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A Companhia Brasileira de Confecção-CBC surgiu em 1974 através da sociedade entre Cláudio Barros, ex gerente de ma conceituada loja de moda e Marcel, imigrante francês que tinha grande experiência na indústria da moda parisiense. O negócio da CBC era a confecção de roupas. Graças ao tirocínio de Marcel a empresa ficou conhecida como lançadora de moda quanto à modelagem e as padronagens exclusivas, e seus produtos eram focados para a faixa juvenil do mercado. A razão principal da existência da CBC era proporcionar lucros para os seus sócios. Entende-se que, planejamento é uma forma Swipe to view next page ormalização do que se pretende que aconteça em determinado momento no futuro, porém seus sócios focavam com empolgação aquele momento (presente) e seus resultados significativos, esquecendo, assim, do que seria planejado para a empresa como um todo, referente a todas as áreas a longo prazo. Mesmo quando a empresa começou a perder mercado seus, então, dirigentes não foram capazes de planejar uma forma de se reposicionarem.

Ao invés disso gastavam energia procurando culpados pela situação. Uma particularidade da CBC era a gestão centralizadora que era exercida pelo seu Diretor Presidente, Cláudio, um os sócios fundadores, o líder inconteste, que não encorajava os seus colegas de diretoria a cultivar a arte de analisar alternativas o que ceifava qualquer possibilidade de planejamento futuro. Não existia na empresa nenhum canal de coleta de sugestões dos funcionários, a base operacional em nem um momento era ouvida, por conseguinte, não havia feedback algum com eles.

O erro de um empregado por motivo de negligência ou falta de atenção era tratado por seu superior de forma isolada, pois não havia na empresa uma política m relação a isso. Da mesma forma era tratado o empregado que na tentativa de melhorar o processo gerava um problema, não havia incentivo para tal atitude por parte do empregado, cabendo ao mesmo arcar com as conseqüências. Apesar das relações entre os diretores serem amigáveis, pelo menos até o afastamento do Diretor Presidente, nunca houve por parte deste um incentivo de interatividade entre os seus quase 500 funcionários.

Todas as decisões eram tomadas nos níveis gerenciais e cabia aos funcionário racional cumpri-las fielmen omadas nos níveis gerenciais e cabia aos funcionários do nível operacional cumpri-las fielmen tomadas nos níveis gerenciais e cabia aos funcionários do nível operacional cumpri-las fielmente. Como a CBC tinha uma política que centralizava as decisões através do seu Diretor Presidente, não havia delegação de decisão.

A empresa não investia em nenhum tipo de programa motivacional, política de cargos e salários ou pesquisa de clima. Ao que tudo indica o fator de recompensa levada a cabo por Cláudio era a fidelidade e não ecessariamente a capacidade. Haja vista o despreparo de seus escolhidos na sua falta. Avalio que o erro maior de Cláudio foi não delegar decisões. Porém, existiram outros erros estruturais como: não analisar o mercado externo, o seu público alvo, como poderia atrair mais clientes, e manter seus clientes.

Deveria ter feito um forte investimento em seus funcionários em relação às mudanças tecnológicas para acompanhar as mudanças de mercado, para trazer idéias, sugestões do mundo atual para dentro da empresa. Oferecer treinamentos, plano de argos, benefícios, pois com isso teriam funcionários satisfeitos e motivados e, consequentemente, o resultado seria surpreendente para a organização. Em relação a Marcel seu erro capital foi se afastar das decisões centrais da empresa se isolando no que dizia respeito somente a produção. 5.

O que de melhor podemos tirar neste caso foi a i sadia e a determinação para fazer acontecer. O que de melhor podemos tirar neste caso foi a iniciativa, a ousadia e a determinação para fazer acontecer. Acredito que na primeira fase da empresa deveria ter havido maior interação entre o Know-how dos dois sócios undadores, assim como o reconhecimento dos funcionários por seus méritos e competências e não por fidelidade como foi caso adotado. méritos e competências e não por fidelidade como foi caso adotado.

Na segunda fase deveriam ter se concentrado nas idéias para uma maior sustentabilidade futura da CBC, para que pudessem ser encontradas soluções que agradassem a todos os lados envolvidos. Também deveriam ter tido mais objetividade organizacional. Analisado as competências de uma administração de empresas que englobasse os conhecimentos, as habilidades e as atitudes. Tendo em foco os recursos humanos da empresa. Esses são pontos de extrema importância, no qual, nada foi feito pelos sócios da CBC. Conforme dito os problemas que surgiram resultaram da falta de administração e planejamento dos sócios.