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SUMÁRIO I – DOWNSINZING 3 1 . l-lntrodução 3 1. 2 – Objetivos e Etapas 4 1. 3 — Conclusão 6 2 – REENGENHARIA 7 2. 1 — Introdução 7 2. 2 — Conceit08 2. 3 – A Essência da Reengenharia 9 2. 4— Características da Reengenharia 10 2. 5 – Reengenharia de Processos 11 2. 6 — Princípios da Reengenharia12 2. 7 – As Etapas do Pr 2. — Conclusão 16 1 – DOWNSINZING . 1 – INTODUÇAO 15 1 or12 to view nut*ge Downsizing é uma das técnicas da Administração contemporânea, que tem por objetivo a eliminação da burocracia corporativa desnecessária, pois ela é focada no centro da pirâmide ierárquica, isto é, na área de recursos humanos (RH).

Trata-se de um projeto de racionalização planejado em todas as suas etapas, que deve estar consistente com o Planejamento estratégico do negócio e cuja meta global é construir uma organização o mais eficiente e capaz possível, privilegiando práticas que mantenham moderniza a empresa e principalmente, a mantêm enxuta, de forma que a burocracia não venha a se instalar novamente, uma vez amenizadas as pressões. O downsizlng requer um projeto de racionalização planejado e de acordo com a visão estratégica dos negócios, as metas globais da rganização e a partir da definição clara de seus objetivos.

O downsizing visa os seguintes objetivos: • Redução de custos; • Rapidez na tomada de decisão; • Resposta mais rápida às ações do concorrente; • Comunicação menos distorcida e mais rápida; • Manutenção da orientação para a ação com menos análise e paralisia; • Promoção das sinergias dentro da empresa; • Criação do foco nas necessidades do cliente, e não nos procedimentos internos; • Aumento da produtividade dos gerentes.

Para atingir os objetivos seguem-se as seguintes etapas: • Planejamento; • Definição de metas; ?? Elaboração de princípios básicos; • Coleta de fatos; • Identificação de oportunidades; • Planejamento de melhorias; • Execução.

O projeto de Downsizing envolve também: • Análise dos custos e da evolução de indicadores • Avaliação do valor agregado ao produto • Eliminação de posições e niveis hierárquicos • Simplificação da estrutura • Anállse da viabilidade de terceinzação de serviços • Reavaliaçao dos critérios de análise do desempenho pessoal 12 recursos nas areas mais rentáveis, o Downsizing continua a ser muito criticado e mal aceito devido ao problema das demissões.

No campo teórico, muitos gurus da gestão criticaram ferozmente a utilização do downsizlng pelas organizações. Nomes como Peter Drucker e Charles Handy viriam a público lançar a sua indignação. Robert Tomasko, um dos autores do conceito, afirmou mesmo que se teria ido longe de mais na utilização do downsizing. Michael Hammer, autor do best seller Beyond Reengineering, explica que a reengenharia não tinha nada a ver com o downsizing e que deveria ser aplicada para o crescimento das empresas, não para o corte de custos.

Prahalad, que escreveu com Gary Hamel o livro Competing for the Future, chamou ao ownsizing de anorexia empresarial. Durante os anos 80, muitas empresas cresceram de forma desordenada e, após uma mudança das demandas do mercado que começou a exigir agilidade e flexibilidade das organizações, que tiveram de se reestruturar para atender essas novas demandas. O Downsizing trouxe a proposta de reduzir a hierarquia das organizações para tornar as empresas mais horizontais permitindo uma maior flexibilidade e agilidade nos processos.

A Anorexia Empresarial é uma expressão criada por Gary Hamel e por C. K. Prahalad em “Competing for the Future” para criticar os abusos cometidos pelo Downsizing, que foi mal interpretado utilizado pela maioria dos executivos que o realizaram. Em vez de tornar empresas pesadas em leves, acabaram tornando suas Empresas “anorexas” ao ponto de não terem forças para fazer a organização trabalhar normalmente, retirando não só os excessos de gordura, mas também músculos das organizações.

Em 1993 surgiu uma nova prática muito parecida com o Downsi 19 também músculos das organizações. Em 1993 surgiu uma nova prática muito parecida com o Downsizing, a Reengenharia, que seria um processo de “emagrecimento” Empresarial de forma planejada, trazendo a proposta do Lean Production (Produção Enxuta), que faz parte de m processo operacional com um menor desperdício. O processo de Reengenharia consiste em transformar um processo robusto e burocratizado em um enxuto e simples. 2 – REENGENHARIA 2. – INTRODUÇÃO A reengenharia, criada pelos americanos Michael Hammer e James Champy, no início da década de 90, é um sistema administrativo utilizado pelas organizações para se manterem competitivas no mercado e alcançarem as suas metas, reformulando o seu modo de fazer negócios, suas atividades e tarefas elou processos. Ainda há na sociedade, explicitamente nas pequenas e médias empresas, principalmente aquelas que estão fora dos grandes entros urbanos, alguma resistência na adaptação a novos e mais eficazes métodos de trabalho.

