Blog

CAP. 1 – CONTEXTUALIZAÇÃO DA GESTÃO DE PESSOAS Devido às intensas mudanças observadas no macroambiente organizacional e à necessidade crescente de maiores níveis de competitividade, muitas empresas têm sido levadas a rever o modelo absolutista e autocrático (embora o taylorismo e o fordismo continuem empregados) e a repensar seu gerenciamento de pessoas – que de incorpora a dimensão estratégica. Mudanças no mundo to view nut*ge Mudança de escopo o aze fazer.

A formação profissio ra o saber por que stramento para o desenvolvimento sistemático de competências. Grande desafio para a área de T&D: criar as condições para que o aprendizado contínuo seja estimulado diante da alteração do escopo da qualificação profissional. Intensa ação da concorrência ( novo modelo de gestão do processo produtivo (racionalização de custos e busca de maior produtividade) ( necessidade de um profissional multiqualificado l’ polivalente.

A demanda por profissionais polivalentes levou a adoção do modelo de equipes de trabalho, para viabilizar a integração de profisslonals de várias áreas, direcionando-os a objetivos organizacionais. as decisões, exercer controle e compartilhar poder. Fortalece a responsabilidade e a lealdade da organização, há uma fraca rotatividade funcional, redução dos desperdícios de recursos, elevação da moral e do ânimo dos funcionários – busca a melhoria do desempenho organizacional.

Dificuldades e riscos na flexibilização da gestão de pessoas: – Deve-se convencer o indivíduo e motivá-lo, não basta ordenar; – A redistribuição de poder pode conferir ao executivo a sensação de vácuo de autoridade, já que precisam gerenciar menos e liderar mais; – Dificuldade de eliminar o condicionamento autoritário das pessoas para tornar-se democráticas e participativas Dificuldade de conquistar confiança e adesão dos funcionários, o que deve ser feito apsso a passo, através da transparência, sinceridade e persistência.

O work-out como instrumento da gestão flexibilizada de pessoas Oferece oportunidade de participação aos nlVels operacionais – as pessoas diretamente envolvidas no processo são as mais adequadas para propor melhorias nos processos de seu ambiente de trabalho. Adoção do empowerment (compartilhamento de poder) no ambiente organizacional. Os desafios para a área de gestão de pessoas Os resultados da gestão de pessoas devem agregar valor ? mpresa, a seus clientes, funcionários e investidores.

Para isso, deve passar a ser uma administradora: – de estratégias de recursos humanos (definindo arquitetura organizacional e modificando-a ara facilitar a implantação da estratégia, definindo priori uzindo consultoria de 11 criação de modelo de transformação, arquitetura de novas culturas); – da infra-estrutura (identificação e otimização de processos da área, que aumentam a credlbilldade do RH, redefinição de outros processos); – da contribuição dos funcionários (garantindo o comprometimento dos mesmos com a empresa, orientação e reinamento de gestores para que compreendam a importância de ter funcionários motivados, representação de funcionários com superiores, oportunidades de crescimento pessoal e profissional. CAP. 2 – GESTÃO DE COMPETÊNCIAS Pressupõe que a empresa consiga discernir os resultados que pretende atingir no médio prazo e adote uma estratégia coerente, identificando e desenvolvendo em seus funcionários as competências para alcançar os propósitos organizacionais.

A empresa deve identificar as lacunas ou deficiências em seu quadro funcional que possam retardar ou bloquear a btenção dos macroobjetivos estratégicos da organização – para sanar tais deficiências, devem ser colocadas a sen’iço do desempenho organizacional as dimensões funcionais da gestão de pessoas (captação e seleção de talentos, remuneração e reconhecimentos, avaliação do desempenho e educação continuada). O que é competência Está associada ao desempenho profissional – saber fazer bem suas atividades e saber ser um bom profissional, refazendo-se todos os dias (processo contínuo de construção, destruição e reconstrução). Deve-se da os funcionários e criar um PAGF30F11 competências profissionais Aprender a pensar – não só saber muitas coisas, mas saber aplicar esses conhecimentos com eficácia e capacidade de adaptação. Resolução de problemas — depende não só do pensamento eficaz, mas do conhecimento acerca do problema e dos metodos gerais para se lidar com ele. – Criatividade – conjunto de capacidades e disposições que fazem com que uma pessoa produza com frequência novos produtos ou serviços e que se manifeste de formas diferentes, em diferentes âmbitos. – Aprender a aprender — capacidade de refletir sobre a própria aprendizagem, identificar as dificuldades encontradas, assim omo os pontos de apoio que permitem avançar. Competências organizacionais Fator de qualificação x fator de diferenciação – busca constante por diferenciais e aumento do nível de exigência dos clientes.

