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2 IMPLEMENTAÇÃO DE INDICADORES DE QUALIDADE E DESEMPENHO ATRAVÉS DO GERENCIAMENTO POR PROJETO. ESTUDO DE CASO DOS LOCAIS DE PRODUÇAO DE UMA EMPRESA EM CURITIBA Sebastião Ribeiro Soares 1 Hilda Alberton de Carvalho 2 RESUMO O artigo em questão tem por objetivo apresentar o estudo de caso no setor de produção, em uma empresa de tecnologia, ao implementar o us desempenho, atravé OF21 longo deste estudo a S p iew nent page projeto com uma das de mudanças organiz lidade e projeto.

Ao iamento por plementação am-se algumas ferramentas gerenciais auxiliadoras que podem ser usadas para gerenciamento da qualidade total em operações rotineiras, como por exemplo: brainstorming, diagrama ou gráficos de Pareto, Histograma, gráfico de Controle, MDPO e 5W2H. Por outro lado, os estudos evoluem com o foco central nos processos organizacionais, portanto, faz-se necessário a apresentação da metodologia PDCA para controle de processo.

Sendo assim, observar-se-á a importância dos indicadores de qualidade e desempenho, bem como, desenvolver e disseminar a gestão por indicadores para auxílio na tomada de decisões, através do nivelamento e entendimento dos conceitos. Em outras palavras, será desenvolvida uma metodologia de definição de indicadores com base em processos, sistematizando sua forma de coleta e apresentação, a qual consiste em uma proposta sistemática de gestão dos processos por indicadores. O procedimento essa baseada em referencial teórico e pesquisa de campo.

Pós-graduado em Gestão Estratégica da Produção – Federal de Educação Tecnológica do Paraná. E-mail: sebastiao. soares@bra. xerox. com Centro Centro Federal de Educação Tecnológica do Paraná 3 Por fim, o escopo deste estudo é a padronização dos processos erenciais do setor de produção e, ao mesmo tempo, esse artigo demonstrará o uso de algumas ferramentas auxiliadoras visando implementar o gerenciamento baseado em indicadores de desempenho. Palavras-chave: Gerenciamento, Projeto, Processos, Indicadores, Qualidade.

INTRODUÇAO A globalização forçou as organizações a tornarem-se mais ágeis e impôs a todos a competição e ataque, desta forma, com a abertura dos mercados não existe mais fronteira definida, sendo assim, as organizações buscam novas formas de gestão para melhorar a competitividade. para tanto, se utilizam númeras metodologias para buscar, a eficácia e eficiência no gerenciamento. Com essa competição surge a necessidade de lançamento de novos produtos, criação de novas soluções e serviços, portanto, as organizações carecem de decisões rápidas e mudanças.

Por esta razão, faz-se im rescindível uma metodologia para gerenciamento adeq ansformações, que 21 indesejáveis e adversas, por outro lado, Takashina (1999, p. 1) afirma que “os indicadores são essenciais ao planejamento e controle dos processos das organizações”. Neste contexto, o que se busca no artigo, em questão, é apresentar o estudo e caso onde se padronizou os processos gerenciais do setor de produção, em uma empresa de tecnologia, por meio do gerenciamento por projeto, o qual tem como escopo a implementação de indicadores de qualidade e desempenho. ADMINISTRAÇÃO E GERENCIAMENTO POR PROJETO O mundo dos negócios é exigente e a pressão da competição parece se Intensificar a cada dia, com os clientes cada vez mais exigentes, há pouco espaço para erros. Neste contexto, globalizado necessitaremos cada vez mais de decisões rápidas, e o gerenciamento por projeto é uma alternativa para apoio a organização. Segundo Valeriano (2001, p. ), a administração de projetos prestase, de forma excelente, para abreviar soluções para problemas não rotineiros, de maior ou menor grau de duração, custo e complexidade. Entretanto, multas vezes, observa-se erradamente a apreciação do termo projeto para obras “faraônicas”, em virtude de uma cultura de gerenciamento clássico ou tradicional (décadas de 1 940 ou 1950), onde geralmente eram aplicados em concepções específicas, complexas e alto custo. Dentro de uma nova concepção, Valeriano (2001, p. 7), apresenta uma nova abordagem de gerenciamento de projetos (início 1990), onde sua principal aracteristica é a abordagem gerencial e foco está na solução de problemas, permitindo as organizações responder com extrema rapidez as solicitações deste mundo globalizado. Assim, surgem como figura importante o gerente de rojeto que devem fazer uso dos atributos do conh como figura importante o gerente de projeto que devem fazer uso dos atributos do conhecimento, habilidades e atitudes para direcionar suas equipes multidisciplinares.

Neste contexto, o gerente deve fazer uso destes atributos para planejar, controlar, tomar decisões e liderar o trabalho em equipe, visando atingir o objetivo definido. Além disso, o processo de liderança deverá estar baseada na confiança, lealdade e compromisso das pessoas. Desaparece a cultura de comando e controle, surgindo o estimulo na tomada de decisão, sendo assim, o gerente de projeto será o coordenador, facilitador e seu objetivo é manter- se em direção no foco principal e fazendo o melhor uso da diversidade da sua equipe.

