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FACULDADE DE TECNOLOGIA DEJUNDIA[ Balanced Scorecard Organização Orientada Para a Estratégia to view nut*ge Erich Wendell da Silv Jundiaí 2010 FACULDADE DE TECNOLOGIA DEJUNDlAí advantages about Balanced Scorecard (BSC) information systems. KEYWORDS: information, systems, decision, scorecards INTRODUÇÃO “Uma das decisões mais importantes que uma empresa toma refere-se ao modo como tipos diferentes de sistemas de informação serão analisados e usados. ” , Stair.

Nos últimos anos, os métodos de avaliação de desempenho empresarial, apoiados apenas nos indicadores contábeis e inanceiros estão se tornando obsoletos, pois só mostram os resultados dos investimentos e das atividades, não contemplando os impulsionadores de rentabilidade em longo prazo. A necessidade de um sistema dinâmico de informação que atenda às exigências do mercado atual faz com que as empresas busquem, cada vez mais, ferramentas que as auxiliem em suas tomadas de decisão.

Nas últimas décadas diversos modelos foram apresentados dentre estes BSC (Balanced Scorecard). O que é o Balanced Scorecard(BSC) Segundo Kaplan e Norton, Balanced Scorecard é uma técnica que visa a integração e balanceamento de todos os principais ndicadores de desempenho existentes em uma empresa, desde os financeiros/administrativos até os relativos aos processos internos, estabelecendo objetivos da qualidade (indicadores) para funções e níveis relevantes dentro da organização, ou seja, desdobramento dos indicadores corporativos em setores, com metas claramente definidas.

Assim, esse modelo traduz a missão e a estratégia de uma empresa em objetivos e medidas tangíveis. As medidas representam o equilibrio entre os diversos indicadores externos (voltados para acionistas e clientes), e as medidas internas dos processos críticos de negócios (como a novação, o aprendizado e o crescimento). O BSC sinaliza em quais segmentos de merc mpetir e que clientes PAGF70F11 que clientes conquistar. Oferece uma visão do futuro e um caminho para chegar até ele.

O Balanced Scorecard não é uma ferramenta destinada a contadores, deve ser utilizada pelos executivos que precisam tomar uma série de decisões: a respeito de suas operações, de seus processos de produção, de seus objetivos, produtos e clientes. O Balanced Scorecard é baseado em quatro perspectivas (financeira, clientes, processos internos e aprendizado/crescimento), formando um conjunto coeso e nterdependente, com seus objetivos e indicadores se inter- relacionando e formando um fluxo ou diagrama de causa e efeito que se inicia na perspectiva do aprendizado e crescimento e termina na perspectiva financeira.

O BALANCED SCORECARD E SUAS PERSPECTIVAS Para se criar um BSC que efetivamente traduza as estratégias e missão da empresa em metas e indicadores específicos os gerentes converteram esses elementos da estratégia em quatro metas específicas e identificaram um indicador para cada uma. Perspectiva Financeira Avalia a lucratividade da estratégia. permite medir e avaliar esultados que o negócio proporciona e necessita para seu crescimento e desenvolvimento, assim como, para satisfação dos seus acionistas.

Entre os indicadores financeiros que podem ser considerados, consta retorno sobre o investimento, o valor econômico agregado, a lu umento de receitas, situa-se em torno de quatro categorias: tempo, qualidade, desempenho e serviço. Em termos de indicadores considerados como essenciais nessa perspectiva, constam as participações de mercado, aquisição de clientes, retenção de clientes, a lucratividade dos clientes e o nível de satisfação dos consumidores.

Perspectiva dos Processos Internos É elaborada após a perspectiva financeira e dos clientes, pois essas fornecem as diretrizes para seus objetivos. Os processos internos são as diversas atividades empreendidas dentro da organização que possibilita realizar deste a identificação das necessidades até a satisfação dos clientes. Abrange os processos de inovação (criação de produtos e serviços), operacional (produção e comercialização) e de serviços pós-venda (suporte ao consumidor após as vendas).

A melhoria dos processos internos no presente é um indicador chave do sucesso financeiro no uturo. Perspectiva do Aprendizado e Crescimento Oferece a base para a obtenção dos objetivos das outras perspectivas. Com isso, identifica-se a infra-estrutura necessária para propiciar o crescimento e melhorias em longo prazo, a qual provém de três fontes principais: pessoas, sistemas e procedimentos organizacionais.

