Value estream mapping – vsm: uma ferramenta na gestão de processos de produção.
VERIS EDUCACIONAL. SAO JOSE DOS CAMPOS 20 DE MAIO DE 2010. 5 p ADMINISTRAÇÃO DE VALUE ESTREAM MAPPING – VSM. UMA FERRAMENTA NA GESTÃO DE PROCESSOS DE PRODUÇÃO. Nome: Enrico Rezende. Nome: Lidia Dias Silva FU: 357. 000. 458-93 U: 221 . 170. 608-89 Nome: Matheus M. C. Neto RA: 224. 291. 388-32 dentificar no processo estudado a cadeia de fluxo de valor agregado e propor melhorias baseado nos conhecimentos adquiridos no curso de Administração da Produção. 1. 2 escopo Dentro o processo analisado, comparar as atividades atuais e propor melhorias identificadas por meio da utilização da erramenta VSM- 1. LIMITAÇOES Desde o recebimento da válvula do fornecedor que realiza o processo de Oxinitrocarbonetaçáo até o encaminhamento da válvula para a embalagem final. 2. SISTEMA DE PRODUÇAO ENXUTA Ou conhecido como sistema Toyota de produção é uma filosofia de gerenciamento que procura otimizar a organização de forma a atender as necessidades do cliente no menor prazo possível, na mais alta qualidade e ao mais baixo custo, ao mesmo tempo em que aumenta a segurança e o moral de seus colaboradores, envolvendo e integrando não só manufatura, mas todas as partes da organização.
O Sistema Toyota de Produção (Toyota Production System – TPS) tem sido, mais recentemente, referenciado como “Sistema de Produção Enxuta”. A produ ão “enxuta” (do original em inglês, “lean”) é, na verdade, um t o no final dos anos 20F IS FUNDAMENTAIS DO SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇAO Na verdade, a essência do Sistema Toyota de Produção é a perseguição e eliminação de toda e qualquer perda. Éo que na Toyota se conhece como “princípio do não-custo”.
Este princípio baseia-se na crença de que a tradicional equação Custo+ Lucro = Preço deve ser substituída por Preço – Custo = Lucro Segundo a lógica tradicional, o preço era imposto ao mercado como resultado de um dado custo de fabricação somado a uma margem de lucro pretendida. Desta forma, era permitido ao fornecedor transferir ao cliente os custos adicionais decorrentes da eventual ineficiência de seus processos de produção. Com o acirramento da concorrência e o surgimento de um consumidor mais exigente, o preço passa a ser determinado pelo mercado.
Sendo assim, a única forma de aumentar ou manter o lucro é através da redução dos custos. Na Toyota, a redução dos custos através da eliminação das erdas passa por uma análise detalhada da cadeia de valor, isto é, a seqüência de processos pela qual passa o material, desde o estágio de matéria-prima até ser transformado em produto acabado. O processo sistemático identificação e eliminação das perdas passa ainda pela análise das operações, focando na identificaçao dos componentes do trabalho que não adicionam valor.
Na linguagem da enge IS ial consagrada Ohno, o grande idealizador do Sistema Toyota de Produção, propos que as perdas presentes no sistema produtivo fossem classificadas em sete grandes grupos, a saber: ?? Perda por super-produção (quantidade e antecipada); • Perda por espera; • Perda por transporte; • Perda no próprio processamento; • Perda por estoque; • Perda por movimentação; • Perda por fabricação de produtos defeituosos. 2. 1. 1 PERDA POR SUPERPRODUÇÃO De todas as sete perdas, a perda por super-produção é a mais danosa.
Ela tem a propriedade de esconder as outras perdas e é a mais difícil de ser eliminada. Existem dois tipos de perdas por superprodução: • Perda por produzir demais (superprodução por quantidade) • Perda por produzir antecipadamente (superprodução por ntecipação) • Perda por Superprodução por Quantidade: é a perda por produzir além do volume programado ou requerido (sobram peças/produtos). Este tipo de perda está fora de questão quando se aborda a superprodução no Sistema Toyota de Produção. ? um tipo de perda inadmissível sob qualquer hipótese e está completamente superada na Toyota. • Perda por Superprodução por Antecipação: é a perda decorrente de uma produção realizada antes do momento necessário, ou seja, as peças/ rodutos fabricadas ficarão estocadas aguardando a o m consumidas ou 40F IS ntervalo de tempo no qual nenhum processamento, transporte ou inspeção é executado. O lote fica “estacionado” à espera de sinal verde para seguir em frente no fluxo de produção.
