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A busca pela excelência total no tripé custo- qualidade-flexibilidade abre novas fronteiras no aperfeiçoamento de métodos de produção, desenvolvimento e incorporação de novas tecnologias de processamento, trabalho participativo, e facilidade de reconfiguração de sistemas operacionais. Há quatro fases que levaram ao advento do Toyotismo: 1) A introdução, na indústria automobilística japonesa, da experiência do ramo têxtil, dada especialmente pela necessidade de o trabalhador operar simultaneamente com várias máquinas. A necessidade de a empresa responder à crise financeira, aumentando a produção sem aumentar o número de trabalhadores. 3) A importação das técnicas de gestão dos supermercados dos EUA, que deram origem ao kanban. Segundo os termos atribuídos a Toyota, presidente fundador da Toyota, “o ideal seria produzir somente o necessário e fazê-lo no melhor tempo”, baseando-se no modelo dos supermercados, de reposição dos produtos somente depois da sua venda.

Segundo Coriat, o método kanban já existia desde 1962, de modo generalizado, nas partes essenciais da Toyota, embora toyotismo, como modelo mais geral, tenha sua origem a partir do pós-guerra. 4) A expansão do método kanban para as empresas subcontratadas e fornecedoras. Há outros traços significativos do Toyotismo: a) A necessidade de atender a um mercado interno que solicita produtos diferenciados e pedidos pequenos, dadas as condições limitadas do pós-guerra no Japão.

Diz Coriat, um estudioso: “Nestas Swipe to view next page condições, a competência e a competitividade determinaram-se a partir da capacidade para satisfazer rapidamente pedidos pequenos e variados. ” )Era necessário também superar o caráter caótico da produção na Toyota, denominado jocosamente de método DEKANSHO (devido a um longo período de preparação, para posterior produção). Como exemplo dessa limitação produtiva basta dizer que, em 1955, a indústria automobilística japonesa produziu 69 mil unidades, enquanto os EUA produziram 9,2 milhões, a Alemanha 909 mil e a França 725 mil . ) Por fim, havia que enfrentar o combativo sindicalismo japonês, responsável por uma atuação marcada por muitos confrontos grevistas, e que se constituía num entrave à expansão do toyotismo. m 1950, houve um expressivo movimento grevista contra um processo de demissões em massa na Toyota (entre 1600 a 2 mil trabalhadores) A longa greve dos metalúrgicos foi derrotada pela Toyota. Foi, nessa nova contextualidade, a primeira derrota do sindicalismo combativo no Japão.

Em 1952/1953, desencadeou-se uma nova luta sindical em várias empresas, contra a racionalização do trabalho e por aumentos salariais, que teve a duração de 55 dias e onde o sindicalismo foi novamente derrotado. É importante lembrar que a Nissan, neste conflito, recorreu ao lockout, como forma de desmoralizar a greve. Após a epressão que se abateu sobre os principais líderes sindicais, as empresas aproveitaram a desestruturação do sindicalismo combativo e criaram o que se constituiu no traço distintivo do sindicalismo japonês da era toyotista: o sindicalismo de empresa, o sindicato-casa, atado ao ideário e ao universo patronal.

No ano seguinte, 1954, e 20F 14 de empresa, o sindicato-casa, atado ao ideário e ao universo patronal. No ano seguinte, 1954, esse mesmo sindicato foi considerado ainda pouco cooperativo, sendo por isso dissolvido e substituído por um novo sindicato inserido no “espírito Toyota” na “Família Toyota”. A campanha reivindicatória tornou- se, então, nesse ano, movida pelo lema: “Proteger nossa empresa para defender a vida! Essa foi a condição essencial para o sucesso capitalista da empresa japonesa e, em particular, da Toyota. ombinando repressão com cooptação, o sindicalismo de empresa teve, como contrapartida à sua subordinação patronal, a obtenção do emprego vitalício para uma parcela dos trabalhadores das grandes empresas. (cerca de 30% da população trabalhadora) e também ganhos salariais decorrentes da produtividade. Os sindicatos têm, como é o caso da Nissan, papel relevante na “meritocracia” a empresa, na medida em que opinam. com possibilidade de veto) sobre a ascensão funcional dos trabalhadores.

Em várias situações a passagem pelo sindicato é uma condição para ascender a funções de responsabilidade, sobretudo em matéria de administração de pessoal, o que vincula ainda mais o sindicato à hierarquia das empresas. Parece desnecessário lembrar que essas práticas subordinam os trabalhadores ao universo empresarial, criando as condições para a implantação duradoura do sindicalismo de envolvimento,. em essência um sindicalismo manipulado e cooptado.

Foi a partir destes condicionantes históricos que se gestou o modelo japonês, que aqui estamos chamando de toyotismo. Seus traços constitutivos podem ser assim resumidos: 1 ) Ao contrário do fordismo, a produção sob o toy 4 traços constitutivos podem ser assim resumidos: 1 ) Ao contrário do fordismo, a produção sob o toyotismo é voltada e conduzida diretamente pela demanda. A produção é variada, diversificada e pronta para suprir o consumo. É este quem determina o que será produzido, e não o contrário, como se procede na produção em série e de massa do fordismo.