Identifica também as capacidades de que a empresa deve di seguir processos PAGF 11 uma visão ponderada da situação atual e futura da performance do negócio, produzindo um equilbrio entre os seguintes quesitos: • Objetivos de curto prazo x objetivos de longo prazo; ?? Indicadores financeiros x indicadores não financeiros; • Medições com foco externo (acionistas, clientes) x foco interno (processos internos de negócio, inovação, aprendizado); • Medições de resultado de esforços passado x impulsionadores de desempenho futuro.

O BALANCED SCORECARD COMO SISTEMA GERENCIAL O Balanced Scorecard se transformou no sistema operacional de um novo processo gerencial estratégico, criando um novo tipo de organização, estruturada sob as exigências da estratégia. O sistema preserva a ênfase nos resultados financeiros ao associar odas as demais medidas a objetivos financeiros. Um Balanced Scorecard bem constru(do pode livrar a empresa da miopia gerencial e amenizar as distorções provenientes da perseguição de resultados financeiros de curto prazo.

Segundo Kaplan e Norton antes de iniciar o processo de criação e implantação do scorecard, a empresa deve tomar duas providências: obter o consenso na alta administração sobre os objetivos que estão levando a adoção desta ferramenta e definir o arquiteto do processo, ou seja, a pessoa que o comandará, geralmente um alto executivo de apoio da organização.

PLANEJANDO A ESTRATÉGIA Quando a empresa faz o seu planejamento ela está olhando para o amanhã e antecipando decisões a respeito de ações que serão executadas ao long relação a um período futuro determinado, para que sejam alcançados satisfatoriamente Segundo eles se diferenciam os níveis de planejamento de acordo com o seu significado, alcance ou impacto sobre a natureza dos problemas que se pretende solucionar com esse “enfoque para ação futura”, que é o ato de planejar.

São 3 esses níveis de planejamento Planejamento Estratégico: as decisões a serem tomadas izem respeito principalmente a problemas externos da empresa, mais comumente às linhas de produtos e serviços e os mercados atendidos. Planejamento Tático: a preocupação é voltada para a melhor estruturação possivel dos recursos (humanos, físicos e financeiros). Planejamento Operacional: as atividades previstas buscam a utilização dos recursos da empresa mais eficiente possível em dado período. Mas, somente o planejamento não assegurará a realização dos planos. Também será necessário controle.

Este processo de controle exige que estejam estabelecidos padroes de esempenho, que atuarão como guias para a realização bem sucedida do planejamento estratéglco Pode-se afirmar que o planejamento está relacionado com controle. Conforme Zdanowicz(1983) existe uma relação fundamental entre o planejamento e controle. Sem um planejamento efetivo não haverá um controle real e, sem controle efetivos o planejamento será inexistente De acordo com Sanvicente e Santos (2000), controlar é acompanhar a execução das atividades, comparar o desempenho efetivo com o planejado.

O propósito do controle é assegurar que as atividades da organização estejam de acordo com o planejado, que visa o esempenho dos objetivos envolvidos na implementação dos planos organizacionais, responsabilizando cada gestor pelo seu desempenho. para que esse controle aconteça é necessário uma estrutura organizacio a res para que esse controle aconteça é necessário uma estrutura organizacional que defina a responsabilidade de assegurar o desempenho das tarefas individuais.

Estratégia Empresarial Para a empresa se manter no mercado, é necessário que ela tenha uma estratégia competitiva. Se a estratégia competitiva não for orunda de uma processo de planejamento, terá ela ido desenvolvida em muitos casos por ações isoladas dos departamentos da empresa, o que com certeza não traz bons resultados. Talvez se possa afirmar, conforme Kaplan, que as estratégias correspondem ao item mais importante do planejamento estratégico das empresas, pois é através delas que o executivo pode mudar o rumo das coisas.

Ela não é o único fator determinante no sucesso ou no fracasso de uma empresa; a competência de sua cúpula administrativa é tão importante quanto a sua estratégia. E ela deve estar focada na satisfação das necessidades dos cliente. Segundo Falconi, as estratégias são os meios para alcançar as metas globais da alta administração e podem ser classificadas em estratégias de sobrevivência, manutenção, desenvolvimento e crescimento. A alta administração poderá adotar um conjunto dessas estratégias de maneira ordenada desde que seus aspectos gerais não sejam conflitantes.