Podemos destacar basicamente três tipos de perda por espera: • Perda por Espera no Processo • Perda por Espera do Lote • Perda por Espera do Operador • Perda por Espera no Processo: o lote inteiro aguarda o término da operação que está sendo executada no lote anterior, até que a máquina, dispositivos elou operador estejam disponíveis para o início da operação (processamento, inspeção ou transporte); ?? Perda por Espera do Lote: é a espera a que cada peça componente de um lote é submetida até que todas as peças do lote tenham sido processadas para, então, seguir para o próximo passo ou operação.
Esta perda acontece, por exemplo, quando um lote de 1000 peças está sendo processado e a primeira peça, após ser processada, fica esperando as outras 999 peças passarem pela máquina para poder seguir no fluxo com o lote completo. Esta perda é imposta sucessivamente a cada uma das peças do lote. Supondo que o tempo de processamento na máquina M seja de 10 segundos, a primeira peça foi obrigada a guardar pelo lote todo por 2 horas e 47 minutos (999 pçs. x 10 segundos) desnecessariamente. ?? Perda por Espera do Operador: ociosidade gerada quando o operador é forçado a permanecer junto à máquina, de forma a acompanhar/monitorar o processamento do início ao fim, ou devido ao desbalanceamento de operações. 2. 1-3 PERDA POR TRANSPORTE O transporte é uma ati OF o agrega valor, e como uma atividade que não agrega valor, e como tal, pode ser encarado como perda que deve ser minimizada. A otimização do transporte é, no limite, a sua completa eliminação.
A eliminação u redução do transporte deve ser encarada como uma das prioridades no esforço de redução de custos pois, em geral, o transporte ocupa 45% do tempo total de fabricação de um item. As melhorias mais significativas em termos de redução das perdas por transporte são aquelas aplicadas ao processo de transporte, obtidas através de alterações delay-out que dispensem ou eliminem as movimentações de material. Somente após esgotadas as possibilidades de melhorias no processo é que, então, as melhorias nas operações de transporte são introduzidas. ?o caso da aplicação de esteiras rolantes, ransportadores aéreos, braços mecânicos, talhas, pontes rolantes, etc. 2. 1. 4 PERDA NO PROPRIO PROCESSAMENTO São parcelas do processamento que poderiam ser eliminadas sem afetar as características e funções básicas do produto/ serviço. Podem ainda ser classificadas como perdas no próprio processamento situações em que o desempenho do processo encontra-se aquém da condição ideal.
Exemplos: a baixa velocidade de corte de um torno por força de problemas de ajuste de máquina ou manutenção; o número de figuras estampadas em uma chapa metálica menor do que o máximo ossível devido a um projeto inadequado de aproveitamento de material. 2. 1. 5 PERDA POR ESTOQUE É a perda sob a forma de esto ue de matéria-prima, material em processamento e prod Uma grande barreira ao 6 OF IS barreira ao combate às perdas por estoque é a “vantagem” que os estoques proporcionam de aliviar os problemas de sincronia entre os processos.
No ocidente, os estoques são encarados como um “mal necessário”. O Sistema Toyota de Produção utiliza a estratégia de diminuição gradativa dos estoques intermediários como uma forma de identificar outros problemas no sistema, escondidos por rás dos estoques. 2. 1. 6 PERDA POR MOVIMENTAÇAO As perdas por movimentação relacionam-se aos movimentos desnecessários realizados pelos operadores na execução de uma operação. Este tipo de perda pode ser eliminado através de melhorias baseadas no estudo de tempos e movimentos.
Tipicamente, “a introdução de melhorias como resultado do estudo dos movimentos pode reduzir os tempos de operação em 10 a 20%”. A racionalização dos movimentos nas operações é obtida também através da mecanização de operações, transferindo para a máquina atividades manuais realizadas pelo operador. Contudo, ale alertar que a introdução de melhorias nas operações via mecanização é recomendada somente após terem sido esgotadas todas as possibilidades de melhorias na movimentação do operário e eventuais mudanças nas rotinas das operações. . 1. 7 PERDA POR ABRIÇÃO DE PRODUTOS DEFEITUOSOS A perda por fabricação de produtos defeituosos é o resultado da geração de produtos que apresentem alguma de suas características de qualidade fora de uma especificação ou padrão estabelecido e que por es atisfacam a requisitos de Produção, a eliminação das perdas por fabricação de produtos efeituosos depende da aplicação sistemática de métodos de controle na fonte, ou seja, junto à causa-raíz do defeito. 3.