Desse modo, a produção sustenta-se na xistência do estoque mínimo. O melhor aproveitamento possível do tempo de produção (incluindo-se também o transporte, o controle de qualidade e o estoque), é garantido pelo just-in-time. O kanban, placas que são utilizadas para a reposição das peças, é fundamental à medida que se inverte o processo: é do final após a venda, que se inicia a reposição de estoques, e o kanban é a senha utilizada que alude à necessidade de reposição das peças/produtos.

Daí o fato de, em sua origem, o kanban estar associado ao modelo de funcionamento dos supermercados, que repõem os rodutos, nas prateleiras, depois da venda. 2) Para atender às exigências mais individualizadas de mercado, no melhor tempo e com melhor “qualidade” é preciso que a produção se sustente num processo produtivo flexível, que permita a um operário operar com várias máquinas (em média cinco máquinas, na Toyota), rompendo-se com a relação um homem/uma máquina que fundamenta o fordismo. ? a chamada “polivalência” do trabalhador japonês, que mais do que expressão e exemplo de uma maior qualificação, estampa a capacidade do trabalhador em operar com várias máquinas, combinando “várias tarefas simples” (conforme interessante depoimento do Ex-líder sindical japonês, Ben Watanabe, 1993a:9). Coriat fala em desespecia depoimento do Ex-líder sindical japonês, Ben Watanabe, 1993a:9). Coriat fala em desespecialização e polivalência dos operários profissionais e qualificados, transformando-os em trabalhadores multifuncionais. ) Do mesmo modo, o trabalho passa a ser realizado em equipe, rompendo-se com o caráter parcelar típico do fordismo. Uma equipe de trabalhadores opera frente a um sistema de máquinas automatizadas. Além da flexibilidade do aparato produtivo, é preciso também a flexibilização da organização do trabalho. Deve haver agilidade na adaptação do maquinário e dos instrumentos para que novos produtos sejam elaborados. neste ponto encontra-se mais uma nítida diferença frente à rigidez do fordismo.

Esta é um das maiores dificuldades para a expansão ampliada do toyotismo junto às estruturas produtivas já existentes e resistentes a essa flexibilização. Ao contrário da verticalização fordista, de que são exemplo as fábricas dos EUA, onde ocorreu uma integração vertical, à medida que as montadoras ampliaram as áreas de atuação produtiva, no toyotismo tem-se uma horizontalização, reduzindo-se o âmbito de rodução da montadora e estendendo-se às subcontratadas, às “terceiras” a produção de elementos básicos, que no fordismo são atributo das montadoras.

Essa horizontalização acarreta também, no toyotismo, a expansão desses métodos e procedimentos para toda a rede de fornecedores. Desse modo, kanban, just-in-time, flexibilização, terceirização, subcontratação, CCQ, controle de qualidade total, eliminação do desperdício, “gerência participativa”, sindicalismo de empresa, entre tantos outros elementos, propagam-se intensamente. 4) O sistema toyotista supõe uma 5 OF 14 mpresa, entre tantos outros elementos, propagam-se intensamente. ) O sistema toyotista supõe uma intensificação da exploração do trabalho, quer pelo fato de que os operários atuam simultaneamente com várias máquinas diversificadas, quer através do sistema de luzes (verde = funcionamento normal; laranja = intensidade máxima, e vermelha = há problemas, deve-se reter a produção) que possibilitam ao capital intensificar – sem estrangular – o ritmo produtivo do trabalho. As luzes devem alternar sempre entre o verde e o laranja, de modo a atingir um ritmo intenso de trabalho e produção. A diminuição da “porosidade” no trabalho é aqui ainda maior do que no fordismo.

O sistema de luzes permite um melhor controle da direção sobre os operários e eleva continuamente a velocidade da cadeia produtiva. Ao permanecer oscilando entre o verde e o laranja, a direção pode descobrir os problemas antecipadamente e suprimi-los de modo a acelerar a cadência até que o próximo problema ou dificuldade apareçam. 5) Outro ponto essencial do toyotismo é que, para a efetiva flexibilização do aparato produtivo, é também imprescindível a flexibilização dos trabalhadores. Direitos flexíveis, de modo a dispor desta força de trabalho tem função direta das necessidades do mercado consumidor.

O toyotismo estrutura-se a partir de um número mínimo de trabalhadores, ampliando-os através de horas extras, trabalhadores temporários ou subcontratação, dependendo das condições de mercado. O ponto de partida básico é um número reduzido de trabalhadores e a realização de horas extras. Isto explica porque um operário da Toyota trabalha aproximadamente 2. 300 horas, em média por ano, enquanto explica porque um operário da Toyota trabalha aproximadamente 2. 00 horas, em média por ano, enquanto, na Bélgica (Ford-Genk, General Motors-Anvers, Volkswagen-Forest, Renault- Vilvorde e Volvo-Gand), trabalha entre 1. 50 e 1. 650 horas por ano (dados da ABVV-LIMBURG, Bélgica, junho de 1990, citado por Gounet, 1991, 41 ). Outra expressão do modelo japonês, está estacada neste dados comparativos, calculados pelo Massachussets Institute ofTechnology, que, em 1987, estimou o número necessário de horas por homem, para fabricar um veículo: “1 9 horas no arquipélago; 26,5 horas em média nos EUA ; 22,6 horas nas melhores fábricas européias e 35,6 horas em média na Europa, quase duas ezes mais que no Extremo Oriente” . O toyotismo é uma resposta à crise do fordismo dos anos 70.

