Blog

VERIS EDUCACIONAL. SAO JOSE DOS CAMPOS 20 DE MAIO DE 2010. 5 p ADMINISTRAЗГO DE VALUE ESTREAM MAPPING – VSM. UMA FERRAMENTA NA GESTГO DE PROCESSOS DE PRODUЗГO. Nome: Enrico Rezende. Nome: Lidia Dias Silva FU: 357. 000. 458-93 U: 221 . 170. 608-89 Nome: Matheus M. C. Neto RA: 224. 291. 388-32 dentificar no processo estudado a cadeia de fluxo de valor agregado e propor melhorias baseado nos conhecimentos adquiridos no curso de Administraзгo da Produзгo. 1. 2 escopo Dentro o processo analisado, comparar as atividades atuais e propor melhorias identificadas por meio da utilizaзгo da ferramenta VSM- 1. LIMITAЗOES Desde o recebimento da vбlvula do fornecedor que realiza o processo de Oxinitrocarbonetaзбo atй o encaminhamento da vбlvula para a embalagem final. 2. SISTEMA DE PRODUЗAO ENXUTA Ou conhecido como sistema Toyota de produзгo й uma filosofia de gerenciamento que procura otimizar a organizaзгo de forma a atender as necessidades do cliente no menor prazo possнvel, na mais alta qualidade e ao mais baixo custo, ao mesmo tempo em que aumenta a seguranзa e o moral de seus colaboradores, envolvendo e integrando nгo sу manufatura, mas todas as partes da organizaзгo.

O Sistema Toyota de Produзгo (Toyota Production System – TPS) tem sido, mais recentemente, referenciado como “Sistema de Produзгo Enxuta”. A produ гo “enxuta” (do original em inglкs, “lean”) й, na verdade, um t o no final dos anos 20F IS FUNDAMENTAIS DO SISTEMA TOYOTA DE PRODUЗAO Na verdade, a essкncia do Sistema Toyota de Produзгo й a perseguiзгo e eliminaзгo de toda e qualquer perda. Йo que na Toyota se conhece como “princнpio do nгo-custo”.

Este princнpio baseia-se na crenзa de que a tradicional equaзгo Custo+ Lucro = Preзo deve ser substituнda por Preзo – Custo = Lucro Segundo a lуgica tradicional, o preзo era imposto ao mercado omo resultado de um dado custo de fabricaзгo somado a uma margem de lucro pretendida. Desta forma, era permitido ao fornecedor transferir ao cliente os custos adicionais decorrentes da eventual ineficiкncia de seus processos de produзгo. Com o acirramento da concorrкncia e o surgimento de um consumidor mais exigente, o preзo passa a ser determinado pelo mercado.

Sendo assim, a ъnica forma de aumentar ou manter o lucro й atravйs da reduзгo dos custos. Na Toyota, a reduзгo dos custos atravйs da eliminaзгo das perdas passa por uma anбlise detalhada da cadeia de valor, isto ?, a seqькncia de processos pela qual passa o material, desde o estбgio de matйria-prima atй ser transformado em produto acabado. O processo sistemбtico identificaзгo e eliminaзгo das perdas passa ainda pela anбlise das operaзхes, focando na identificaзao dos componentes do trabalho que nгo adicionam valor.

Na linguagem da enge IS ial consagrada Ohno, o grande idealizador do Sistema Toyota de Produзгo, propos que as perdas presentes no sistema produtivo fossem classificadas em sete grandes grupos, a saber: • Perda por super-produзгo (quantidade e antecipada); • Perda por espera; ?? Perda por transporte; • Perda no prуprio processamento; • Perda por estoque; • Perda por movimentaзгo; • Perda por fabricaзгo de produtos defeituosos. 2. 1. 1 PERDA POR SUPERPRODUЗГO De todas as sete perdas, a perda por super-produзгo й a mais danosa.

Ela tem a propriedade de esconder as outras perdas e й a mais difнcil de ser eliminada. Existem dois tipos de perdas por superproduзгo: • Perda por produzir demais (superproduзгo por quantidade) • Perda por produzir antecipadamente (superproduзгo por antecipaзгo) • Perda por Superproduзгo por Quantidade: й a perda por roduzir alйm do volume programado ou requerido (sobram peзas/produtos). Este tipo de perda estб fora de questгo quando se aborda a superproduзгo no Sistema Toyota de Produзгo. ? um tipo de perda inadmissнvel sob qualquer hipуtese e estб completamente superada na Toyota. • Perda por Superproduзгo por Antecipaзгo: й a perda decorrente de uma produзгo realizada antes do momento necessбrio, ou seja, as peзas/ rodutos fabricadas ficarгo estocadas aguardando a o m consumidas ou 40F IS intervalo de tempo no qual nenhum processamento, transporte ou inspeзгo й executado. O lote fica “estacionado” а espera de inal verde para seguir em frente no fluxo de produзгo.

