Ducati
1. Introdução: – Sumário – Descrição – importação e comercialização de motocicletas e adjacentes – Histórico – no mercado de motocicletas Premium desde 1992 – produtos / Serviços – importação e comercialização de motocicletas, peças e assessórios além de equipamentos para motociclistas / serviços de pós-venda como oficinas e comercialização de peças de reposição Mercado de atuação – motocicletas Premium – Concorrentes – BMW, Honda, Yamaha, Kawasaki, Suzuki – Faturamento anual – ND 2.
Ambiente Estratég Macrotendências (q cr 7 Swipe to page udanças nas diversas dimensões do ambiente estrat gico externo do negócio, bem como possíveis impactos dessas mudanças no negócio). Brasil: Uma economia em expansão! Lenda ou verdade? É fato que nosso país vem recebendo investimentos como há décadas não se via. parte disso se deve ao desenvolvimento e a estabilidade econômica que vivemos desde a implantação do Real. O outro lado se deve ao abalo econômico que as principais nações desenvolvidas vêm sofrendo desde 2008.
Quando estourou a bolha imobiliária nos Estados Unidos, ficou exposta a ragilidade de um sistema financeiro extremamente especulativo, que contava com a conivência e, muitas vezes, a participação de grande s bancos mundiais. pujança de outrora em países desenvolvidos e sem grandes perspectivas de crescimento em mercados maduros, empresas estão sendo forçadas a olhar para novas regiões que antes não recebiam delas tanta atenção.
A junção destes dois fatores têm atraído cada vez mais os investimentos para o Brasil e a instalação de subsidiárias onde antes havia apenas representantes. Por outro lado, nosso país não é, e não tem condições de ser a urto prazo o mercado que todas estas empresas esperam ou almejam. Nossa economia cresce sim e ganhou maior relevância com a desaceleração de outras regiões, mas ele não será capaz de compensar as perdas em outros mercados.
Apenas como referencia, o mercado mundial de motocicletas acima de SOO cilindradas é hoje metade do que era em 2008. 3. Análise Setorial: características estruturais básicas do setor de atuação, com base no modelo das 5 forças de Michael Porter: – Ameaça de novos entrantes A chegada de novas filiais ao Brasil, substituindo muitas vezes epresentantes/importadores, vêm exigindo de empresários do setor maiores investimentos ao mesmo tempo em que oferecem ao publico consumidor em geral uma variedade de marcas e produtos nunca antes vistos no Brasil.
Isso não deixa de ser positivo uma vez que finalmente o consumidor braslleiro começa a receber produtos que antes ou não vinham ou demoravam demais para chegar. O outro lado desta mesma moeda é que os volumes de marcas e produtos que chegaram e ainda estão chegando, são maiores do ue a ca acidade de crescimento e abs produtos que chegaram e ainda estão chegando, são maiores o que a capacidade de crescimento e absorção do mercado gerando desequilíbrio no setor. poder de barganha de fornecedores Os mercado de motocicletas brasileiro é único por diversas razões, sendo a principal delas o desequillbrio entre a líder, com quase 80 % de market share e as demais companhias, que lutam todas para dividir míseros 20 1h, incluindo ais as gigantes japonesas, empresas Chinesas que estão chegando ao Brasil seja por estrutura próprias, seja através de sociedade com empresários brasileiros, e as marcas Premium, que não atuam no ercado de transporte, mas apenas no de lazer.
Com este cenário, grandes fornecedores aliados ao grande líder do setor, jogam pesados, seja no que diz respeito aos volumes mínimos para suprimento, seja com relação ao preço cobrado por seus produtos ou serviços. Poder de barganha de compradores Com o aumento da oferta, e a guerra entre fabricantes e concessionários, o consumidor se encontra em uma posição privilegiada, podendo escolher calmamente entre as inúmeras opções disponíveis.
As vendas, apesar de continuarem crescendo em números reals, anda não alcançaram o que almejam estes ovos players, obrigando muitas vezes que produtos sejam vendidos sem margem ou abaixo do custo para que o estoque, que é perecível, não apodreças nas lojas. Assim, apesar de todos os investimentos, o que se vê nos últimos dois anos é uma sucessão de novos empresários chegando e em seguida saindo do mercado apos experimentarem estrondo sucessão de novos empresários chegando e em seguida saindo do mercado após experimentarem estrondoso fracasso, especialmente no comercio de produtos.
Outro grande influenciador do setor são as instituições inanceiras, que depois de entrarem com força no setor, entenderam se tratar de segmento de alto risco para financiamentos, seguros e outros serviços, graças à volatilidade e exposição do próprio bem motocicleta. – Ameaça de produtos ou serviços substitutos Outro grande rival do setor motocicleta é a própria indústria de automóveis, que, por sua pujança e importância para a economia do país, por diversas vezes influencia diretamente nas vendas ou na saúde do negócio. oda vez que grandes promoções, cortes ou sanções acontecem, o mercado de motocicletas é afetado, specialmente o de motocicletas acima de 500 cilindradas e de maior valor. É fácil comparar motocicletas médias que custam entre 30 e 40 mil reais com automóveis da mesma faixa de preços. Muitas vezes os planos de vendas e os juros subsidiados da indústria de automóveis acaba atrapalhando a comercialização de motocicletas de maior valor. – Rivalidade entre as empresas existentes A rivalldade entre empresas também apresenta seus pontos positivos e negativos.