As organizações devem buscar competitividade através de uma postura de pesquisa e aprendizagem contínuas e intensas, para identificar oportunidades, recursos e competências de difícil imitação, duráveis e que permitam a expansão do negóc10. As competências identificadas como necessárias (essenciais) para responder às oportunidades constituem um diferencial competitivo. Identificação das competências essenciais 3 características — têm valor percebido pelos clientes; contribuem para a diferenciação entre os concorrentes; aumentam a capacidade de expansão. Definição de uma agenda de competências essenciais Elaboração de uma matriz competência-produto, que contemple as competências já existentes, as recém criadas e novos produtos-mercado. – Competência nova x nte: Liderança em 10 PAGFd0F11 ampliar seu negócio. Competência nova x mercado novo: Megaoportunidades – desenvolvimento de novas competências para participar de mercados mais interessantes no futuro. Competência existente x mercado existente: Preenchimento dos espaços – identificar oportunidades para fortalecer sua posição no seu segmento de mercado – melhorar a posição nos mercados existentes alavancando as competências atuais. – Competência existente x mercado novo: Espaços em branco – refere-se às oportunidades que não se incluem dentro do alcance de produto-mercado das unidades de negócio existentes. Meta: imaginar oportunidades de ampliação de competências essenciais existentes em novos mercados.

Desenvolvimento de novas competências essenciais Deve haver um consenso em relação às competências a serem esenvolvidas e a responsabilidade passa a ser de todos os profissionais. proteção e defesa das competências essenciais Exige vigilância constante. A liderança pode ser perdida através de competências deterioradas pela falta de fundos, pela fragmentação das competências, pela falta de consenso e de esforços das equipes em mantê-las e desenvolvê-las, etc. É preciso também, após proteger as competências, evitar a miopia dos mercados, criar uma agenda de competências voltada para o futuro, investir na comunicação, colaboração e integração entre setores/departamentos da empresa. Competências funcionais

Conjunto de conhecimentos e habilidades que permita aos funcionários desenvolver suas fun ões, alinhadas com as competências organizacio objetivos estratégicos da definir os desafios, oportunidades e ameaças inerentes á função; – identificar e analisar a qualificação necessária; – mapear a matriz de competências. CAP. 3 – GERENCIAMENTO DE TALENTOS Captação e seleção de talentos Conjunto de atividades que visa atrair e selecionar pessoas adequadas às diversas funções de uma organização. É fundamental que as empresas considerem: as competências essenciais; o tipo de vínculo afetivo (4 ou -) que os candidatos stabelecem com as tarefas; a probabilidade de compartilhar valores, crenças e princípios da cultura; as semelhanças / diferenças pessoais e profissionais entre os candidatos e atuais funcionários.

O segredo está em selecionar profissionais que: possuam as competências adequadas ao cargo e a organização; gostam do que fazem (vínculo afetivo positivo); se identifiquem com seus companheiros de trabalho e com os valores da organização. É preventivo ( visa atrair candidatos com maior probabilidade de alinhar suas expectativas às da organização. Captação de talentos (ou recrutamento) Identificação e atração de um grupo de candidatos, entre os quais serão escolhidos os que apresentam conhecimentos, habilidades e atitudes adequados às posições oferecidas por determinada empresa. Não diz respeito apenas às qualificações, é também um canal de informação e construção da imagem organizacional. O recrutamento funciona como uma primeira peneira para a seleção propriamente dita.

Nem sempre o mais qualificado é o mais adequado à posição. O processo de captação pode ser externo ou interno à organiza 30. Critérios/evidências ( técnicas de coleta ( uso da informação. Como escolher: entrevista inicial, testes, entrevista técnica, dinâmicas/simulações, entrevista final. Sistemas de reconhecimento e remuneração Remuneração como fator de custo x remuneração como fator de aperfeiçoamento da organização, impulsionador de processos de melhoria e aumento de competitividade. O reconhecimento Desperta orgulho no individuo por ter sido escolhido e receber atenção – aumenta a auto-estima e a motivação para fazer um trabalho bem feito. orém, os não-escolhidos podem se sentir desmotivados, apresentando baixo rendimento e desligando-se da organização. O sistema de reconhecimento eficaz é aquele em que o indivíduo percebe a correlação entre seus esforços e os benefícios que recebe. Sistemas de remuneração estratégica Objetivo: aliar as estratégias organizacionais às políticas de recompensas no nível do desempenho de cada profissional. Formas de remuneração estratégica: funcional; salário indireto (beneffcios); por habilidades ou competências; variável (metas de desempenho); participação acionária; alternativas criativas. As pessoas nao trabalham visando apenas ao resultado financeiro, mas também para alcançar níveis mais elevados de ealização.

Avaliação de desempenho – Tradicional – instrumento gerencial que permite medir os resultados obtidos por um empregado – exclui a criatividade, a iniciativa, a ousadia, incita a competição entre os funcionários. – Nova abordagem — muda a ênfase de avaliação para análise ( os funcionários passam por uma auto-avaliação e aprendem a identificar suas próprias com etências e necessidades, cabendo ao gestor ajudar ao subor ionar seu desempenho às necessidades e à realidade da organização. Possui 3 dimensões: ferramenta (propicia a visão sistêmica e olística das práticas de RH); meio (fornece dados que, após registro e processamento, podem subsidiar a tomada de decisão) e instrumento (auxilia o gerenciamento de talentos na organização).

