas de montagem no momento exato de sua utilização. Just-ln-Time significa que cada processo deve ser suprido com os itens certos, no momento certo, na quantidade certa e no local certo. O objetivo do JIT é identificar, localizar e eliminar as perdas, garantindo um fluxo contínuo de produção. A viabilização do JIT depende de três fatores intrinsecamente relacionados: fluxo contínuo, takt time e produção puxada.

O fluxo contínuo é a resposta à necessidade de redução do lead time de produção. A implementação de fluxo contínuo é a resposta à necessidade de redução do lead time de produção. A implementação de um fluxo contínuo na cadeia de agregação de valor normalmente requer a reorganização e rearranjo do layout fabril, convertendo os tradicionais layouts funcionais (ou layouts por processos) onde as máquinas e recursos estão agrupadas de acordo com seus processos (ex. : grupo de fresas, grupo de retificas, grupo de prensas, etc. para células de anufatura compostas dos diversos processos necessários à fabricação de determinada família de produtos. A conversão das linhas tradicionais de fabricação e montagem em células de manufatura é somente um pequeno passo em direção à implementação da produção enxuta. O que realmente conduz ao fluxo contínuo é a capacidade de implementarmos um fluxo unitário (um a um) de produção, onde, no limite, os estoques entre processos sejam completamente eliminados (vide representação da figura 2).

Desta forma garantimos a eliminação das perdas por stoque, perdas por espera e obtemos a redução do lead time de produção. Fluxo de Produção Tradicional versus Fluxo Unitário Contínuo A implementação de um fluxo contínuo de produção torna necessário um perfeito balanceamento das operações ao longo da célula de fabricação/montagem. A abordagem da Toyota para o balanceamento das operações difere diametralmente da abordagem tradicional.

Conforme demonstra a figura 3, o balanceamento tradicional procura nivelar os tempos de ciclo de cada trabalhador, de forma a fazer com que ambos trabalhadores recebam cargas de rabalho semelhantes. O tempo de ciclo é o tempo total necessário para que um trabalhador execute todas as operações a tempo de ciclo é o tempo total necessário para que um trabalhador execute todas as operações alocadas a ele. Balanceamento de Operações Tradicional Na Toyota, o balanceamento das operações está fundamentalmente ligado ao conceito do takt time.

O takt time é o tempo necessário para produzir um componente ou um produto completo, baseado na demanda do cliente. Em outras palavras, o takt time associa e condiciona o ritmo de produção ao ritmo das vendas. Na lógica da produção puxada pelo cliente, o fornecedor produzirá somente quando houver demanda de seu cliente. O takt time é dado pela seguinte fórmula: Takt time = Tempo total disponível Demanda do cliente Balanceamento de Operações na Toyota Logo, como a lógica é produzir ao ritmo da demanda , o tempo de ciclo de cada operador deve ser idealmente igual ao takt time.

Portanto, ao invés de termos dois operadores com tempos de ciclo de 30 segundos, conforme o balanceamento da figura 3, procuramos alocar todas as operações a um único operador (vide coluna soma dos tempos e ciclo na figura 4) para, logo a seguir, como resultado de um processo de melhoria (kaizen), reduzir o tempo de ciclo deste operador até ficar compatível com o takt time de 50 segundos (coluna Depois do Kaizen da figura 4).

O conceito de produção puxada confunde-se com a própria definição de Just-ln-Time, que é produzir somente os itens certos, na quantidade certa e no momento certo. No Sistema Toyota de Produção, o ritmo da demanda do cliente final deve repercutir ao longo de toda a cadeia de valor, desde o armazém de produtos acabados até os fornecedores de matérias-primas. A informação de produção deve fluir de processo em 80F acabados até os fornecedores de matérias-primas.

A informação de produção deve fluir de processo em processo, em sentido contrário ao fluxo dos materiais, isto é, do processo-cliente para o processo-fornecedor. Um sistema de produção trabalhando sob a lógica da produção puxada produz somente o que for vendido, evitando a super-produção. Ainda, sob esta lógica, a programação da produção é simplificada e auto-regulável, eliminando as contínuas reavaliações das necessidades de produção e as interferências das instruções verbais, características da rodução empurrada.

A produção puxada na Toyota é viabilizada através do kanban, um sistema de sinalização entre cliente e fornecedor que informa ao processo-fornecedor exatamente o que, quanto e quando produzir. O sistema kanban tem como objetivo controlar e balancear a produção, eliminar perdas, permitir a reposição de estoques baseado na demanda e constituir- se num método simples de controlar visualmente os processos. Existem diversos tipos de sistema kanban; o sistema representado na figura 5 é o sistema kanban de dois cartões, também conhecido como kanban do tipo A.

Sistema Kanban: Produção Puxada Através do sistema kanban, o processo subseqüente (cliente) vai até o super-mercado (estoque) do processo anterior (fornecedor) de posse do kanban de retirada que lhe permite retirar deste estoque exatamente a quantidade do produto necessária para satisfazer suas necessidades. O kanban de retirada então retorna ao processo subseqüente acompanhando o lote de material retirado.

No momento da retirada do material pelo processo subseqüente, o processo anterior recebe o sinal para iniciar a produção deste gOF1g aterial pelo processo subseqüente, o processo anterior recebe o sinal para iniciar a produção deste item através do kanban de produção, que estava anexado ao lote retirado. Jidoka Em 1926, quando a família Toyoda ainda concentrava seus negócios na área têxtil, Sakichi Toyoda inventou um tear capaz de parar automaticamente quando a quantidade programada de tecido fosse alcançada ou quando os fios longitudinais ou transversais da malha fossem rompidos.

Desta forma, ele conseguiu dispensar a atenção constante do operador durante o processamento, viabilizando a supervisão simultânea de diversos teares. Esta inovação revolucionou a tradicional e centenária indústria têxtil. Em 1932, o recém-formado engenheiro mecânico Taiichi Ohno integrou-se à Toyoda Spinning and Weaving, onde permaneceu até ser transferido para a Toyota Motor Company Ltd. em 1943. Tendo recebido carta-branca de Kiichiro Toyoda, então presidente do grupo, Ohno começou a introduzir mudanças nas linhas de fabricação da fábrica Koromo da Toyota Motor Company em 1947.