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UNIVERSIDADE PRESBITERIANA MACKENZIE Centro de Ciências Sociais e Aplicadas DIAGNOSTICO EMPRESARIAL – TUPI HIDRÁULICA Helen Caroline Araújo Silva Helen Regina Mantovani João Pedro Pestana Neto Kauê Kzan Luara Lutaif Silvio Marques Neto sao paulo 201 1 Helen Araújo 0 p DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL – TUPI HIDRÁULICA Trabalho de avaliação parcial da disciplina de Teoria Básica da Administração, sob orientação da Professora Evelize Welzel. IO 1 INTRODUÇÃO Com o passar dos anos e com a preocupação em se especializar no mercado na recuperação de cilindros hidráulicos, o grupo Alta Pressão se dividiu em empresas do ramo e consolidou-se na cidade de Goiânia/GO. Mesmo assim as unidades mantiveram o nome fantasia, mas diferenciaram-se nas razões sociais e CNPJ. No ano de 2002 surge a Tupi Hidráulica, uma indústria pioneira e responsável por cilindros hidráulicos e pneumáticos que visou a importância das empresas instaladas na região que buscavam este tipo de serviço.

A Tupi é uma indústria de bens de consumo Intermediários, ou seja, produz equipamentos com a finalidade de suprir outras indústrias. A sua localização estratégica, na região centro-oeste, nde este tipo de serviço é escasso atende por volta de 85% da demanda fora do estado de Goiás. Podemos destacar também outras regiões onde a sua demanda é significativa: Ceará, Pernambuco, Santa Catarina e Espírito Santo. HISTÓRICO Em 1982 nasce a Alta Pressão no município de Uberlândia/MG, especializada na recuperação de cilindros hidráulicos. Em 1989 foi inaugurada a primeira filial na cidade de Brasília e a partir de 1 990 iniciou-se uma contínua expansão da empresa pelo país, atingindo cidades como Uberaba/MG, Rio Verde/GO, Cuiabá/ MT, Vazante/MG e Marabá/PA. No ano de 1993 inaugurou-se a última filial na nova e potencial Alguns anos mais tarde, e esentendimentos entre 20F mantiveram o nome fantasia, mas diferentes razoes sociais e CNPJ.

Com um Know-How adquirido e um mercado consumidor crescente e necessitado, a Alta Pressão Goiânia observou a oportunidade de um novo nicho de mercado, a fabricação em massa de cilindros hidráulicos e pneumáticos, visando atender o centro-oeste, norte e nordeste em plena expansão. Nasce então em 2002 a Tupi Hidráulica, indústria pioneira neste segmento na região que logo se mostrou de extrema importância isto a necessidade das recém instaladas indústria na região que buscavam estes produtos em regiões mais distantes como Sul e Sudeste do país.

Desde então a Tupi passa por inúmeras novações ferramentais e de processos que incluem aquisição de máquinas sofisticadas, treinamento de funcionários e pré-implantação de um sistema de qualidade, culminando na primeira exportação indireta de produtos para Angola e Moçambique. para aumentar a cadeia de fornecimento de produtos, novas empresas são lançadas nos anos seguintes, com o objetivo de atingir outros tipos de clientes, incluindo os consumidores finais.

Em 2004, nasce a Alta Pressão Sistemas, distribuidora de peças e vedações hidráulicas. Em 2010, surge a TTA distribuidora de tubos e barras de aço e ferro fundido. Atualmente como planejado no princípio, o Centro-oeste, Norte e Nordeste são os maiores mercados consumidores do grupo, mas devido a qualificação, padronização dos preços e melhorias no atendimento, novos importantes mercados têm surgido em regiões anteriormente não abordadas, como Minas Gerais, Espirito Santo e Santa Catarina. CONTEXTUALIZAÇÃO DA EMPRESA A Tupi Hidráulica, Nome Fantasia utilizado pela empresa, é uma ndustria de bens de consumo intermediários, ou seja, produz equipamentos com a finalidade de su rir ou 30F 10 de consumo Intermediários, ou seja, produz equipamentos com a finalidade de suprir outras indústrias. Atende em sua grande parte indústrias montadoras de médio e grande porte de máquinas agrícolas e veículos rodoviários.

