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Companhia Brasileira de Confecções – é uma empresa do ramo têxtil, criada a partir da associação entre dois empreendedores: Claudio e Marcel. A CBC definiu o seu conceito de negócio (o conjunto de características que resolvemos dar a um negócio) como sendo a criação, produção e comercialização de confecções. O produto, confecções (roupas), era elaborado por Marcel, um francês com experiência no ramo de confecções parisiense, cujo principal foco na empresa é cuidar do processo rodutivo, buscando aumento de eficiência da produção – reduzindo custos e aumentando a produção.

Claudio, por sua vez, tem como principais responsabilidades a administração da empresa, bem como comercializar os produtos que a CBC cria. O mercado – local onde a CBC comercializa os seus produtos – é o mercado nacional, e seus clientes, – os efetivos compradores de seus produtos – lojistas que revendem aos consumidores finais as confecções produzidas pela marca. A missão de uma empresa determina como ela se apresenta ao mercado, aos seus funcionários, acionistas e parceiros e negócio, informando para quê ela existe, e qual é a sua finalidade.

Embora não haja registros claros sobre a Missão declarada da CBC, pode-se afirmar que a missão dela é conceituar, elaborar, produzir e comercializar confecções de qualidade alinhadas com a moda, com eficiência operacional e escala de produção que dê lucro consistente aos seus acionistas. O planejamento é Swipe to view next page é uma função administrativa primordial em qualquer ogranização, pois é base para as demais funções administrativas; ? através dele que são definidos os objetivos de curto, médio e longo prazo bem como os planos (como fazer, quando) necessários para atingi-los.

A CBC, durante a gestão de Cláudio, se mostrava uma organização que tinha metas e o direcionamento de como atingi- las. Depois da saída de Cláudio, mostrou-se uma empresa que “perdeu o passo” do crescimento. No nível estratégico, Cláudio definia os rumos da empresa quanto ao crescimento e nas áreas administrativas/ financeiras, contando com Marcel para estabelecer metas de produção, tecnologia e processo. No nível tático, é clara a forte influência de Cláudio, pois era através dele que as atividades de médio prazo eram determinadas.

Cláudio contava com suas outras cinco diretorias para comandar a definição do planejamento operacional derivado do planejamento tático. Esse não é o cenário ideal, uma vez que Cláudio e Marcel deviam focar em estratégia juntamente com suas diretorias, sendo elas responsáveis pelos níveis inferiores da organização. O texto indica que Cláudio se preocupava com as metas de curto e médio, dado que a empresa cresceu sem tropeços e om consistência. Essas metas, no mínimo, eram revisadas quadrimestralmente.

A ausência de planos de sucessão indicam que o planejamento de longo prazo não fazia parte das preocupações imediatas de Cláudio. A característica de comando centralizado de Cláudio não deixava espaço para que os seus aliados – os diret característica de comando centralizado de Cláudio não deixava espaço para que os seus aliados – os diretores – dessem sugestões, analisassem os problemas e sugerissem alternativas. Como o comportamento de uma organização reflete o omportamento de sua liderança, é correto dizer que os diretores da CBC também não fomentavam canais de feedback.

Ainda assim, intui-se que as decisões do dia-a-dia seguiam o normal em uma organização desse porte: em níveis gerenciais, o planejamento detalhado das áreas era definido, alinhado às estratégias estipuladas; em nível operacional, as atividades e problemas corriqueiros do funcionamento da empresa são resolvidos: garantia de qualidade, monitoramento da produção (tomando as ações necessárias em caso de desvios), pagamento de ornecedores, recebimento de faturas, etc.

Ainda ditado pela característica de Cláudio – e pela ausência de Marcel em assuntos administrativos – percebe-se que as figuras de autoridade da CBC tinham uma linha de liderança mais autocrática, com baixo nível de delegação de responsabilidades – evidenciado pelos sucessivos conflitos que surgiram após a saída de Claudio. O caso descrito não permite a análise de sistemas de motivação, pesquisa de clima, ou sistemas de recompensa e punição, pois não há evidências de atitudes da liderança voltadas a esses assuntos. possível intuir, entretanto, que o estilo autocrático de Cláudio não deixava espaço para isso também. Como gestor da CBC, eu adotaria um estilo de liderança mais democrático, mas que seguisse firmeme CBC, eu adotaria um estilo de liderança mais democrático, mas que seguisse firmemente uma declaração de valores e metas estabelecidas; eu incentivaria o ‘senso de propriedade’ em todos os níveis da empresa usando como fator motivador uma política de remuneração variável com participação nos lucros baseada em atingimento de metas e erformance.

Outra preocupação seria em montar planos de sucessão, de forma a preparar os diversos níveis da empresa para assumir outras posições, se necessário. Claudio agiu certamente ao sugerir a contratação de um consultor externo. Talvez percebendo o efeito que seu estilo de liderança trouxe à empresa, ele tenha chegado à conclusão de que uma pessoa que pudesse ver a figura inteiro de fora do quadro teria uma percepção mais oxigenada – e imparcial – do que a empresa necessita.

Como consultor, eu recomendaria: a contratação imediata de um executivo ou a identificação, entre os atuais diretores, de alguém que pudesse assumir a liderança da empresa; – o pronto restabelecimento de metas e a elaboração do planejamento necessário para levar essas metas a cabo, fazendo análises detalhadas em cada setor da empresa de forma a identificar as falhas e estabelecer planos de ação para recuperá-las – o estabelecimento de uma política de avaliação que fomentasse e apoiasse o desenvolvimento dos profissionais da empresa, premiando os com melhor performance, instalando assim uma política de meritocracia.