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DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL Com base no diagnóstico, pode-se: • Analisar a situação atual da organização; • Fornecer informações para o direcionamento estratégico organizacional; • Sugerir alterações elou implantações de processos; • Sugerir um novo organograma; • Definição de novos projetos. Diagnóstico Organizacional é uma “radiografia” da Empresa podemos avaliar.

Ex: • Gordurinhas no o • Avaliação da pes • Eficiência do siste institucional; ors to view nut*ge lientes; rcadológica e • Pesquisa de satisfação dos colaboradores internos; ?? Alto índice de retrabalho; • Alto índice de desperdício; • Despesas fora de controle; • Avaliação do Plano Estratégico; • Desempenho do produto ou Serwço oferecido; • Qualificação da Mão de Obra; • Avaliação do sistema de Gestão; • Avaliação dos processos fim da empresa com a visão “cadeia cliente fornecedor”; Fatos a considerar para fazer um diagnostico operacional: • A empresa está bem? ?? Existe algum problema? profissional especialista? Não só pode como “deve. Para facilitar a realização do diagnóstico, ele é dividido nos seguintes roteiros: ?? Avallação do ambiente externo e Interno; • Avaliação da Estratégia Empresarial; • Avaliação da Estrutura organizacional; • Avaliação da Cultura e • Avaliação dos resultados da empresa (caso for necessário) AMBIENTE EXTERNO E INTERNO • Nós chamamos de matriz SWOT.

Vem do inglês e quer dizer: • Forças = Strengths Fraquezas = Weeknesses • Oportunidades = Opportunities • Ameaças = Threats A Estratégia Empresarial é a definição dos propósitos da organização que representa um conjunto de decisões e ações que, se realizadas, darão uma vantagem competitiva em relação os seus concorrentes e proporcionará aos seus clientes uma grande satisfação em utilizar seus produtos e serviços. Estrutura Organizacional é a forma como as empresas se estruturam para desenvolver as suas atividades.

Ela deve se adptar a toda e qualquer mudança dentro da organização e é por isso que alguns críticos defendem que “não existe uma estrutura organizacional acabada e nem perfeita”, ela deve estar pronta para recomeçar a qualquer mudança no mercado. Ela deve ser ágil, flexível e versátil, tomando cuidado para não sobrecarregar um área em relação a outra. Ela se divide em dois segmentos: Estrutura Formal: É uma estrutura que é planejada, é “oficial”, o fluxo de autoridade é descendente, ela é mais estável, é sujeita ao controle da direção e pode crescer a um tamanho imenso, dependendo da organização.

Estrutura Informal: São identificadas com a interação social estabelecidas entre as pes Odo, progride identificadas com a interação social estabelecidas entre as pessoas. Desse modo, progride espontaneamente no momento em que as pessoas se reúnem. Traduz as relações que habitualmente não surgem no organograma. São comportamentos pessoais e sociais que não são documentados reconhecidos oficialmente entre os membros organizacionais, aparecendo inevitavelmente em decorrência das necessidades pessoais e grupais dos empregados.

CULTURA Compreende um conjunto de propriedades do ambiente de trabalho, percebidas pelos colaboradores, constituindo-se numa das forças importantes que influenciam o comportamento. Compreende, além das normas formais, o conjunto de regras não escritas que condicionam as atitudes tomadas pelas pessoas dentro da organização: por este motivo, o processo de mudança é muito difícil, exigindo cuidado e tempo. Para obter ma mudança duradoura, não se tenta mudar pessoas, mas as restrições organizacionais que operam sobre elas.

A cultura da organização envolve um conjunto de pressupostos psicossociais, como normas, valores, recompensas e poder, sendo atributo intrínseco à organização, favorecendo ou não as mudanças organizacionais. RESULTADOS DA EMPRESA Devido à grande complexidade e à falta de ferramentas especializadas, muitas empresas têm dificuldades para identificar os resultados financeiros, de processos, e principalmente o resultado individual de cada operação ou cliente. Por essa razão, um diagnóstico, esse item pode ficar prejudicado.

Porém, é fácil perceber se os resultados estão acontecendo conforme o planejado. Se a empresa está atendendo aos seus requisitos de processos internos, é Slnal que as colsas vão bem (é uma avaliação por dedução), mas próximas PAGF3rl(FS internos, é sinal que as coisas vão bem (é uma avaliação por dedução), mas próximas da realidade. PROBLEMA: RESULTADO INDESEJADO OU UM DESAFIO A SER ALCANÇADO • Primeiro: O problema está causando impacto negativo no cliente externo? • Segundo: O problema está causando perdas de receita? ?? Terceiro: O problema está aumentando as despesas?

FERRAMENTAS DE GES AO Metodologia GUT – Gravidade Urgência Tendência Esta ferramenta é usada para determinar as prioridades das ações ou priorizar quais problemas serão tratados por ordem de relevância. Sua base é fundamentada em três pilares: • “G” – Gravidade – avaliar as consequências negativas que podem trazer para os clientes se o problema não for tratado; • “U” – Urgência – avaliar o tempo necessário ou disponível para corrigir o problema levantado; • “T” – Tendência – avaliar o comportamento evolutivo do roblema se não for feito nada (tendência de melhorar ou piorar a situação com o passar do tempo).

BRAINSTORM • O Brainstorm, também conhecido como ‘tempestade de ideias” ou “tempestade cerebral” é utilizado para auxiliar um grupo a criar tantas ideias possíveis, no menor espaço de tempo possível. É, sem sombra de dúvidas, a ferramenta mais utilizada para diagnosticar causas de problemas, e, por ser muito simples e fácil de ser aplicada em grupo, muitos profissionais a utilizam de forma correta, deixando de lado algumas regras necessárias para o bom aproveitamento da ferramenta.

Algumas regras: • Escolha um coordenador; • Anote as ideias apresentadas; • Priorize o problema (utiliza a metodologia GIJT); • Colha sugestões relacionadas à solução do problema; • Elabore um relatório PAGF metodologia GUT); • Elabore um relatório dos resultados obtidos. Val um alerta: Cuidado com a presença de chefes, gerentes, diretores no grupo, pois eles podem induzir as pessoas a se posicionar favoravelmente às suas ideias. or isso, é aconselhável que tudo seja escrito em tarjetas (cartões de cartolina), sem a identificação do colaborador. Diagrama de ISHIKAWA O Diagrama de Ishikawa, ou Espinha de Peixe é uma ferramenta gráfica utilizada para explorar e representar opiniões a respeito de fontes de problemas de qualidade nos processos, mas que pode perfeitamente ser utllizada de forma genérica para a análise de problemas organizacionais.

Para tanto, é necessário aplicar em conjunto o “método dos porquês” FLUXOGRAMA O Fluxograma é uma representação gráfica que demonstra todos os passos de um processo. Por apresentar uma excelente visão do processo, muitas Instruções de trabalho (IT) e Procedimentos da Qualidade (PQ) foram substituídos por fluxos que detalham passo a passo do processo em questão, e como eles se relacionam. O fluxograma utillza simbolos para representar cada etapa do processo.

PLANO DE AÇÃO ou 5W 2H É muito utilizado quando há necessidade de planejar e gerenciar ações para a resolução de problemas ou processos de melhorias. Considerado a ferramenta mais simples, ele acaba sendo desprezado pelos profissionais e só é lembrado na hora da cobrança das implantação das ações. O exemplo do link abaixo consta apenas 5W IW, e nós estamos falando em 2W. O H que faltou no exemplo é relacionado a (hovv much, ou seja conto custa? )