Seus produtos são basicamente cilindros hidráulicos e pneumáticos de pequeno e grande porte, fabricados sob projetos personalizados de acordo com as necessidades do cliente. Portanto a sua produção é de acordo com a demanda, pois nao á estoques já que as peças são todas fabricadas sob medidas. A localização da indústria é estratégica, pois fica no centro de uma região onde este tipo de serviço é escasso, sendo a única indústria desse tipo de produto nas regiões Centro- Oeste, Norte e Nordeste.

Cerca de 85% da demanda de produção é para atender os clientes fora do estado de GO, principalmente nos estados do Ceará, Pernambuco, Santa Catarina, Pará, Bahia e Espirito Santo. Dessa demanda fora do estado de origem, metade vem do Nordeste, em destaque para os estados do Ceará, Pernambuco, Bahia e Sergipe. A Tupi tem dois concorrentes diretos, e estes estão localizados em centros onde a demanda de mercado é maior. São eles a OSPER em Caxias do Sul, de mesmo porte de produção comparado a Tupi, e o segundo concorrente a MOCDROL em São Paulo, empresa de grande porte e tradição no segmento.

Porém, mesmo com desvantagens em relação ? fábrica da OSPER em Santa Catarina, a Tupi Hidráulica mantém um forte cliente na cidade de Joinville, comprovando a sua alta aprovação no mercado, através da sua a ta qualidade de produção e baixos preços. 3. 1 Enquadramento Legal e Fiscal A empresa estudada é uma Sociedade Empresarial Limitada, sob a razão social Tupi Sistemas de Pe as Hidráulicas LTDA. Legalmente 40F Sociedade Empresarial Limitada, sob a razão social Tupi Sistemas de peças Hidráulicas LTDA.

Legalmente tem como a sua atividade econômica principal a fabricação de equipamentos hidráulicos e pneumáticos, peças e acessórios, exceto válvulas. Também exerce como função legal atividades econômicas secundárias, tais como comércio a varejo de peças e acessórios novos para veículos automotores; e manutenção e reparação de equipamentos hidráulicos e pneumáticos, exceto válvulas; om a finalidade de oferecer garantia aos seus equipamentos produzidos e vendidos.

A companhia optou como enquadramento fiscal o Lucro Presumido, pois mantém em média um faturamento anual de R$4. 000. OOO,OO (quatro milhões de reais), dentro dos requisitos para esse tipo de enquadramento. 3. 2 Organograma (Figura 1. — Organograma) 4 CONTEXTUALIZAÇÃO DO DEP. COMERCIAL (Figura 2. – Organograma Dep. Comercial) A estrutura do Departamento Comercial é composta por três funcionários. O Sr.

Roberval Teodoro além de Diretor Comercial também é responsável pelas vendas locais e roprietário da Lema Representações, empresa terceirizada responsável pelas vendas em Goiás e nos demais estados do Centro-oeste do país. Graduado em Administração de Empresas e Economia, trabalhou muitos anos na sua carreira de formação e teve como importante experiência na sua carreira a gerência de uma agência do antigo Banco Bamerindus.

Após a crise sofrida pelo Banco em meados d o Sr Roberval decidiu se treinamentos na Tupi Hidráulica e se especializar nessa linha de produção, assumindo mais tarde a área comercial da empresa Os demais funcionários que compõem essa strutura são os proprietários/vendedores das representações Tereza&amp,Silva e Luzu, localizadas respectivamente em Aracaju/SE, responsável pelas vendas no Nordeste, e em Joinville/ SC, responsável pela venda e distribuição no Sul do país.

