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Stephen P. R0bbins Introdução – Estrutura Organizacional Menos de uma década atrás, empresas gigantes como a IBM e a General Motors eram o padrão do desenho organizacional: organizações hierárquicas com produção em massa eficiente, regras e regulamentos padronizados e controles rígidos e burocráticos. Entretanto, mudanças ambientais e tecnológicas produziram mudanças revolucionárias no projeto das organizações: achatamento de hierarquias, descentralização da tomada de decisões e diluição dos limites estruturais em úlltiplas alianças estratégico-organizacionais.

Desde 1990, mais de 75% das grandes suas estruturas para O Que É Estrutura Or ignificativamente OF4 p Uma vez que a estrutura de uma organização define como as tarefas serão divididas, ag upadas e coordenadas, os gerentes precisam considerar os seguintes elementos: especialização do trabalho, departamentalização, cadeia de comando, margem de controle, centralização ou descentralização e formalização. Especialização do Trabalho. A divisão do trabalho, ou especialização do trabalho, descreve o grau em que as tarefas rganizacionais são subdivididas em cargos distintos.

Um trabalho completo não é executado por apenas uma pessoa. Ao contrário, ele é dividido em etapas, cada uma finalizada por uma pessoa diferen Swipe to next diferente. Ao final dos anos 1940, a especialização do trabalho permitiu às empresas industriais a utilização mais eficiente das qualificações de seus funcionários. Dessa forma, os gerentes acreditavam que a divisão do trabalho oferecia uma fonte inesgotável de aumento da produtividade. Nos anos sessenta, contudo, as “deseconomias” humanas advindas da especialização o trabalho passaram a ultrapassar as vantagens econômicas.

Os gerentes hoje percebem que embora a divisão do trabalho seja apropriada para certos trabalhos, a produtividade em outros trabalhos pode ser aumentada por meio do alargamento da margem dos cargos. ( Notas: Departamentalização. A base na qual os cargos são agrupados para coordenar tarefas comuns é chamada de departamentalização. As atividades podem ser agrupadas por função e buscar economias de escala mediante a lotação de funcionários com qualificações e orientações comuns em unidades comuns. As tarefas podem ser agrupadas de acordo com um produto específico.

Isto aumenta a responsabilidade pelo desempenho do produto, já que todas as atividades relacionadas ao produto estão sob a direção de um gerente. Se os clientes de uma organização estiverem geograficamente dispersos, as tarefas podem ser agrupadas com base na geografia ou no território. Embora cada processo exija qualificações diferentes, a departamentalização por processo possibilita a classificação homogênea das atividades. Fin departamentalização por processo possibilita a classificação omogênea das atividades.

Finalmente, as atividades podem ser agrupadas de acordo com o tipo de cliente atendido pela organização. Conquanto muitas organizações utilizem uma combinação entre estes métodos, dois estão se tornando cada vez mais populares: a departamentalização por cliente e as equipes interfuncionais. Cadeia de Comando. Sendo uma linha contínua de autoridade que se estende do topo da organização até o mais baixo escalão, a cadeia de comando esclarece quem se reporta a quem. Dois conceitos são importantes na discussão da cadeia de comando.

Autoridade refere-se aos direitos inerentes a uma posição de dar ordens e esperar que elas sejam obedecidas. O princípio da unidade de comando afirma que um trabalhador deveria ter apenas uma pessoa perante a qual ela é diretamente responsável. Estes conceitos possuem hoje relevância menor devido aos avanços na informática e tendência à maior participação dos funcionários. Margem de Controle. Quantos empregados um gerente pode dirigir com eficiência e eficácia? A resposta a esta pergunta determinará o número de níveis e gerentes presentes em uma rganização.

Embora haja quem defenda margens pequenas de controle, estas apresentam várias desvantagens: requerem mais gerentes e são mais dispendiosas, retardam a comunicação vertical e favorecem controles rígidos, limitando a autonomia do func 3 retardam a comunicação vertical e favorecem controles rigidos, limitando a autonomia do funcionário. Margens largas de controle reduzem custos, cortam despesas administrativas, aceleram a tomada de decisões, aumentam a flexibilidade, delegam poder aos funcionários e promovem contato mais estreito com os lientes.

Todas as coisas permanecendo iguais, quanto mais larga a margem de controle, mais eficiente a organização (veja Quadro 7. 3 do livro). Centralização e Descentralização. O termo centralização diz respeito ao grau em que a tomada de decisões está concentrada em um único ponto da organização. Quanto maior a contribuição fornecida pelo pessoal de nivel mais baixo, mais descentralizada a organização. As organizações estão se tornando hoje mais descentralizadas para resolver problemas mais depressa e obter aior contribuição e envolvimento dos funcionários em relação às metas organizacionais.

Formalização. O termo formalização refere-se ao grau em que os cargos são padronizados na organização. Cargos altamente formalizados são caracterizados por descrições de cargo explícitas, regras organizacionais, procedimentos claramente definidos, e produção consistente e uniforme. Cargos menos formalizados envolvem menos restrições estruturais, e os funcionários dispõem de mais controle sobre o modo como executam seu trabalho. 4DF4