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ANÁLISE DOS FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO PARA IMPLANTAÇAO DA MANUTENÇAO PRODUTIVA TOTAL (TPM) EM ORGANIZAÇÕES INDUSTRIAIS Fernando Nascimento Zatta (UFES e UNIMEP) – zatta@hmzconsulting. com. br Aliomar Lino Mattos (UPES e UNIMEP) – aliomargstones@hotmail. com Inayara Valéria Defreitas Pedroso Gonzalez (UFESeUNlMEP) – gonzalezinayara@gmail. com Carlos Roberto Camello Lima (UNIMEP) – crclima@unimep. br Fernando Celso de Campos (UNIMEP)- fccampos@unimep. r RESUMO 5 p No contexto estratégico atual, a manutenção é definida como atividades necessárias para manter e otimizar, de forma contínua, confiabilidade e a produtividade da cadeia de produção. Neste contexto, o sistema produtivo deve combinar os requisitos do processo de manutenção para agregação de valor, de forma participativa e integrada. Com isto, a máxima eficiência do sistema produtivo global pode ser obtida, sendo de fundamental importância a eliminação de perdas (perdas no desempenho operacional, na taxa de qualidade e na taxa de disponibilidade dos equipamentos) com vistas ao aumento da produtividade.

O TPM, cujo objetivo é ter zero avarias e perdas de produção mínimas, surge com foco de integrar as funções de produção manutenção, fazendo uma combinação de boas práticas de trabalho em equipe em busca da melhoria continua. Os Fatores Críticos de Sucesso (FCS) são aspectos que a organização deve ter de equipamentos. O método de pesqu•sa adotado foi o da abordagem descritiva. Assim, espera-se, com este trabalho, contribuir para a discussão sobre esse tema e instigar uma maior exploração sobre a implementação de programas de TPM em organizações industriais.

Palavras-chave: Manutenção Produtiva Total, nteligência Competitiva, Fatores Críticos de Sucesso, Vantagem Competitiva, Organizações Industriais. 1. INTRODUÇAO A década de 1980 marcou o início da busca pela vantagem competitiva, uma realidade cada vez mais crescente nos dias atuais, onde as empresas buscam a sustentação no seu setor de atividade. Com isso, novas tecnologias avançadas de produção e filosofias de gestão empresarial começam a ganhar espaço e atenção.

A competição atual, baseada na qualidade e flexibilidade, e a demanda por tecnologias avançadas de produção e fabricação têm provocado grandes alterações nos padrões e no gerenciamento dos sistemas de manutenção. a melhoria dos processos (FONTANA, 2009). Segundo Carrijo Lima (2006), até a década de 1950 a manutenção tinha um conceito de atividades de manter e restabelecer a continuidade da produção, sem que houvesse a preocupação pela melhoria contínua.

Neste novo contexto, o sistema produtivo deve combinar os requisitos do processo de manutenção, para agregação de valor, de forma participativa, e integrada. Com isto, a máxima eficiência do sistema produtivo global pode ser obtida, sendo de fundamental importância a eliminação de perdas (perdas de desempenho o taxa de qualidade e na 2 OF as perdas (perdas de desempenho operacional, na taxa de qualidade na taxa de disponibilidade dos equipamentos) com vistas ao aumento da produtividade.

A demanda crescente por produtividade, disponibilidade, qualidade, segurança e preservação do meio ambiente deve ser abordada como um fator importante a ser observado ao tratar da relação entre os custos de operação e de manutenção, em busca de margens de lucro rentaveis. Uma política de manutenção envolve uma análise de vantagens e desvantagens para tornar possível tomar decisões racionais acerca da implementação de um conceito de manutenção e conservação, mediante aplicação de uma metodologia sistemática e coerente.