A Reengenharia é uma palavra atrativa, mas ainda envolta num certo mistério, nao porque encerra algum mecanismo obscuro, mas porque não está suficientemente disseminado o seu significado. Reengenharia é um redesenho radical de todos ou de parte dos processos de trabalho de uma empresa para melhorar a produtividade e desempenho financeiro. A essência da reengenharia pergunta: Como nós projetariamos a estrutura e os processos desta organização se começássemos do nada? Muitas empresas tentaram fazer a reengenharia e descobriram que ela era benefícios reais.

Como a reengenharia envolve uma mudança radical na maneira como o trabalho sempre f inistradores sempre foi feito, os administradores desempenham um papel importante no planejamento, organização e liderança de qualquer esforço de reengenharia. 2. 2 – CONCEITO A rápida evolução tecnológica veio colocar à disposição meios para melhorar substancialmente a performance das organizações. No entanto, apesar dos elevados investimentos em tecnologias de informação, os resultados ficaram muito aquém das expectativas.

Em grande parte, os fracassos ficaram a dever-se ao ato de se terem utilizado as novas tecnologias para mecanizar as formas antigas de fazer as coisas. Os processos antigos permaneceram intactos (e consequentemente as suas deficiências) e os computadores eram, e são, utilizados apenas para torná-los mais rápidos. De acordo com a definição original de Hammer e Champy, a reengenharia é a implementação de mudanças radicais que, ao redesenhar os processos de trabalho, visam melhorar, de forma drástica, a eficácia da empresa, em todos os seus aspectos tais como custos, qualidade, servlço e velocidade.

A reengenharia é vista como “redesenho de processos, envolve readequação dos processos empresariais, estruturas organizacionais, sistemas de informação e valores da organização objetivando uma guinada nos resultados dos negócios da organização”. suportada com convicção. 2. 3 – A ESSÊNCIA DA REENGENHARIA As pessoas, e consequentemente as empresas, não são muito receptivas às mudanças. E isso constitui um grande obstáculo a implementação de ações de reengenharia.

Mas por outro lado, as empresas que não se adaptarem aos novos métodos de comércio e satisfação de clientes não poderão durar no mercado comum onde todos estão inclu(dos e a concorrência é intensa. Convém, no entanto, manter presente que uma ação de reengenharia pode não ser adequada a uma empresa. A indústria, no seu conjunto, renova-se e reinventa-se, regularmente. Contudo, se uma empresa utiliza metodologias e tecnologias ultrapassadas em lugar das que são utilizadas pela concorrência, então uma ação de reengenharia pode vir a ser, urgentemente, necessária.

Quando o trabalho é passado de uma pessoa para outra e de departamento para departamento, demoras e erros são inevitáveis. Pior ainda é que ninguém tem uma suficiente visão de todo o processo para estar apto a responder rapidamente a novas situações. O gestor tenta desesperadamente juntar os fragmentos dos processos do negócio. Normalmente tentam adaptar os processos a novas circunstâncias, mas usualmente de maneira que ainda causam mais roblemas.

Na reengenharia, os gest -se totalmente dos nova: “Nós pagamos quando recebemos as encomendas”. A reengenharia requer olhar para o fundamental do processo de negócio de uma perspectiva funcional. A Ford descobriu que fazer a reengenharia apenas da contabilidade seria fútil. O passo apropriado do esforço seria olhar para o processo de aquisição de material, que inclui não só compra e recepção como também o pagamento. O maior problema que as empresas, na generalidade, enfrentam são do foco estratégico e não operacional.

Por isso mesmo, é absolutamente essencial que uma empresa tenha as suas opções estratégicas bem definidas antes de qualquer estudo ou ensaio de reengenharia. 2. 4 – CARACTERÍSTICAS DA REENGENHARIA • Colocar ênfase na satisfação dos clientes; • Usar processos de medida de eficácia; • Ter foco nos processos de negócio; • Fazer uso intensivo de trabalho de equipe; • Mudar os valores e as crenças; • Forçar tomadas de decisão nos rúeis mais baixos da empresa; • Necesslta do empenho absoluto dos niveis mals altos da mpresa. inovação e rapidez, serviço e qualidade.