Podemos destacar basicamente trкs tipos de perda por espera: • Perda por Espera no Processo • Perda por Espera do Lote • Perda por Espera do Operador • Perda por Espera no Processo: o lote inteiro aguarda o tйrmino da operaзгo que estб sendo executada no lote anterior, atй que a mбquina, dispositivos elou operador estejam disponнveis para o inнcio da operaзгo (processamento, inspeзгo ou transporte); • Perda por Espera do Lote: й a espera a que cada peзa componente de um lote й submetida atй que todas as peзas do ote tenham sido processadas para, entгo, seguir para o prуximo passo ou operaзгo.

Esta perda acontece, por exemplo, quando um lote de 1000 peзas estб sendo processado e a primeira peзa, apуs ser processada, fica esperando as outras 999 peзas passarem pela mбquina para poder seguir no fluxo com o lote completo. Esta perda й imposta sucessivamente a cada uma das peзas do lote. Supondo que o tempo de processamento na mбquina M seja de 10 segundos, a primeira peзa foi obrigada a aguardar pelo lote todo por 2 horas e 47 minutos (999 pзs. x 10 segundos) desnecessariamente. ??? Perda por Espera do Operador: ociosidade gerada quando o operador й forзado a permanecer junto а mбquina, de forma a acompanhar/monitorar o processamento do inнcio ao fim, ou devido ao desbalanceamento de operaзхes. 2. 1-3 PERDA POR TRANSPORTE O transporte й uma ati OF o agrega valor, e como uma atividade que nгo agrega valor, e como tal, pode ser encarado como perda que deve ser minimizada. A otimizaзгo do transporte й, no limite, a sua completa eliminaзгo.

A eliminaзгo ou reduзгo do transporte deve ser encarada como uma das prioridades no esforзo de reduзгo de custos pois, em geral, o ransporte ocupa 45% do tempo total de fabricaзгo de um item. As melhorias mais significativas em termos de reduзгo das perdas por transporte sгo aquelas aplicadas ao processo de transporte, obtidas atravйs de alteraзхes delay-out que dispensem ou eliminem as movimentaзхes de material. Somente apуs esgotadas as possibilidades de melhorias no processo й que, entгo, as melhorias nas operaзхes de transporte sгo introduzidas. ?o caso da aplicaзгo de esteiras rolantes, transportadores aйreos, braзos mecвnicos, talhas, pontes rolantes, etc. 2. 1. 4 PERDA NO PROPRIO PROCESSAMENTO Sгo parcelas do processamento que poderiam ser eliminadas sem afetar as caracterнsticas e funзхes bбsicas do produto/ serviзo. Podem ainda ser classificadas como perdas no prуprio processamento situaзхes em que o desempenho do processo encontra-se aquйm da condiзгo ideal.

Exemplos: a baixa velocidade de corte de um torno por forзa de problemas de ajuste de mбquina ou manutenзгo; o nъmero de figuras estampadas em uma chapa metбlica menor do que o mбximo possнvel devido a um projeto inadequado de aproveitamento de material. 2. 1. 5 PERDA POR ESTOQUE Й a perda sob a forma de esto ue de matйria-prima, material m processamento e prod Uma grande barreira ao 6 OF IS barreira ao combate аs perdas por estoque й a “vantagem” que os estoques proporcionam de aliviar os problemas de sincronia entre os processos.

No ocidente, os estoques sгo encarados como um “mal necessбrio”. O Sistema Toyota de Produзгo utiliza a estratйgia de diminuiзгo gradativa dos estoques intermediбrios como uma forma de identificar outros problemas no sistema, escondidos por trбs dos estoques. 2. 1. 6 PERDA POR MOVIMENTAЗAO As perdas por movimentaзгo relacionam-se aos movimentos desnecessбrios realizados pelos operadores na execuзгo de ma operaзгo. Este tipo de perda pode ser eliminado atravйs de melhorias baseadas no estudo de tempos e movimentos.