O Total Productive Maintenance (TPM) ou Manutenção Produtiva Total (MPT) surge com o foco de Integrar as funções de produção e manutenção, fazendo uma combinação de boas práticas de trabalho em equipe, favorecendo a melhoria contínua. O TPM foi desenvolvido na década de 1970 na indústria automobilistica japonesa, numa empresa do grupo Toyota. No ocidente, foi disseminada a partir de 1988, e a partir de 1990, começou a se difundir, usada para o melhoramento do desempenho das empresas e sendo aceita como uma ferramenta de posicionamento para alcançar o estágio de World Class

Equipment Performance, uma das bases do Total Quality Control Tendo a área da manutenção foco em eliminar perdas de desempenho operacional, garantindo a disponibilidade dos equipamentos, visando o aumento de produtividade e, além disso, a necessidade de se implementar mecanismos de gestão que atuem na melhoria continua da manutenção, objetivou- se propor e discutir os Fatores Críticos de Sucesso (FCS) para a implementação do programa as objetivou-se propor e discutir os Fatores Críticos de Sucesso (FCS) para a implementação do programa de Manutenção Produtiva Total (MPT).

O entendimento dos fatores críticos de sucesso é ponto essencial no processo de desenvolvimento e efetiva melhoria da área de manutenção com vistas à competitividade das organizações industriais. 2. PROCEDIMENTOS METODOLOGICOS O método adotado nessa pesquisa tem abordagem qualitativa e descritiva. Ele envolve o exame, observação, registro, descrição e explicação das variáveis de um fenômeno para defini-lo mais acuradamente ou diferenciá-lo de outros.

Segundo Gil (1999) a pesquisa de caráter descritivo pode ser conceituada como sendo a atividade que tem por objetivo principal descrever as aracterísticas de um determinado fenômeno ou população. Trata-se de uma pesquisa aplicada, pois objetiva gerar conhecimentos para aplicações práticas dirigidos à solução de problemas específicos.

As discussões e reflexões decorrentes deste trabalho podem ser importantes para a literatura em engenharia de produção e contribuir para uma análise quanto à formulação de estratégias e políticas mais eficazes relativas ao sistema de manutenção na estratégia das organizações industriais. 3. PLATAFORMA TEORICA Com o intuito de fundamentar tecnicamente o trabalho, fez- e a revisão de literatura acerca do dos FCS para implantação do TPM.

Assim, esta seção endere a o restante da revisão bibliográfica quanto ao qu goado acerca de FCS e 4 OF as os principais aspectos considerados na revisão bibliográfica realizada. 3. 1 . Vantagem competitiva Segundo Porter (1989) a vantagem competitiva surge fundamentalmente do valor que uma empresa consegue criar para seus compradores e que ultrapassa o custo de fabricação pela empresa. Para este autor, uma empresa obtém vantagem competitiva sob duas formas básicas: por liderança em custos e por diferenciação.

Para Norman e Ramirez (ANO? , Apud Santos (1996), por meio da estratégia é estabelecida uma relação entre competitividade e valor. A estratégia provê a organização com fatores que permitem identificar oportunidades. Chandler (1962, p.? ) definiu estratégia como “a determinação de metas básicas a longo prazo e dos objetivos de uma empresa, e a adoção das linha de ação… para alcançar essas metas”. Um caminho ou ação para alcançar os resultados.

A vantagem competitiva é encontrada através de novas posições que emergem da competição estratégica como o processo de erceber novas posições dos entrantes, como uma nova maneira de desempenhar as atividades. Porter (1999, cita que, . com a evolução da sociedade, aparecem novas necessidades, criam-se novos canais de distribuição, desenvolvem-se novas tecnologias, novos equipamentos e sistemas de informação tornam-se disponíveis”. A vantagem competitiva é conquistada através de um amplo processo de estratégias, para adquirir e sustentar uma situação de destaque no mercado em relação aos concorrentes.