A focalização no aumento da eficiência dos processos e, na obtenção de mais-valias a curto prazo, implica melhorias em três níveis a destacar: redução de custos, redução de tempo e melhoria da qualidade dos serviços. Os princípios básicos desta “filosofia” de gestão passam por reinventar e nao evoluir, através do desenvolvimento de processos que promovam o “corte” com a organização existente. A solução está em retirar os processos atuais e começar de novo, utilizando o poder da moderna tecnologia da informação para edesenhar completamente os processos, por forma a alcançar profundos melhoramentos na sua performance. ortanto, fazer a reengenharia é reinventar a empresa, desafiando suas doutrinas, práticas e atividades existentes, para, em seguida, redesenhar seus recursos de maneira inovadora, em processos que integram as funções departamentais. Esta reinvenção tem como objetivo otimizar a posição competitiva da organização, seu valor para os acionistas e sua contribuição para a sociedade. 2. 6 – PRINCÍPIOS DA REEGENHARIA A reengenharia não pode ser planeada meticulosamente nem levada a cabo através de passos pequenos e cautelosos!

Ela é uma proposta de ‘tudo ou nadai’ com resultados incertos! Assim, e apesar da reengenharia ser a única esperança, para muitas empresas, de se libertarem dos seus processos antiquados, muitas vezes, Rem impede-as de PAGF 19 fornecem alguns princípios por onde se podem guiar. Passamos a descrevê-los: 1 – Organizar os processos com base nos resultados e não nas tarefas: De acordo com este princípio é preferível termos uma pessoa a desempenhar todos os passos de um processo, concebendo o trabalho dessa pessoa à volta de um objetivo ou de um resultado.

Através da aplicação deste princípio podem evitar-se os erros ausados pela passagem de informação de tarefa para tarefa o que, além de atrasar o processo total, obrigava muitas vezes ? repetição de tarefas mal executadas por não cumprirem os requisitos da tarefa que se lhes seguia. 2 – Colocar aqueles que vão utilizar o output do processo a executá-lo: Muitas vezes, com o objetivo de beneficiar das economias de escala e da especialização, as empresas criam departamentos especializados para tratar de tarefas especializadas. Cada departamento trata apenas de um tipo de trabalho e é um “cliente” e um “fornecedor” de outros.

Com este princípio, as mpresas podem continuar a beneficiar das vantagens dos departamentos especializados, no entanto, esses departamentos passam a disponibilizar aos outros, não os produtos que aqueles necessitam, mas a informação necessária para que de uma forma mais eficiente e eficaz os obtenham. 3 – Colocar o processamento da informação nas mãos de quem a produz: Até aqui, por falta de confiança, por falta de tempo, ou ainda por motivos relacionados com a especialização das tarefas, as empresas criavam departamentos que apenas processavam a informação que outros geravam.

Com as novas tecnologlas e com olaboradores mais informados, é hoje possível e desejável colocar o próprio processamento da informação nas mãos de quem a cria. possível e desejável colocar o próprio processamento da informação nas mãos de quem a cria. 4 – Tratar os recursos dispersos geograficamente como se estivessem centralizados: O conflito entre centralização e descentralização é um conflito classlco.

Descentralizar um recurso (humano, equipamento, ou matéria prima) oferece um melhor serviço a quem o utiliza. No entanto os custos da redundância, da burocracia e a perda de economias de escala muitas vezes não o compensam. O uso de Bases de Dados, Redes de Telecomunicações e Sistemas de Processamento Standardizados permitem atualmente às empresas recolher os beneficios de flexibilldade e serviço da descentralização, mantendo a coordenação e controlo, como se de um sistema centralizado se tratasse. – Ligar atividades paralelas em vez de integrar apenas os seus resultados: Este princípio sugere que se criem ligações entre funções paralelas de modo a poder-se coordená-las enquanto as suas atividades decorrem. Isto evita que o resultado de uma tarefa efetuada por um departamento não encaixe com o resultado da tarefa paralela fetuada por outro departamento, eliminando-se assim os custos do redesenho.

As Redes de Comunicação, as Bases de Dados Partilhadas e a Teleconferência são muito úteis na concretização deste princípio permitindo a coordenação entre departamentos que executam tarefas paralelas. 6 – Colocar o ponto de decisão onde o trabalho é executado, permanecendo o controle implícito no processo: Segundo este princípio, as pessoas que fazem o trabalho devem poder tomar as decisões e o processo pode ter o controlo implícito. E-ste princípio permite que os niveis iramidais de gestão sejam comprimidos e que as ore