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ntroduçao: LI Gerentes são os agentes ou protagonistas do processo administrativo; São funcionários responsáveis pelo trabalho de outros funcionarios nas organizações; São também chamados chefes ou dirigentes. Autores que estudaram o Papel dos Gerentes: papel dos Gerentes Segundo Fayol Fayol considerava a empresa como sistema racional de regras e autoridades. O trabalho de dirigen metas, definir diretri integrantes da organi planejar, organizar, c numa sequência lógica. OF8 Sw. to view next page ecisões, estabelecer ‘idades aos atividades de ntrolar estejam uma vez organizada uma empresa, seus colaboradores ecessitam de ordens para saber o que fazer, suas ações precisam de coordenação e suas tarefas, de controle gerencial. Esse é o papel dos gerentes na Visão de Fayol. para assegurar o desempenho satisfatório deste papel ele indicou 16 deveres e finalmente completa sua teoria com a proposição de 14 princípios que devem ser seguidos para que a administração seja eficaz.

OS 16 deveres dos gerentes, segundo Fayol 14 Princípios de Administração de Fayol Em 1937, foi convidado a ministrar um curso aberto em Harvard conduzindo oito sessões sobre as funções do executivo. A editora a universidade procurou – o e pediu – lhe que transformasse o conteúdo destas sessões em um livro, que viria a ser “As Funções do Executivo” publicado em 1938. Nesse livro, ele expõe idéias que se tornariam dominantes no estudo da administração nas décadas seguintes.

Eficiência, eficácia, equilbrio dinâmico com o ambiente externo e autogestão são algumas das suas idélas mais importantes sobre as organizações e os gerentes. As 03 Principais responsabilidades das Funções do Executivo: 1. Desenvolver e manter um sistema de comunicação com a organização informal, como estratégia para possibilitar a eficácia a organização formal. 2. Promover a formação e a manutenção de um sistema de recursos humanos, incluindo a motivação das pessoas, por meio de incentivos eficazes. 3.

Formular e definir os propósitos, objetivos e fins da organização, o que inclui a doutrinação dos funcionários operacionais com os propósitos gerais e as grandes decisões, de modo que eles permaneçam coesos e capazes de tomar as decisões finais, que são detalhadas, de maneira coerente. Herbert Simon e o Processo Decisório Herbert Simon, nos anos 60, fez uma contribuição de grande importância para o estudo dos gerente. De acordo com Simon, administrar é sinônimo de tomar decisões. Com este ponto de vista, Simon isolou um aspecto do trabalho gerencial que já havia sido abordado por Fayol e Barnard, ampliando para estudo.

Cada fase é um processo decisório em SI, assim como a implementação das decisões. As decisões gerenciais, de acordo com Simon, têm sua base na teoria econômica tradicion upõe a maximização dos na teoria econômica tradicional, que pressupõe a maximização dos ganhos por meio da racionalidade. O homem econômico seleciona o melhor curso de ação, entre odas as possibilidades, de modo a aproveitar todas as vantagens. O modelo simplifica pensamento e ação, já que a racionalidade tem limitantes e não é possível apreender toda a complexidade do mundo.

As três fases do processo de tomar decisões segundo Simon . Intelecção ou Prospecção: Análise de um problema ou situação que requer soluções. II. Concepção: Criação de alternativas de solução para o problema ou situações. III. Decisão: Julgamento e escolha de uma alternativa. Tipo de decisões conforme Simon Programadas: Sáo repetitivas e tomadas automaticamente. Hábitos; Rotinas; Manual de Instrução; Operações Personalizadas; Não Programadas: Não dispõe de soluções automáticas.

Lançar novos Produtos; Reduzir o quadro de funcionários; Mudar a sede da empresa; Henry Mintzberg e os Papéis Gerenciais Mintznberg questiona a idéia de Fayol de que os administradores apenas Planejam, Organizam, Dirigem e Controlam. Essas funções dizem respeito ao processo administrativo, mas os gerentes têm muitas outras funções. Ou seja, os gerentes tem outras responsabilidades gerenciais além do desempenho das funções do processo administrativo. Seus estudos permitem co 8 maneira com que ele trabalha. 3. O trabalho de gerente não consiste apenas em planejar, organizar, dirigir e controlar.