A remuneração do departamento Comercial é dividida da seguinte forma. O Diretor Comercial, Sr. Roberval recebe uma comissão de 5% sobre o preço final das vendas locais e sobre as vendas da Lema Representações, mais 1% sobre o preço final negociado pelas outras duas representações que ele coordena no Sul e no Nordeste no país. Seu salário bruto de cada mês varia entre 8. 000,00 e 10. 000,00 Reais.

Enquanto os outros dois vendedores recebem por intermédio das suas representações 4% do preço final vendido, totalizando em média uma arrecadação mensal de 4. 000,00 a 5. 000,00 Reais. 4. 1 Canais de comunicação com os clientes As vendas são formalizadas de duas maneiras. A primeira, entendida como venda ativa ou externa, os vendedores identificam nichos potenciais de mercado e apresentam o produto através de catálogos e apresentações.

Os projetos adquiridos são enviados para o Diretor de Vendas, que então ncaminha o projeto para o Departamento de Produção que o precifica de acordo com as necessidades do cliente, e depois de aprovado é reencaminhado para o vendedor responsável efetivar a negoclaçao. A segunda forma de venda é a indireta, ou passiva, onde o cliente entra em contato com o Departamento Comercial e transcreve as suas necessidades. Esses clientes 6 0 em contato com o Departamento Comercial e transcreve as suas necessidades. Esses clientes são a minoria da demanda da empresa, e geralmente são empresas locais de pequeno porte.

Esses clientes adquiridos de forma indireta são resultados rincipalmente de publicações nas duas principais revistas desse segmento industrial, a conceituada EaeMáquinas e a revista NEI. 4. 2 Logística de distribuição A logística de distribuição da Tupi Hidráulica geralmente é feita por dois canais, por Brasília ou por São Paulo. O primeiro é mais rápido, porém mais caro, pois a Tupi assume também o transporte de Goiânia a Brasília. As encomendas por esse canal é entregue geralmente em 4 dias para o Nordeste.

A segunda rota por São Paulo, com menores custos, pois saem direto de Goiânia e porque há mais concorrência entre as transportadoras nesse trajeto, leva mais ias para entregar as encomendas pela maior distancia percorrida, cerca de 7 dias para o Nordeste. Portanto, a estratégia escolhida entre os dois canais de distribuição para o Nordeste, por exemplo, depende muito do prazo do cliente, mas a rota por São Paulo menos custosa para a Tupi é preferível, mesmo que haja necessidade de trabalhar em três turnos para ganhar tempo para que possa utilizar o canal mais barato por São Paulo. FALHAS IDENTIFICADAS Baseado na teoria dos identificamos falhas nos quesitos de Promoção e Praça desenvolvidos ela Tupi Hidráulica, o que torna o obietivo deste trabalho senvolver soluções para assim, promover aumento no número de seus consumidores, visto que a empresa produz apenas cerca de 65% de sua capacidade. Não existem atualmente meios efetivos de promoção da empresa e de seus produtos, a divulgação atualmente é feita apenas por representações comerciais contratadas de forma terceirizada, que são responsáveis por divulgar e vender os produtos e por publicações em duas revistas especializadas no ramo mensalmente.

O fato de estar ausente em grandes áreas industriais fisicamente e não possuir representações impossibilita a prospecção e onsequentemente o aumento de clientes em regiões de alta demanda. O site é ultrapassado e incompleto, com escassez de informações sobre a empresa e produtos, além de ser de difícil navegação e acesso, devido à falta de patrocínio deste em sites de procura como – Google, Cadê, Apontador, entre outros.

Visto que seus maiores concorrentes estão estabelecidos nas regiões sul e em São Paulo, a Tupi possui localização privilegiada para atender as regiões nordeste e os Estados de Minas Gerais e Espirito Santo, cujas demandas são significativas, porém apesar de sua maior proximidade, a distância, ainda assim, é m obstáculo pelo alto custo do frete para envios para estas localidades. 6. MELHORIAS E CUSTOS Como sugestões de melhorias, foram propostos projetos a partir das falhas identificadas na divulgação, comercialização e distribuição dos bens.

