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Etapas do Processo Embora existam modelos que orientem a organização do processo de recrutamento e seleção, cada empresa/consultona pode alterar a ordem, adicionar elou suprimir etapas que o compõe, de acordo com as particularidades de cada posição a ser trabalhada e as necessidades/características de cada instituição. Planejamento do recrutamento Pesquisa interna das Pesquisa externa do or13 Definição das técnica e Sv. iPE to Análise do cargo e re Emissão da requisiçã Aumento efetivo: aprovação da diretoria izar Verificar possibilidade de recrutamento interno

Ampliar para recrutamento externo Captar e armazenar curriculum vitae Triagem Etapas do processo Agendamento com candidatos Provas técnicas (inglês, informática, conhecimentos específicos) Entrevista coletiva Testagem psicológica Entrevista individual Elaboração do parecer do candidato Encaminhamento para a(s) entrevista(s) com a área SABER SER Atributos perfil de Competências Descrição Perfi Conhecimento Ambiente Gerais e teóricos Operacionais Habilidade Experiência profissional Profissionais (a partir da experiência) Pessoais Intrínsecos (Ex: iniciativa, saber ouvir, responsabilidade, etc)

Relacionais (Ex: capacidade de trabalhar em grupo, negociar, etc) Recrutamento Interno Dados de outros subsistemas Resultados dos testes de seleção Resultados das avaliações de desempenho Resultados dos programas de treinamento Exame das análises e descrições de cargos – atual e futuro Exame dos planos de carreira (trajetória mais adequada) Verificação das condições de promoção e substituição Vantagens Menor investimento finan 13 realizados por outras empresas (MBA treinamentos, cursos, projetos, etc… Recrutamento Externo Desvantagens Elevação do tempo (por questões do próprio processo + olicitações de tempo do candidato) Maior investimento financeiro Menos seguro – pode ser amenizado com ética no processo seleção; análise do estilo de comportamento com a cultura organizacional) Queda na motivação dos colaboradores antigos Repercussões na política salarial Recrutamento Interno X Externo Variáveis para auxiliar na definição Avaliar a contratação dentro do planejamento estratégico Analisar o planejamento de recursos humanos (utilização dos modelos; planos de carreira) Investimento financeiro disponível Disponibilidade de recursos humanos para esenvolver o recrutamento e seleção Tempo para a contratação Repercussões no clima organizacional Recrutamento Misto Promoção e nova contratação; Transferências e contratação. Fontes de Recrutamento Introdução Conhecer o público-alvo é o primeiro passo para planejar uma estratégia de midia eficaz; Fontes externas de recrut PAGF 13 conforme o “genérico” (recrutamento@terra. com. r) ou caixa postal FR – Anúncio de Jornal Instruções para criação dos anúncios: Local de publicação nos classificados e tamanho (linha e destaque) podem ser definidos conforme tipo de cargo porte da empresa Clareza e objetividade Usar nomenclaturas conhecidas para os cargos Objetividade na definição das atribuições e competência exigidas Relacionar os benefícios sempre que possivel Atenção com aspectos discriminatórios (idade, sexo, raça) Evitar muitos cargos em um mesmo anúncio FR – Candidatos Espontâneos Candidatos que procuram a empresa espontaneamente Formas de armazenar dados: Cadastramento no site; Envio do curriculum vitae e arquivamento (defina um método) Fichas de solicitação de emprego para preenchimento na portaria; Atenção com as pessoas: informe o recebimento, ão crie expectativas falsas.

FR – Internet Divulgação de vagas Recrutamento de candidatos cadastrados Informe as características conforme a descrição e especificações do cargo. Lista de sites: Catho. com. br pessoa bem relacionada, pró-ativa, inovadora e com iniciativa e maturidade para a gestão da área. FR – Indicação de Colaboradores Vantagem Os colaboradores hesitam em indicar profissionais com desempenho a desejar. Baixo custo e pouco tempo Desvantagem Endogamia Formas de recompensa Pagamento (bonificação) Maior destaque Programa personalizado FR – Contato com Empresas Disponha de maior tempo; Recrutamento para atividades que exijam competências específicas; Várias empresas: cooperativas de recrutamento.