Essas funções do processo diluem – se e combinam – se com o desempenho dos papéis, especialmente com os que envolvem a administração de recursos e a tomada de decisões. Papéis interpessoais Figura de Proa: O gerente age como um símbolo e representante (Relações Públicas) da organização. Líder: A liderança envolve todas as atividades interpessoais nas quais há alguma forma de influência, seja com funcionários, clientes, fornecedores e outras pessoas. Ligação: Envolve a teia de relacionamento que o gerente deve manter a fim de fazer o intercâmbio de recursos e informações que lhe permitem trabalhar.

Papéis de Informação Monitor: O gerente recebe e procura obter informações que lhe permitem entender o que se passa em sua organização e no meio ambiente. Disseminador: O papel do monitor tem o complemento da disseminação da informação externa para dentro da organização, e da informação interna de um subordinado para outro. Porta — Voz: Envolve o inverso do Disseminador – a transmissão de informação de dentro para o meio ambiente da organização. Papéis de Decisão Entrepreneur: Como entrepreneur (Empreendedor) o gerente é iniciador e planejador da maior para das mudanças controladas em sua organização.

Controlador de Distúrbios: São as situações que estão parcialmente fora do controle gerencial, tais como eventos imprevistos, as crises ou os conflitos. Administrador de Recursos: É inerente á autoridade formal, está presente em praticamente qualquer decisão que o gerente tome. Compreende três elementos essenciais: Administrar o próprio tempo, programar o tem o alheio e autorizar decisões tomadas por terceiros. DF8 programar o tempo alheio e autorizar decisões tomadas por terceiros.

Negociador: É o gerente que lidera os representantes de suas organizações nessas negociações, que podem lidar com sindicatos, clientes, credores ou empregados individuais, emtre outras possibilidades. Rosemary Stewart e as escolhas gerenciais A professora inglesa Rosemary Stewart desenvolveu um esquema para ajudar a compreender a natureza genérica dos cargos gerencias e a diferença entre eles. Um dos pontos principais do esquema desenvolvido pela professora é a noção de que diferem entre si tanto por sua atureza intrínseca, quanto pelo fato de que, ao desempenhá – los, os ocupantes escolhem o que fazer e a maneira de fazer.

Em seu esquema, os cargos gerencias tem três dimensões: Escolha, Exigências e Restrições. Três dimensões do Papel dos Gerentes Exigências: São as tarefas que o ocupante de qualquer carga gerencial deve necessariamente desempenhar. As exigências, ou demandas, compreendem o que é obrigatório fazer. Restrições: São os fatores internos ou externos á organização que limitam o que o ocupante do cargo pode fazer. Escolhas: São as atividades que o ocupante do cargo pode ealizar, mas não é obrigado a realizar.

Fred Luthans e o desempenho dos gerentes Fred Luthans concluiu que as atividades dos gerentes podem ser classificadas em quatro categorias: l. Funções Gerenciais: Tomar decisões, planejar e controlar. II. Comunicação: Trocar e processar informações, processar documentação. III. Administração de Recursos Humanos: Motivar, resolver conflitos, colocar pessoal, treinar. IV. Relacionamento: Manter rela ões sociais, fazer política, interagir com pessoas de f zacao. S DE 8 fazer politica, Interagir com pessoas de fora da organização.