A criação de departamentos ou a contratação de consultores para desenvolver e implementar as áreas de Marketing e Logística na empresa é a medida escolhida para solucionar estes problemas. Como: Contratar novas representações no nordeste, pois devido ao Complexo Industrial Portuário de Sua e em Pernambuco, a área industrial naquela região e 8 0 Industrial Portuário de Suape em Pernambuco, a área industrial naquela região esta crescendo e este mercado se mantém aquecido.

Pelo fato da região nordeste nao possuir fornecedores de cilindros, a TUPI é favorecida, podemos então destacar esse ponto como sendo favorável para ampliação dos nossos representantes nesta área. Pois a região norte é a que a TUPI tem maior abrangência de mercado, e com apenas dois vendedores. Se aumentássemos o numero de representantes, acarretaria em uma maior abrangência, maior numero de cliente e consequentemente uma maior demanda para esta área, e se stes resultados esperados fossem atingidos, até mesmo uma sede a TUPI seria viável à longo prazo na região nordeste. ara tal feito o custo de treinamento seria somado ao novo numero de funcionários a serem treinados na região nordeste e, estes teriam salários fixo mais uma comissão, que no caso seria menor que a dos antigos representantes. Porém garantiríamos assim, uma credibilidade e motivação do funcionário a se dedicar a ganhar mais do que a margem, criando metas e competições entre eles, aquecendo nossas vendas.

Uma opção de melhoria seria a compra de um caminhão para ntroduzir os produtos facilmente no HUB de distribuição em São Paulo e, economizar no frete Goiânia/São Paulo e ganhar na volta para Goiânia, trazendo insumos dos fornecedores daquela região. Assim já economizando no frete que traz os insumos para a indústria, ou seja, se o caminhão fosse para São Paulo levar mercadoria para o HUB das distribuidoras, na volta traria matéria prima.

Já que os fornecedores da TUPI são 70% de São Paulo e apenas 30% de Joinville, o custo que é o frete para trazer os insumos hoje (o que seria economizado) 22 centavos por kg, por mês ontando com: tubo, aço e ferro f 0 (o que seria economizado) 22 centavos por kg, por mês contando com: tubo, aço e ferro fundido são 30 toneladas de matéria prima fretada para Goiânia. Com a compra de um caminhão de ‘toco”, o qual sustenta 13 toneladas seria uma boa saída para que houvesse uma redução nos gastos com o frete.

A TUPI poderia investir mais no Marketing de sua empresa, pois o mesmo encontra-se fraco perante ao mercado. Mesmo já fazendo publicações em duas principais revistas do segmento, poderia investir no seu site, pois dentro da era digital é a principal orma de se ver a credibilidade da empresa, causar uma boa impressão de seus produtos, e verificar o quanto ela é grande e forte no mercado em que atua pois comercialmente é a mais conhecida do grupo Alta Pressão.

E também para mais tarde estruturar os demais acessos das empresas parceiras. Todo o investimento em Promoção, conforme a teoria dos 4P s , que está voltada à informar aos consumidores para que comprem os seus produtos ou serviços, estima-se um pacote no valor de R$ 8. 000,00 , neste contendo um site todo novo e atualizado com integração de pesquisa com o Google, com m custo de manutenção mensal de R$ 150,00.

O custo é baixo e acarretaria uma maior abrangência da empresa, uma familiarização da marca com o seu produto, podendo até mesmo alcançar clientes internacionais diretos. Se todas essas medidas forem efetuadas e o resultado esperado atingido, acarretará em uma maior demanda de produtos, fazendo a produção aumentar, e assim á otimizando, isto é produzindo mais por menos, e atingindo pouco a pouco a sua capacidade produtiva Ideal, que nos dias de hoje está baixo, é de somente 70% do que se pode produzir. 0 DF 10