Tipicamente, “a introduзгo de melhorias como resultado do estudo dos movimentos pode reduzir os tempos de operaзгo em 10 a 20%”. A racionalizaзгo dos movimentos nas operaзхes й obtida tambйm atravйs da mecanizaзгo de operaзхes, transferindo para a mбquina atividades manuais realizadas pelo operador. Contudo, vale alertar que a introduзгo de melhorias nas operaзхes via mecanizaзгo й recomendada somente apуs terem sido esgotadas todas as possibilidades de melhorias na movimentaзгo o operбrio e eventuais mudanзas nas rotinas das operaзхes. . 1. 7 PERDA POR ABRIЗГO DE PRODUTOS DEFEITUOSOS A perda por fabricaзгo de produtos defeituosos й o resultado da geraзгo de produtos que apresentem alguma de suas caracterнsticas de qualidade fora de uma especificaзгo ou padrгo estabelecido e que por es atisfacam a requisitos de Produзгo, a eliminaзгo das perdas por fabricaзгo de produtos defeituosos depende da aplicaзгo sistemбtica de mйtodos de controle na fonte, ou seja, junto а causa-raнz do defeito. 3.

FILOSOFIA LEAN A implantaзгo da filosofia LEAN pode ser efetivada por iferentes caminhos, porйm deve estar alinhada aos objetivos estratйgicos da organizaзгo e incorporada de forma adaptada ? cultura da empresa para a obtenзгo dos resultados esperados. Em muitas situaзхes a filosofia LEAN pode ser implantada de forma associada a outros programas ou metodologias (Seis Sigma, Redesenho de Processos, entre outros) em andamento na organizaзгo, visando otimizaзгo de recursos e ampliaзгo dos resultados.

Existem ainda outras ferramentas que, mesmo com seus objetivos especнficos, comunicam ou propiciam a incorporaзгo de alguns conceitos bбsicos do LEAN nas rganizaзхes, entre elas podemos citar o VSM (Value Stream Mapping) e o mais conhecido “5S”, aplicado tanto na produзгo quanto na prestaзгo de serviзos. 4. FERRAMENTA VSM O Mapeamento do Fluxo de Valor (VSM) й uma ferramenta que permite, por meio de uma linguagem padronizada, a completa visualizaзгo e o entendimento dos fluxos de material e de informaзгo ao longo do fluxo de valor.

A partir dessa visгo geral da cadeia, e nгo apenas de tarefas Isoladas, й possivel identificar fontes de desperdнcio e estabelecer melhorias que transformem o fluxo atual em um fluxo enxuto Um “fluxo de valor” й toda aзгo (agregando valor ou nгo), necessбria para fazer passar um produto por todos os seus fluxos essenciais de produзгo.

Sгo atividades de Mapeamento do Fluxo de Valor: • Definir fa 80F • Definir famнlias de produtos com base na perspectiva dos clientes; • Identificar demanda, unidades em estoque e frequкncia da demanda; • Usar нcones que representam processos e fluxos (tempos de ciclo, de set up, variaзхes de produto, disponibilidade de equipamentos e nъmero de operadores), e caixas de dados com as informaзхes mais importantes (indicadores de refugo/ etrabalho, estoque em processo, filas, esperas, tamanhos de lote); • Identificar as principais fontes ou causas bбsicas de desperdнcios e os excessos de produзгo, para construir a situaзгo ideal, considerando o fluxo de valor estudado; 4. COMO SURGIU O VSM Treinamento baseado no modelo Lean – originado pelo Sistema Toyota de Produзгo e atualmente utilizado por inъmeras empresas de segmentos diversos no mundo o VSM – Value Stream Mapping, surgiu da aplicaзгo dos ideais Lean – um sistema de administraзгo japonesa com a filosofia bбsica de evitar qualquer tipo de desperdнcio e de promover melhoramento continuo. Com esta filosofia, agregada a permanente busca de conhecimentos e tecnologias avanзadas de produзгo (controle estatistico de processos, planejamento de produзгo, engenharia de produtos) e aliados ao favorecimento da polнtica econфmica governamental, os produtos japoneses alcanзaram um diferencial competitivo no mercado internacional. A partir disso, a gestгo da produзгo passou a ser novamente incluнda na discussгo das estratйgias do negуcio. Buscou- se, entгo, adaptar o sistema de produзгo japonкs a outros ambientes, desprendendo-o de sua origem na manufatura, busc