Conforme Kaplan, devemos ter à(s) estratégia(s) induzida(s) através de toda a organização, fazendo entender aos membros desta organização como seu trabalho e desempenho são importantes para o alcance das estratégias e dos objetivos rganizacionais. um fator preponderante para se conseguir êxito neste momento de Inovação. Um alerta é feito por Kaplan; Norton (1997; p. 299) quando afirmam que: “A introdução de um novo sistema gerencial baseado no Balanced Scorecard precisa vencer a inércia organizacional que tende a envolver e contaminar praticamente todos os programas de mudança”.

O projeto de implantação exige um facilitador capaz de estruturar sendo o facilitador do processo, além de coletar informações básicas relevantes para a construção do BSC. ETAPAS PARA IMPLANTAÇAO DO BALANCED SCORECARD Determinar a arquitetura do programa de medição Selecionar a unidade organizacional e identificar as limitações e oportunidades. Definição dos objetivos estratégicos Através dos principais executivos é elaborada uma relação preliminar de objetivos, dentre os quais serão selecionados três ou quatro de acordo com cada perspectiva.

Escolha dos indicadores estratégicos São realizadas várias reuniões que identificarão os indicadores que mais mostrarão a intenção que a empresa tem com Scorecard e, para cada indicador, descobnr as fontes de informações necessárias e como usá-las. Ao final deve ser elaborado um documento que transmita as intenções e o conteúdo do BSC a todos os funcionários da unidade de negócio em questão. funcionários o que é o modelo e como ele deve ser utilizado; integração deficiente entre o BSC e o processo de gestão.

Alinhando iniciativas estratégicas O BSC estimula a mudança, uma vez que seu maior impacto está na indução dessa mudança. As metas devem ser estabelecidas entre três a cinco anos que, se alcançadas, transformarão a empresa de maneira quase radical. São projetados também marcos de referência para cada medida o próximo ano fiscal e até onde pretendem ir durante os doze primeiros anos do plano. As melhores práticas do mercado devem ser incorporadas à empresa pelo processo de benchmarking.

Uma atenção deve ser dada às metas internas para verificar se elas não aprisionam o setor num nível inaceitável de desempenho estratégico. Após o estabelecimento de metas para as quatro perspectivas – financeira, clientes, processos internos e, aprendizado e crescimento – a direção estará em condições de alinhar suas iniciativas estratégicas de qualidade, tempo de resposta e reengenharia para alcançar os objetivos xtraordinários. O BSC oferece a justificativa principal, o foco e a integração para melhoria contínua, a reengenharia e os programas de transformação.

Não se limitando ao redesenho de qualquer processo local, os esforços são dirigidos à melhoria dos processos críticos para o sucesso estratégico da empresa. O processo gerencial de planejamento e estabelecimento de metas permite que a empresa: • Quantifique os resultados pretendidos a longo prazo; • Identifique mecanismos e forneça recursos para que os resultados sejam alcançados; • Estabeleça referenciais de curto prazo para as medidas inanceiras e não-financeiras do scorecard.

PAGF40F11 aclamado como a principal inovação nos últimos 75 anos em sistemas de gestão empresarial, alguns autores apontam criticas e limitações: • Não identifica se a estratégla concebida pela organlzaç¿o está coerente com a estrutura e as limitações que ela possui; • Falta de subsídios para a definição das metas das perspectivas do BSC. • É orientado para o econômico e em especial, o quantificável, em oposição ao social e pol[tico ou mesmo ao econômico não quantificável.

Desta forma, até mesmo a seleção de estratégia ode ser tendenciosa, porque as estratégias de liderança em custo geralmente contam com mais dados factuais; • É pouco flexlVel às mudanças estratégicas, ou seja, uma vez iniciada o confronto estratégico, você fica preso a aquilo que tem. Mudanças, só antes ou depois; • Os indicadores têm importância igual nas diversas perspectivas. Em muitos momentos pode haver disposição em “sacrificar a performance de alguns indicadores, diante de ganhos em outros; • É carente no que se refere à inter-relação entre os indicadores controlados e os desempenho global da organização. ?? posslVel que um conjunto de indicadores apresente valores satisfatórios e outro conjunto de indicadores não satisfatórios. Conclusão O planejamento é uma necessidade, assim como uma liderança sintonizada no ambiente que a organização se situa. para sobrevivência, as empresas necessitam de estratéglas flexíveis, agilidade operacional, sistemas de informação altamente eficientes e processos internos eficazes É fundamental para o sucesso da implantação da estratégia que a visão e os objetivos cor orativos influenciem os objetivos individuais e departament ue, todo movimento