Relacionando esse contexto com a área de manutenção, o ambiente interno da empr iar a promover mudanças s OF as organizacional, formando profissionais com atitudes que venham trazer maior diferenciação às rotinas do negócio e à empresa em relação aos seus concorrentes. A inovação é fonte de vantagem competitiva e tem como base a criação do conhecimento para qual o aprendizado organizacional trás novas soluções aos problemas organizacionais (MIGUEL, 2009). 3. Tratando a manutenção como um negócio O negócio da manutenção, assim como qualquer outro negócio, deve ter a sua própria missão, que reflete como a empresa vai tender as necessidades dos seus clientes (áreas de produção, vendas, setores administrativos), como uma premissa que orienta o propósito das atividades de manutenção. Essa missão deve ser desenvolvida de forma específica, conjuntamente com seus clientes para não Incorrer em descrédito, bem como deve estar alinhada à estratégia empresarial (IRELAND; DALE, 2001). eland e Dale (2001) levantam a questão acerca do por que devemos controlar a manutenção como um negócio? A resposta desses autores é a de que a manutenção deve ser gerida com esforços que aprimorem os inúmeros processos de negócios, istemas, politicas e a implementação de procedimentos ligados à área de manutenção. Oberg (2007) salienta que, em muitos casos, a manutenção dentro das empresas ainda é tratada como uma rubrica orçamentária, fazendo parte da estrutura de custos, em vez de ser considerada como um de Investimento.

Observa-se nesse sentido, o quão necessária é a mudança de mentalidade por meio da mudan a de valores da empresa. 6 as mesmo com a exclusão dos materiais diretos, os custos de manutenção participam com uma maior percentagem do custo total. Como exemplo, Oberg [2007? ] cita o caso de uma empresa m que seu custo de manutenção representa uma participação de 40% do seu custo total, apresentando, assim, uma significativa oportunidade de melhoria.

Conforme afirma Nakagawa (2000, p. 33) “Foi basicamente a partir da segunda metade dos anos 1. 970 que os principais países ocidentais industrializados começaram a sentir o impacto da prática de uma nova forma de competição global por parte de países como Japão, Coréia do Sul, Taiwan e outros”. A partir de 1 970, os países ocidentais sentiram o impacto da competição global por parte de países orientais, pela mudança e paradigma, conforme ilustrado na Figura 1.

FIGURA 1: As empresas antes de 1970 e atualmente. ponte: NAKAGAWA (2000, p. 33). Com o surgimento da contabilidade de custos nos anos de 1920, o sistema de imputação de custos acumulava todos os custos de insumos: material, mão-de-obra e despesas indiretas, numa única conta, representando o custo dos produtos fabricados. A fração do custo do produto final representada por esses custos era incapaz de fornecer à administração estimativas razoáveis dos custos variáveis ou fixos.

A competição atual, baseada na qualidade e flexibilidade, e demanda por tecnologias avançadas de produção, a partir do Sistema Toyota de Produção, tem provocado grandes alterações nos padrões de comportamento dos custos, conforme esquematizado na Figura 2. FIGURA 2: custos indireto nais x Custos indiretos com automação tecnológica e Just In Fonte: NAKAGAWA (2000, p. 34). ime – JIT• Até o declínio da manufatura tradicional, o custo da mão de obra direta (MOD) participava com uma maior percentagem do custo total, e os custos indiretos fixos (CIE) participavam com uma menor percentagem.

Com o advento da automação tecnológica, ouve uma troca nessa participação, ou seja, os custos indiretos fixos (CIF) passam a ter uma maior percentagem no custo total, e o custo da mão de obra direta (MOD) passa a participar com uma menor percentagem, mantendo-se inalterada a participação dos materiais (MAT). Com o declínio da manufatura tradicional e o surgimento da automação tecnológica, levou-se a implementação da “Filosofia de Excelência Empresarial”.

