Blog

MARKETING INTERNACIONA RESUMO Com base em pesquisas bibliográficas, este trabalho demonstra como será realizada a internacionalização de produtos de uma empresa siderúrgica. Palavras-chave: Marketing internacional, Globalização, Internacionalização. 2 p 1 Formada em Processamento de Dados na Faculdade de Tecnologia de São Paulo (FATEC) -2004 – Técnico em Administração de Empresas pela Uninove — Atual aluna de MBA Gestão de Negócios nas Faculdades Integradas Torricelli RA 211 040. e-mail: lucianafigueiroa@hotmall. om 2 Formada em Administração com Ênfase em Marketing nas Faculdades Integradas Torricelll – 2008 – Atual aluna de MBA Marketing Estratégico RA 211015 – Cursando 40 Semestre na escola de Idiomas Wizard – e-mail: roberta_purificacao@ig. com. br SISTEMA DE LEIS: 28 20. AMBIENTE DOMÉSTIC028 21. AMBIENTE ESTRANGEIRO 28 22. AMBIENTE INTERNACIONAL 29 23. MARKETING MIX INTERNACIONAL (MEGAMARKETING) 29 24. MERCADO 30 a. Negociando com bolivianos 30 b. Garantias de pagamento – CCR 31 c. Fatores critico de sucess031 d.

Estatísticas de mercado 32 REFLEXÕES 34 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 35 INTRODUÇAO O assunto específico trata da internacionalização da Siderúrgica São Paulo entre os países Brasil e Bolívia, é apresentado um diagnóstico do ambiente interno e externo. Avaliando a real situação da empresa para atender a demanda de mercado da BollVia. Quando surge a idéia de exportar é preciso levar em consideração que está se iniciando um processo em que não há experiência, pensando em fazer do mercado externo uma extensão da atividade praticada no mercado interno. ? de suma importância para o país que ele seja um exportador e gere empregos aumentando o faturamento das empresas exportadoras. No Brasil existem varias formas de incentivo a exportação, númeras empresas especializadas em prestar serviço na área de comércio exterior, incentivos governamentais e consultorias especializadas para internacionalização de empresas. Essa iniciativa não é vantajosa somente para o governo, mas também para o empreendedor ue terá a marca da sua empresa conhecida internacionalm 22 vigotas de lajes pré-fabricadas, treliça, telas, armações para tubos, pré-moldados, etc.

Tem custo competitivo e atendimento diferenciado ao mercado nos seguintes canais de distribuição: Distribuidores; Indústrias, Consumidores e Construtoras tendo seu foco de tendimento em São Paulo e região Sul. 2. CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA Empresa do Ramo Siderúrgico sediada em São Paulo. Razão Social Siderúrgica São Paulo CNPJ 88. 1 19. 432/0001-19 Inscrição Estadual 336. 118. 112. 111 Inscrição Municipal Isento Endereço da Empresa Rua Arlindo Bettio, s/n – S. p.

Matriz e Filiais sao paulo e Juiz de pora/VlG Nome Fantasia Trefilaria São Paulo Constituição da Empresa A Trefilaria de Sáo Paulo iniciou seu projeto no ano de 2000, entrando em operação em 2002. Inaugurada em 21 de maio de 2003. Abrangência de Atuação A Trefilaria de Sáo Paulo é uma indústria de trefilados com soluções de telas, treliças e CA60 para o mercado de construção civil, usando como matéria-prima básica rolos de fio-máquina produzidos em outra unidade do ru o que fica em Juiz de Fora. Caracterizada como , autônoma, a Trefilaria é galpões se concentram as áreas produtivas e de distribuição.

Nos prédios estão concentradas todas as áreas de apoio com 160 empregados, e capacidade anual de produção de 120 mil toneladas, a Trefilaria tem capacidade de movimentação de 130 mil toneladas/ano. 4. PRINCÍPIOS ORGANIZACIONAIS a. Missão A missão é a determinação do motivo central da existência da empresa, ou seja, a determinação de “quem a empresa atende”. Corresponde a um horizonte dentro do qual a empresa atua ou poderá atuar. Portanto a missão representa a razão de ser da empresa. (página 76. Dijalma de Pinho Rebolças de Oliveira – Planejamento estratégico: Conceitos, Metodologia e Práticas).