A administração das habilidades do gerente de projeto é de fundamental importância para o bom andamento do projeto, neste contexto, PMBOK (2000, p. 21-26), cita as principais habilidades, a observar: liderança, comunicação, egociação, solução de problemas e influência na organização. 5 1. 1 PROJETO VERSUS OPERAÇÃO CONTÍNUA para iniciar um projeto na organização primeiramente necessitar-se entender o significado desta “palavra”. Segundo PMBOK (2000, p. 4), “um projeto é um empreendimento temporário com objetivo de criar um produto ou serviço único”.

O termo temporário significa “ter in[cio, meio e fim; já único detém o conceito de ser inovador’. Além disto, faz-se necessário distinguir-se projeto de operações contínuas, um projeto é fundamentalmente diferente de uma operação contínua, porque ele termina quando seus bjetivos propostos são alcançados, no entanto, a operação rotineira (ou cont(nua) continua quando atinge seu objetivo. Por outro lado, Verzuh (2000, p. 30) trata as operações contínuas pelo termo permanente 4 21 objetivo.

Por outro lado, Verzuh (2000, p. 30) trata as operações contínuas pelo termo permanentes (ou corrente) e as descreve como operações rotineiras sem previsão de um fim deliberado. Um projeto deve orientar-se através das etapas pré-definidas e estas deverão ser elaboradas cuidadosamente baseadas no escopo, e para um projeto ter sucesso deve estar com os bjetivos relacionados diretamente a estratégia da organização. Um projeto necessariamente deve ter início, meio e fim. Segundo Valeriano (2001, p. 26-127), para evoluir entre estas fases, os projetos são constituídos em cinco processos, a saber: • Processo de iniciação: Fase inicial do projeto, neste momento surge ? necessidade ou oportunidade da organização de identificar um problema e conceber a solução ao mesmo. • • • Processo de planejamento: Nesta etapa o objetivo é definido, bem como a seleção das melhores alternativas para alcançá-lo. Processo de execução. As ações do planejamento são colocadas em práticas através do trabalho em equipe das pessoas envolvidas.

Processo de controle: Este processo evolui juntamente com a execução, onde assegura o escopo do projeto e realiza as correções de curso, quando necessário. • Processo de encerramento: Esta fase caracteriza-se pela a aceitação do produto (ou serviço) conforme estabelecido no escopo inicial. A figura 1 expressa as ligações entre estes processos, destacando-se que os fluxos entre os processos são interativos, onde as saídas de um, torna-se 6 entrada ao seguinte e a realimentação ocorre em forma de eedback, quando necessárias ações corretivas.

Processos de Iniciação Processos de Planejamento Processos de Controle Processos de Execução Processos de Encerramento FIGURA 1 – MACRO PROCESSOS NO DESENVOLVIMENTO DE UM PROJETO. Fonte: PMBOK (2000, p. 31). Além destes processos macros, projeto contém gestões específicas, que visam manter o gerenciamento estruturado e simultâneo, e essas são organizadas por áreas de conhecimentos. Valeriano (2001, p. 159-170) descreve que cada gestão é voltada para um aspecto do projeto, no entanto, são interligadas e nterdependentes, formando assim um conjunto “único”.

As gestões não são únicas, pois dependendo da complexidade do projeto poderão ser criadas gestões específicas, no entanto, deve-se observar que cada gestão contém um plano e sua execução deverá ser controlada para atingir o objetivo específico definido para esta. O número de rocessos em um projeto depende exclusivamente de dos projetos e total. O uso destas ferramentas não se restringe ao gerenciamento por projetos, pelo contrario, sua aplicação em operações rotineiras (ou contínuas), originadas por projetos, tem- e destacado como um fato de diferenciador das organizações. . 1 GERENCIAMENTO DA QUALIDADE TOTAL EM OPERAÇOES ROTINEIRAS Conforme já estudado, os projetos dão origem a operações rotineiras, portanto, após o ciclo (início, meio e fim) do projeto as operações continuas assumirão a responsabilidade de transformar as idéias em realidade, assim, cria-se a necessidade de garantir que as atividades sejam desenvolvidas em conformidade com os requisitos, bem como assegurar que os resultados sejam atingidos em sua totalidade.

Desta forma, o gerenciamento da qualidade tem se revelado como uma metodologia de grande mportância aos gestores, para garantir a eficácia nas funções operacionais. Em resumo, o objetivo da qualidade de um processo é garantir a integridade, do mesmo, no sentido de assegurar os resultados esperados (ou acordados). por outro lado, muitas ações são utilizadas para evidenciar a garantia da qualidade, tais como: Auditoria, levantamento, supervisão e avaliação. Colenghi (1997, p. 75) menciona que devido ao alto grau de complexidade das organizações, observa-se no dia a dia o surgimento de inúmeros problemas e de várias naturezas, portanto, esses enigmas devem ser resolvidos com a maior elocidade e eficiência possível. Para o acompanhamento deste ciclo de qualidade, Juran (1991, p. 133) cita, a necessidade de uso associado de técnicas estatísticas e gráficas com o objetivo de prover entradas para os métodos de gerenciamento de melhorias continuas.