Os administradores voltaram a se interessar pela relevância para as decisões gerenciais, pelas informações de custos de produtos e secundariamente o seu mpacto sobre os lucros informados. A filosofia de excelência empresarial é a combinação de tecnologias avançadas e novas filosofias de gestão empresarial (FONTE, ANO? )- Sendo que a excelência empresarial, conforme Brimson (1996, p. 18), “decorre de progressos tecnológicos e científicos, conjugados com concorrentes globais obrigando empresas do mesmo ramo a adotarem estratégia eficaz ou saírem do negócio”. Ainda segundo Brimson (1 996, p. 0), a “excelência empresarial é a integração eficaz do custo das atividades de todas as unidades de uma empresa para melhorar ontinuamente a entrega de produtos e serviços que satisfaçam ao cliente. Uma empresa é tida como de excelência a partir do comprometimento contínuo ara se tornar competitiva. 8 OF as comprometimento contínuo para se tornar competitiva. Justificando que a manutenção deve ser gerida como um negócio, Oberg (2007) relata que, a questão central é quanto à forma da abordagem que deve ser empregada para a gestão da função manutenção.

A partir dessa abordagem, devem ser desenvolvidos os objetivos da manutenção, desdobrados em objetivos de curto e longo prazo para o atingimento das metas estabelecidas. No ciclo da decisão, que é o tempo de tomar uma decisão para alcançar a sua plena aplicação, que poderia atingir o nível de classe mundial em manutenção, depende de alguns fatores, a saber: (a) Rentabilidade e gestão de custos; (b) Produtividade; (c) Posição competitiva; (d) Desenvolvimento de funcionários; (e) Relações com empregados e (f) Liderança tecnológica.

Considerando um conjunto de metas de longo e curto prazo, os objetivos devem ser estabelecidos para assegurar que a manutenção está no caminho certo no cumprimento da sua missão; a estrutura da organização da manutenção deve ser evista periodicamente para avaliar se esta satisfazendo a missão empresarial, bem como se está agregando valor às atividades, podendo haver necessidade de reorganizar a função manutenção Nos dizeres de Fleisher e Bensoussan (2007), para o conhecimento e entendimento do dinamismo e da complexidade das organizações, é necessário que haja o dominio do amplo conjunto de metodologias de análise para a tomada de decisão útil e implementação de ações. Ao se tratar de aspectos de gestão organizacional, um dos assuntos mais críticos é traduzir os ab’etivos e metas em medidas ou indicadores d FRANCESCHINI et al. , desempenho (FRANCESCHINI et al. , 2006). As informações proporcionadas pela análise dos resultados dos indicadores permitem o direcionamento das ações para o alcance dos objetivos e metas estratégicas ao aperfeiçoar o desempenho do contexto (BITITCI et al. , 2000; NEELY et al. , 2005).

Desta forma, os indicadores de desempenho possibilitam uma boa gestão quanto ao cumprimento do que foi planejado. 3. 3. TPM Manutenção Produtiva Total O TPM, além de um programa de manutenção, é uma filosofia que pode melhorar o rendimento global dos equipamentos na xistência de uma organização baseada no respeito à criatividade humana e com a participação geral de todos os empregados da organização (NAKAJIMA, 1989). Nesses dizeres, deve haver um alinhamento com a estratégia empresarial. Existem diversas maneiras para a implementação de um sistema; entretanto, a garantia do sucesso de implantação e institucionalização desse sistema deve englobar atividades, tais como as sugeridas por Terra [2010? : (i) forte mudança cultural; (ii) implementação de novos processos informais e formais; (iii) uso de tecnologias e informação e comunicação; (iv) governança bem articulada e estruturada; (v) envolvimento de pessoas experientes e; (vi) medição de resultados. A expressão TPM, de acordo com Robinson e Ginder (1995) foi usada pela primeira vez no final da década de 1960, inicio da década de 1970, pela empresa Nippondenso, uma fornecedora de partes elétricas para a Toyota, que usava o slogan “manutenção produtiva com participação total dos empregados”. Como a maior característica do TPM, Shirose (1996) cita que é a participação de todos os membros da empresa, envolvendo desde o pessoal do chão de 0 DF 25