Princípios de Andrew Grove O húngaro naturalizado americano Andrew Grove, Homem do ano de 1997 da revista Time, foi um dos fundadores e presidente da Intel. Como cientista, teve participação importante no desenvolvimento dos microprocessadores e na indústria da computação. Como executivo, tem concepção originais sobre a administração. Em primeiro lugar, também acredita que todos são administradores. para Grove, há três idéias básicas que orientam a administração da alta performance: Produção, Trabalho de Equipe e Empenho ndividual. Níveis de Administração

Embora o entendimento do papel dos executivos de n[vel mais elevado seja fundamental para o estudante de administração, as organizações tem dois outros tipos de gerentes, cujo papel é importante estudar: os gerentes intermediários e os supervisores de primeira linha. Alta Administração A Composição da Alta Administração depende do tamanho, da complexidade e do grau de profissionalização da organização. No entanto, os executivos principais e os diretores muitas vezes não administram sozinhos e compartilham sua autoridade por meio de alguma forma de administração colegiada.

O Presidente da Republica, os Governantes e os prefeitos dividem o poder com o Congresso, as assembleias e as camarás de vereadores. pessoas que desempenham o trabalho operacional, fabricando peças, prestando serviços, atendendo a clientes, ensinando alunos ou fazendo manutenção de equipamentos. Gerência Intermediária Entre os executivos e os supervisores de primeira linha, ficam os gerentes intermediários, responsáveis por traduzir as diretrizes estratégicas da alta administração para os grupos de trabalho operacional. Uma das mudanças mais importantes foi a diminuição das ierarquias.

Os gerentes intermediários, em menor quantidade, continuam sendo os elos entre os grupos de trabalho operacional e a administração superior. Habilidades Gerenciais O desempenho de qualquer papel gerencial, na alta administração, na gerencia intermediaria, ou em um grupo autogerido de trabalho, depende de habilidades. Habilidades são competências que deterrmnam o grau de sucesso ou eficácia do gerente no cargo e da organização. Habilidades Segundo Katz Um dos autores que estudou as habilidades gerenciais foi Robert Katz, retomando e aprofundando idélas adiantadas or Fayol.

Num trabalho que alcançou grande repercussão, Katz dividiu as habilidades gerenciais em três categorias. 1. Habilidade Técnica: Relaciona – se com a atividade específica do gerente. Os conhecimentos, métodos e equipamentos necessários para a realização das tarefas que estão dentro de sua especialidade fazem parte de sua habilidade técnica. 2. Habilidade Humana: Abrange a compreensão das pessoas e sua necessidades, interesses e atitudes. 3. Habilidade Conceitual: Envolve a capacidade de compreender e lidar com a complexidade de toda a organização e de usar o ntelecto para formular estratégias.

Habilidades Segundo Mintzberg Ele acredita que seja preciso ir além da transmissão de conhecimentos e oferecer Mintzberg conhecimentos e oferecer oportunidades para que as pessoas possam desenvolver e aprimorar suas habilidades gerenciais. As habilidades propostas por Mintzberg são oito: 1. Habilidade de Relacionamento com Colegas: Capacidade de estabelecer e manter relações formais e informais com os colegas. * Construção de uma rede de contatos * Comunicação Formal e Informal * Negociação * Política (Compreensão e sobrevivência dentro da estrutura de oder das grandes burocracias). . Habilidades de Liderança: São necessárias para a realização das tarefas que envolvem a equipe de subordinados do gerente: orientação, treinamento, motivação, uso da autoridade. 3. Habilidades de Resolução de Conflitos: Estão incluídas nessa categoria a habilidade interpessoal de atribuir conflitos entre pessoas e a habilidade de tomar decisões para resolver distúrbios. está habilidade exige: A Tolerância e a Tensão. 4. Habilidades de Processamento de Informações: Aprender a construir redes informais e desenvolver habilidades de comunicaçao. 5.

Habilidades de Tomar Decisões em Condições de Ambiguidade: São situações Imprevistas, que precisam ser diagnosticadas e exigem a capacidade de decidir. 6. Habilidades de Alocação de Recursos: Decidir a quais atividades alocar seu tempo, ou a quais projetos alocar funcionarios. 7. Habilidades de Empreendedor: Envolvem a busca de problemas e oportunidades e a implementação controlada de mudanças organizacionais. 8. Habilidades de Introspecção: Relaciona – se com a capacidade de reflexão e auto – análise. O gerente deve ser capaz de entender seu cargo e seu im acto sobre a organização. 8