FR – Consultorias Headhunters; Há empresas especializadas em segmentos específicos; Tempo: menor Custo: maior Valores: 100, 120a 180% da remuneração mensal ou 15 a 20% para altos executivos (CHIAVENATO, 2004) 30 a da remuneração anual (BOH integral; Empresas Exemplo: Colombo FR – Estagiários Contratação de estagiários Link (ABRH) Fijo – Fundação rmào José Otão, etc. Formas de atuação Apenas indicam através do curriculum vitae; Utilizam entrevistas e testagem psicológica. Aspectos gerais Forma de organização dos dados Língua portuguesa Dados de identificação Endereço Contato recados E-mail Objetivo Atenção aos textos informando qualificaçóes Foco / versatilidade Verificar o local de formação e ano Localizar as informações das atribuições Atividades realizadas Análise tempo de experiência Tempo de permanência de pares Provas mistas Entrevista Coletiva Objetivos Propiciar uma atividade que leve o participante a manifestar seus processos psicológicos.

Tipos de entrevista Aprofundar conhecimento perfil Escolha das Técnicas Objetivo – identificar quais candidatos possuem as características desejadas para o cargo; Conteudo – quais aspectos desejo analisar nos candidatos. Para isso deve-se verificar a descrição e especificação do cargo; Informações público-alvo – quem são os candidatos; Definir local Estimar tempo – quanto tempo é necessário e disponho para permanecer com os candidatos; quanto tempo levarei para analisar as informações; Seleção das técnicas – selecionar elou adaptar técnicas que avaliem as características desejadas; Etapas Participação Falante ou mais calado? Calado ou ausente?

Demonstra sinais de nervosismo? Quer sobressair-se no grupo? Quer impressionar? Qual a qualidade dos argumentos? Influência Quem dá início ao tema? Quem lembra ou coloca regras? Quem fala e os outros não ligam? Como as pessoas reagem quando isso acontece? Quem cataliza a atenção do grupo? Há oposição de idéias – disputa para impor opiniões? Quem permanece alheio ou subjugando (não verbalmente) as demais pessoas do grupo? Alguém assume a coordenação do grupo? Quem se preocupa com tempo, organização, planejamento, atingimento de resultados. Estilos de influência Autocrático: quem adota posições radicais, crítico-destrutivas, impositivas?

Mediador: quem busca conciliar e integrar as idéias? Quem interpreta os pensamentos dos demais? Sentimentos Quais e como os sentimentos foram expressos no grupo? Apareceram ansiedades e angústias? Como o grupo lida? As opiniões demonstram gerais Respeito, ética, dominio das técnicas, preparação e tranqüilidade; Nunca exponha as pessoas; Em entrevistas em grupo de seleção evite confrontar de forma que constranger as pessoas; Exerça sua liderança contendo, contornando situações de constrangimento; Tenha empatia, diplomacia, jogo de cintura; Saiba tolerar o silêncio, mas deixe que eleve a ansiedade de modo que impossibilite o andamento da tarefa.

Testagem Avaliação Psicológica Outros Instrumentos Elaboração do Parecer Entrevista Individual Planejar procedimentos e orientar os envolvidos; Postura ética que permita conduzir a entrevista focada nos objetivos e favoreça que preconceitos e opnibes pessoais sejam deixados de lado; Cumprir com o horário; Conhecer o cargo detalhadamente; Evite julgamentos precipitados; Evite deter-se ou buscar, exclusivamente, aspectos negativos; Saber ouvir; Estar em boas condições físicas. Tipos de Entrevistas Entrevista totalmente estruturada Também conhecida como totalmente padronizada, fechada; Roteiro preestabelecido; situação; Entrevista comportamental – como o candidato se comportou em situações. Classificação pelo modo de condução Entrevista entre duas pessoas; Entrevista seqüencial – vários entrevistadores em sequência; Entrevista painel o candidato é entrevistado simultaneamente por vários entrevistadores.

Entrevista Seqüencial Definição do número de entrevistadores Quantas pessoas irão trabalhar com o andidato; Estilo de gerenciamento; Politica da empresa. Sugestões: Equipe (pares) Gestores Especialistas Resultados de Pesquisas Quanto à previsão do desempenho no trabalho, as entrevistas situacionais têm uma média de validade mais alta que as entrevistas comportamentais; Entrevistas estruturadas, independentemente do conteúdo, têm mais validade que entrevistas não estruturadas para prever desempenho no cargo; Tanto entrevistas estruturadas quanto as não estruturadas têm maior validade quando são feitas individualmente do que quando feitas em painel.