Avaliação de desempenho 3600 – definir grau de contribuição, oferecer feedback contínuo, desenvolver e certificar competências. Prevê a participação de pessoas que pertencem às cadeias produtivas interna e externa. Avaliação de desempenho global – é feita através de metas e indicadores e realizada concomitantemente, avaliando funclonários, supervisores, grupos e setores/departamentos. Avaliação de desempenho dos funcionários (avaliação funcional) – permite identificar pontos fortes, fracos e os potenciais dos funcionários. Devem ser estabelecidos metas e indicadores de desempenho para que a avaliação seja mensurável. Fatores a serem avaliados: produtividade, iniciativa, cooperação, absenteísmo e autodesenvolvimento.

Avaliação de desempenho do supervisor – deve ser feita em caráter individual. O bom relacionamento entre funcionários e seus supervisores garante um clima organizacional adequado ? produtividade e ao alcance de metas. Fatores a serem avaliados: riatividade, liderança, compreensão, orientação e confiança. Avaliação de desempenho do grupo – identifica a qualidade das relações interpessoais, possibilitando verificar a efetividade do processo produtivo e a participação de cada funcionário no produto final. Avaliação de desempenho do setor ou departamento – oferece ? empresa uma visão sistêmica de suas atividades. Fatores a serem avaliados: prazo, custo e qualidade.

Certificação de competências Ponte entre a remuneração e a avaliação de desempenho, tendo como ponto de origem os process como ponto de origem os processos de educação corporativa. Desenvolvimento de carreira / bloco de habilidades / certificação das habllidades, evolução dos custos na folha de pagamentos. Com a certificação de competências, espera-se a aplicação da habilidade na prática, com os padrões adequados de segurança, qualidade e produtividade, garantindo a consistência ao sistema e transmitindo aos funcionários um sentimento de ‘ustiça. Práticas de certificação mais comuns: obsewaçao in loco, provas escritas e testes práticos. CAP. – APRENDIZAGEM E CULTURA ORGANIZACIONAL Gestão do conhecimento O conhecimento não se encontra mais fixo e incorporado o processo produtivo, está em constante transformação e na cabeça dos funcionários, havendo a necessidade de um aprendizado contínuo. Diferenciação por meio do conhecimento – programas de T, educação corporativa, etc. A produção do conhecimento aumenta em tempo cada vez menor, de modo que o conhecimento aplicado tende a ficar obsoleto mais rapidamente e a aprendizagem torna-se um processo contínuo. A vinculação da formação escolar com o exercício profissional modificou-se. As funções capacitadora e certificadora de competências, até então desempenhada pelas instituições de nsino tradicionais, passaram a ser exercidas pelas organizaçóes produtivas do mercado.

Homem multifuncional – a efetiva participação dos profissionais em soluções, melhorias, execução de tarefas diferenciadas, assim como o controle de seu próprio desempenho, vem moldando o perfil ideal de funcionário, que se adequa às variações de produtos e mercados e garante o retorno sobre investimentos. GC (Gestão do conhecimento) – objetivos: reter e transferir conhecimentos – criar um ambiente dentro das organizações favoráve PAGF40F11 – objetivos: reter e transferir conhecimentos – criar um ambiente entro das organizações favorável para que elas possam agir inteligentemente e assim assegurar a viabilidade, o sucesso global e extrair o maior valor de seus ativos de conhecmentos.

GAI (Gestão do ativo intelectual) — objetivos: baseia-se na propriedade e na guarda de conhecimento, para agregar valor para a organização, o que demanda mudança em grande escala de postura e atitude dos funcionários. essa demanda que une a GC com a GAI. GC – 4 tipos de capitais: ambiental, estrutural, intelectual e de relacionamento Treinamento e desenvolvimento Treinamento — processo de aquisição ou aperfeiçoamento de onhecimentos, habilidades e mudanças de atitudes, envolvidos com o desempenho de uma tarefa ou cargo. Desenvolvimento – processo voltado para o crescimento integral da pessoa, observável na mudança comportamental, na expansão de suas habilidades e seus conhecimentos para a solução de situações ou problemas.

Ações de desenvolvimento: trabalhos com a comunidade; educação continuada; coaching, mentoring, counseling; participação de trabalhos em grupo; rotação e enriquecimento do cargo; auto-instrução. Processo de T é composto por 4 etapas: diagnóstico analisa as competências verificadas em relação às desejadas), planejamento (elaboração de um conjunto de políticas, diretrizes e objetivos do sistema), execução (consiste na realização efetiva, na administração, no acompanhamento e na manutenção dos projetos e programas de treinamento previamente definidos) e avaliação (toma por base os resultados obtidos e a revisão crítica de todo o processo – deve ser realizada em 4 níveis: reação, aprendizado, aplicabilidade e rentabilidade ou resultados). Educação corporativa Processo contínuo de ens em definido a partir