Para Carvalho (1999) a maior dificuldade de uma organização é a definição correta organização é a definição correta de um problema, sendo assim, a MDPO 3 torna-se uma ferramenta auxiliadora para delineamento do problema evitando dispersões e perda de tempo 8 da equipe. A MDPO parte da definiçao de um problema mediante elaboração de uma lista preliminar, recomenda-se usar a técnica brainstorming 4 , para esta fase. Busca-se através desta ferramenta identificar a questão chave, ou seja, o problema principal, bem como os efeitos desejados, variáveis e parâmetros envolvidos.

Por outro extremo, a ferramenta 5W2H pode ser usada para verificação e acompanhamento dos planos de ações no que tange, O Que? (What), Quem? (Who), Onde? (Where), Porque (Why), Quando? (Where), Como? (How) e Quanto? (How much) Estas “perguntas” visam direcionar, planejar, definir as responsabilidades e quantificar as ações. A Figura 2 ilustra um modelo de tabela usada na 5W2H. FIGURA 2 MODELO DE TABELA PARA 5W2H. colenghi (1 997, p 185-187) descreve que a técnica PDCA é uma ferramenta muito utilizada nas organizações para auxilio na solução de problemas e controle de processo.

O PDCA está estruturado em quatro fases e sua sigla é definida por suas iniciais originadas do idioma inglês, a citar, Plan (Planejamento), Do (Executar), Check (Verificar), Action (Agir). Segundo Juran (1991, p. 95) o “controle de processo é a prevenção de mudanças indesejadas e adversas, manutenções do status quo, de um stado estável”, por outro lado, o aperfeiçoamento do processo é constituido pelo “planejamento e criação de mudanças benéficas e desejáveis”. Além disso, Juran (1991, p. 96) cita que “sem controle estatístico não existe rocesso de reprodução consistente”, em outras p p. 6) cita que “sem controle estatístico não existe processo de reprodução consistente”, em outras palavras, destaca-se a importância do procedimento de feedback do controle do processo, para assegurar o desempenho estável. MDPO é a abreviação da Metodologia de Delineamento e Resoluçao de Problemas Organizacionais O processo de gerenciar, segundo Campos (1994, p. 61), “é o ato de buscar as causas (meios) da impossibilidade de se atingir uma meta (fim), estabelecer contramedidas, montar um plano de ação, atuar e padronizar em caso de sucesso”, ou seja, senão ocorre a medição, não se tem o gerenciamento.

Campos (1994, p. 62), sugere o estabelecimento dos itens de controle baseando-se nos itens que se deseja melhorar ou manter os resultados, sendo assim, após esta seleção ocorrem o procedimento de definição das metas, bem o processo de monitoramento, por exemplo, través de análise de gráficos. Outro ponto, importante é a disposição dos gráficos, ou seja, os mesmos devem ser alocados em locais apropriados e de fácil visualização de toda a equipe. Esse processo é denominado de “gestão a vista” e para Campos (1994, p. 8) “basta olhar para entender, ou ainda, “você deve se esforçar para colocar seus dados e informações dispostas de tal forma que não seja necessário esforço de interpretação do leitor’. Desta forma, Campos (1994, p. 1 38) recomenda a criação de um painel para realização da avaliação dos resultados dos processos. Esse painel tem por objetivo apresentar os processos e seus resultados, no entanto, o foco central é representação dos resultados através das cores verdes, amarelas e vermelhas, proporcionando assim um modelo de gerenciamento visual, para controlar e garantir o atingimento das metas.

O foc um modelo de gerenciamento visual, para controlar e garantir o atingimento das metas. O foco está na transformação de dados em informações visuais e, caso ocorra alguma variação esta será detectada “visualmente”, permitindo uma ação rápida pelo gestor. Esse método consiste na representatividade das cores como eio visual para acompanhamento dos resultados. A cor “Verde” indica que o processo está com o resultado superado, sem distorções.

O “Amarelo” demonstra que o processo encontra- se dentro das características recomendas, por exemplo, valores encontramse dentro do “range” estabelecido pela engenharia. Em outro extremo, o “Vermelho” indica que o parâmetro está fora do planejado ou pior que o objetivo, assim requer um plano de ação para tratamento da anomalia. Em resumo, “O segredo do bom gerenciamento está em saber estabelecer um bom plano de ação para toda meta de melhoria que se queira rainstorming, “tempestade ou explosão de idéias”.

Esta técnica consiste na reunião de um grupo com o propósito de gerar o maior números possíveis de idéias e opiniões sobre um assunto em discussão, visando buscar as alternativas para a solução do problema. 10 atingir” (Campos, 1994, p. 77). Para garantir o atingimento das metas recomenda-se o uso do PDCA associado as metodologias de apoio, por exemplo, gráfico de Pareto, Histograma, MDPO, brainstorming e 5W2H. 2. 2 NDICADORES DA QUALIDADE E DO DESEMPENHO O processo de medição é indispensável para ual uer organização de 0 DF 21