FILOSOFIA LEAN A implantação da filosofia LEAN pode ser efetivada por diferentes caminhos, porém deve estar alinhada aos objetivos estratégicos da organização e incorporada de forma adaptada ? cultura da empresa para a obtenção dos resultados esperados. Em muitas situações a filosofia LEAN pode ser implantada de forma associada a outros programas ou metodologias (Seis Sigma, Redesenho de Processos, entre outros) em andamento na organização, visando otimização de recursos e ampliação os resultados.
Existem ainda outras ferramentas que, mesmo com seus objetivos específicos, comunicam ou propiciam a incorporação de alguns conceitos básicos do LEAN nas organizações, entre elas podemos citar o VSM (Value Stream Mapping) e o mais conhecido “5S”, aplicado tanto na produção quanto na prestação de serviços. 4. FERRAMENTA VSM O Mapeamento do Fluxo de Valor (VSM) é uma ferramenta que permite, por meio de uma linguagem padronizada, a completa visualização e o entendimento dos fluxos de material e de informação ao longo do fluxo de valor.
A partir dessa visão eral da cadeia, e não apenas de tarefas Isoladas, é possivel identificar fontes de desperdício e estabelecer melhorias que transformem o fluxo atual em um fluxo enxuto Um “fluxo de valor” é toda ação (agregando valor ou não), necessária para fazer passar um produto por todos os seus fluxos essenciais de produção.
São atividades de Mapeamento do Fluxo de Valor: • Definir fa 80F • Definir famílias de produtos com base na perspectiva dos clientes; • Identificar demanda, unidades em estoque e frequência da demanda; • Usar ícones que representam processos e fluxos (tempos e ciclo, de set up, variações de produto, disponibilidade de equipamentos e número de operadores), e caixas de dados com as informações mais importantes (indicadores de refugo/ retrabalho, estoque em processo, filas, esperas, tamanhos de lote); • Identificar as principais fontes ou causas básicas de desperdícios e os excessos de produção, para construir a situação ideal, considerando o fluxo de valor estudado; 4. 1 COMO SURGIU O VSM Treinamento baseado no modelo Lean – originado pelo Sistema Toyota de Produção e atualmente utilizado por inúmeras empresas de segmentos diversos no mundo o VSM – Value Stream Mapping, surgiu da aplicação dos ideais Lean – um sistema de administração japonesa com a filosofia básica de evitar qualquer tipo de desperdício e de promover o melhoramento continuo.
Com esta filosofia, agregada a permanente busca de conhecimentos e tecnologias avançadas de produção (controle estatistico de processos, planejamento de produção, engenharia de produtos) e aliados ao favorecimento da política econômica governamental, os produtos japoneses alcançaram um diferencial competitivo no mercado internacional. A partir disso, a gestão da produção passou a ser novamente ncluída na discussão das estratégias do negócio. Buscou- se, então, adaptar o sistema de produção japonês a outros ambientes, desprendendo-o de sua origem na manufatura, busc produção japonês a outros ambientes, desprendendo-o de sua origem na manufatura, buscando implementá-lo amplamente em qualquer tipo de indústria e em outros setores. 5. CASE 5. RIC VALVULAS para realização desse trabalho, utilizamos como modelo alguns dos processos produtivos de uma empresa situada no Vale do Paraíba, que tem por objetivo principal a fabricação e fornecimento de válvulas utilizadas em vários tipos de utomóveis. A empresa está segmentada nesse mercado há aproximadamente 15 anos e atualmente tem seu mercado diversificado, ou seja, interno e externo ao país. Hoje a empresa possui em seu quadro de colaboradores aproximadamente 40 empregados, distribuidos em seus setores produtivos e área administrativa. Desde 2005, com a obtenção da certificação da ISO 9001 :2000, a empresa adota as técnicas de Lean Manufacturing, voltada para uma administração enxuta, com eliminação de desperdícios, diminuição de tempos no processo e garantia de qualidade. 5. 2 MAPEAMENTO DO ESTADO ATUAL 0 DF