Ao invés do trabalho desqualificado, o operário torna- se polivalente. Ao invés da linha individualizada, ele se integra em uma equipe. Ao invés de produzir veículos em massa para pessoas que não conhece, ele fabrica um elemento para a ‘satisfação’ da equipe que está na seqüência da sua linha”. E conclui, não sem um toque de ironia: “Em síntese, com o toyotismo, parece desaparecer o trabalho repetitivo, ultra-simples, desmotivante e embrutecedor. Finalmente, estamos na fase do enriquecimento das tarefas, da atisfação do consumidor, do controle de qualidade”! ? sugestivo o depoimento de Ben Watanabe, que durante trinta anos atuou no movimento sindical japonês: “o CCQ foi desenvolvido no Japão por gerentes de empresas, a partir do anos 50, junto com o toyotismo. No sistema Toyota, os engenheiros do chão da fábrica deixam de ter um papel estratégico e a produção é con Toyota, os engenheiros do chão da fábrica deixam de ter um papel estratégico e a produção é controlada por grupos de A empresa investe muito em treinamento, participações e sugestões para melhorar a qualidade e a produtividade. O controle de qualidade é apenas uma parte do CCQ”.

Neste entretanto, “inclui-se um outro elemento: a eliminação da organização autônoma dos trabalhadores” (Watanabe, 1993: 5). “A Toyota trabalha com grupos de oito trabalhadores. Se apenas um deles falha, o grupo perde o aumento, portanto este último garante a produtividade assumindo o papel que antes era da chefia. O mesmo tipo de controle é feito sobre o absenteísmo” (idem: 5). Sobre a diversidade do sindicalismo no Japão acrescenta que no cume da pirâmide existem sindicatos por empresa, ue têm garantidas altas taxas de sindicalização, “mas nos níveis mais baixos os trabalhadores não tem quase nenhuma organização.

O número de sindicalizados não ultrapassa 5% do total”(idem, 89). Essa diversidade foi apontada também por Coriat ao incorporar a formulação de outro autor: “O sindicalismo no Japão, embora dominado pela forma do sindicato de empresa deve ser apreendido como um continuum que vai dos sindicatos fortemente burocratizados e que organizam centenas de milhares de assalariados, até a ‘sociedade’ de uma pequena empresa que se transforma, e maneira episódica, em negociador coletivo”. Sobre o emprego vitalício, é também interessante o depoimento de Watanabe: esse sistema “começou em 1961.

Para obter dos trabalhadores o compromisso com o aumento da qualidade e produtividade, os empresários ofereciam esta vantagem. No início, ninguém 80F 14 qualidade e produtividade, os empresários ofereciam esta vantagem. No início, ninguém acreditava na estabilidade, que só passou a ser implantada, de fato, em 1965. No entanto, esta prática foi adotada apenas nas grandes empresas, atingindo, aproximadamente, 30% os trabalhadores japoneses”. Acrescenta que essa experiência é muito curta e, atualmente, está diante de uma perspectiva de crise.

A recessão econômica, iniciada há dois anos, levou a Organização Nacional das empresas a sugerir que os gerentes repensassem a estabilidade vitalícia até a próxima negociação. É necessário lembrar também que a instituição do empregos vitalício está altamente ligada à estrutura salarial, que correspondeu à necessidade das empresas de garantir a permanência dos trabalhadores na mesma fábrica, no final dos anos 50, fase inicial do esenvolvimento do toyotismo” (Watanabe, 1 993: 10-11). Com a aposentadoria aos 55 anos, o trabalhador é transferido para um emprego menos remunerado em empresas de menor porte e prestígio” (Watanabe, B. , 1993b: 3). E há também, no universo do emprego vitalício, com todas as singularidades do modelo japonês – bem como suas enormes limitações – uma outra decorrência das condições de trabalho no arquipélago : o karoshi, termo que se refere à morte súbita no trabalho, provocada pelo ritmo e intensidade, que decorrem da busca incessante do aumento da produtividade. A partir da década de 70 a reestruturação produtiva de base toyotista se estende a outros países do mundo.

Qual a avaliação sobre este sistema do ponto de vista dos trabalhadores? A marca de todo o novo sistema é a exclusão. A força de trabalho é “fatia gOF14 dos trabalhadores? A marca de todo o novo sistema é a exclusão. A força de trabalho é “fatiada” como um salame. No topo ficamos empregados das grandes empresas; depois a “fatia” do trabalho precário e parcial, o setor informal; e na ponta do salame ficam os desempregados, dos quais muitos nunca arrumarão trabalho pois caíram no “desemprego estrutural”. ? isto que o professor de Massachusetts (Ml T) Noam Chomsky chama “difusão do modelo social terceiro-mundista”.