Positivos quando obrigam concorrentes a oferecerem ao seu público produtos melhores, sen’iços de mais ualidade, clareza no atendimento e nas ações de fidelização. Negativo quando o desequilíbrio de forças acaba minando a entrada de novas marcas ou fornecedores. 4. Estratégias Empresar minando a entrada de novas marcas ou fornecedores. 4. Estratégias Empresariais: identificação das orientações estratégicas adotadas pelo negócio, ainda que de forma não explícita, apresentando evidências sobre: A estratégia genérica de competição do negócio . om base no escopo conceitual de Porter), considerando as possibilidades: . Diferenciação em algum atributo tangível ou intangivel de seus rodutos / serviços; Ao longo dos anos, o sucesso veio para aqueles que souberam se diferenciar. O caso mais emblemático é o da líder Honda, que mesmo tendo chegado ao Brasil pouco depois da rival Yamaha, desenvolveu seu negócio com competência e maestria, tomando as decisões certas nos momentos mais adversos da história.
Apostou na implantação de sua fabrica na Zona Franca de Manaus, no início de sua implantação, enquanto a rival estava instalada em Guarulhos, grande São Paulo, ganhando significativa vantagem estratégica e politica na região que futuramente se ransformaria no polo industrial q é hoje, com significativas vantagem para que se instala na região. Desenvolveu um sistema de venda conhecido como hoje como consórcio, sistema este que administra ela mesma desde os primeiros momentos e que hoje responde por mais de 70 % de suas vendas.
Apostou no polo industrial de Manaus como nenhuma outra, atraindo para a região fornecedores estratégicos, ajudando financeiramente na sua instalação, mas exigindo que muitos destes hoje nõ fornçam, ou que forneçam de forma limitada a seus concorrentes. Apostou na motorização estes hoje nõ fornçam, ou que forneçam de forma limitada a seus concorrentes. Apostou na motorização de 4 tempos, mas limpos e mais económicos, do que os2 tempos da concorrente, e assim se transformou no veículo de transporte das massas. Liderança de Custo; . Foco, com especialização em um segmento específico de mercado, em uma categoria específica de produtos / serviços ou em um mercado geográfico específico. Na esteira deste desenvolvimento vieram outras marcas e algumas souberam aproveitar as oportunidades que surglram, com um entendimento mais fino do mercado. Marcas Premium se concentraram nos estados do centro e do sul do país, regiões que representam 85 % de todas as vendas deste segmento, e apostaram em lojas diferenciadas, para um público diferenciado.
Poucos foram capazes de entender que os mais de 1200 pontos de venda da líder Honda são quase que totalmente focados nas motocicletas de baixa cilindrada e que, pela simples presença em regiões que outras marcas não conseguem se instalar com sucesso, acabam vendendo quantidades significativas de motocicletas acima de 500 cilindradas. Marcas Premium têm como foco um consumidor de maior renda por isso mesmo, de menor volume de vendas. Trata-se de uma venda mais técnica ou mais recheada de status e glamour, de qualquer maneira, mais exigente. – As estratégias que atualmente orientam o crescimento do negócio . om base no escopo conceitual de Igor Ansoff), conslderado as possibilidades: . Crescimento Intenso: penetração de mercado, desenvolvimento considerado as possibilidades: de produto e de mercado; A chegada de novas filiais ao Brasll trás em sua esteira uma expectativa de resultados muitas vezes exagerada por parte da matriz. (vide Kawasaki, que não alcançou nem a metade dos úmeros esperados pela matriz, abriu mais concessionários do que a linha de produtos permitia, provocando uma concorrência predatória entre eles, ocasionando o fechamento prematuro de diversas lojas.
A marca, que ainda está longe de um equilíbrio em suas operações no Brasil, está canibalizando a própria rede) Dependendo do produto oferecido, é preciso cautela na nomeação da rede de concessionários, seja na quantidade, seja na localização das mesmas, respeitando a capacidade de cada região em absorver aquele novo produto. Em muitas situações, s características de nosso mercado exigem o desenvolvimento de produtos específicos para alcançar novos públicos e números mais ambiciosos.
Escolha cautelosa das praças onde atuar Escolha da rede de concessionários (capacitação técnica e financeira de seus credenciados) Escolha, adequação e desenvolvimento de produtos que sejam bem aceitos no mercado, são pontos relevantes na hora de colocar em prática um plano de expansão no Brasil. . Crescimento Integrado: integração para trás, para frente e lateral; . Crescimento Diversificado: diversificação concêntrica, horizontal e conglomerada.