A missão da empresa é fabricar telas e treliças, dentro dos padrões exigidos pelo mercado, com os melhores indices de custo, qualidade e pontualidade do segmento. b. Visão A visão é conceituada como os limites que os proprietários e principais executivos da empresa conseguem enxergar dentro de um período de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla. A visão proporciona o grande delineamento estratégico a ser desenvolvido e implantado pela empresa. A visão representa o que a empresa quer ser. (página 88. Dijalma de Pinho Rebolças de Oliveira – Planejamento estratégico: Conceitos, Metodologia e Práticas).

Ser referência na linha de aços para Construção Civil e Indústria. Essa é a visão da empresa. c. Valores Os valores representam o conjunto dos princípios e renças fundamentais de uma em resa, bem como fornecem sustentação a todas suas soes. (página 89. Diialma da qualidade das pessoas. Por isso, seu objetivo é atrair e fomentar o desenvolvimento dos melhores talentos, para oferecer soluções de qualidade superior a seus clientes. A Liderança é ter a clara visão de futuro e permitir criar constantemente novas oportunidades.

Este espirito empreendedor que a empresa tem a levou à vanguarda da indústria siderúrgica e agora esta movendo para além do que o mundo espera da indústria do aço. 5. ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO A avaliação ambiental é um dos fatores mais importantes e geralmente a razão do sucesso ou fracasso das empresas em mercados internacionais. a. Diagnóstico Estratégico O diagnóstico estratégico inicia o processo de planejamento e é através dele que a empresa irá se abastecer de informações que irão direcionar o seu planejamento, visando identificar e monitorar permanentemente as variáveis competitivas que afetam o seu desempenho. ? com base no diagnóstico estratégico que a empresa irá se antecipar as mudanças e preparar-se para agir em seus ambientes internos e externos b. Análise SWOT A análise SWOT é o propósito de uma empresa de analisar seus pontos fortes e fracos internos e das oportunidades e ameaças impostas pelo ambiente externo. A análise S. W. O. T. são os pontos fortes — Strenghts – e fracos — Wekenesses – da empresa em relação a seus concorrentes, bem como as Oportunidades – Opportunities – e ameaças – Threats – do ambiente externo). página 85. Peter Wright, Mark J. KrollJohn Parnell- Administração Estratégica: Conceitos). Forcas Necessidade de aumentar a frota própria e terceirizada; • Alto custo adicional na produção de materiais para onstrução civil; • Alguns fornecedores nao atendem no prazo (TIME LINE). Oportunidades • Mercado de construção civil em ascensão; • copa 2014; • Olimpíadas RJ 2016; • Forças da natureza; • Produtos personalizados; • Nicho de mercado em países da América do Sul (Bolivia e peru).

Ameaças • Concorrentes; • Alto custo com energia elétrica. • Mercado Agressivo. c. Análise da Matriz BCG 6 OF22 SULTING GROUP) (pág. 323, Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira – 28a ed. São Paulo: Atlas, 2010. – Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas). A finalidade dos fatores críticos de sucesso são determinar áreas fundamentais na qual um resultado satisfatório irá assegurar o sucesso competitivo da empresa no mercado.

Os Fatores críticos de sucesso da Siderúrgica São Paulo são: FATORES CRITICOS DE SUCESSO Eficiência operacional Capacitação do pessoal Gestão de Custos Assistência aos clientes Capacidade de produção Gestão da Saúde e Segurança ocupacional 6. DEFINIÇAO DAS ESTRATEGIAS ORGANIZACIONAIS Para Trefilaria em questão, os objetivos estratégicos definidos são: – Reduzir o custo adicional da construção civil para R$ 327,61 / ton; Aumentar a rentabilidade do ne ócio, agregando valor ao produto siderúrgico, atrav amento do custo do frete crescimento (KAPLAN & NORTON, 1997:24-25; 44). 8.

DEFINIÇAO DA METRICA DE DESEMPENHO Monitorar, medir e revisar são atividades essenciais da melhoria continua, um dos princípios provenientes da gestão da qualidade provenientes da ISO 9000 A melhoria contínua não pode existir sem a determinação das reais realizações. uma organização apenas pode verificar se seus objetivos foram alcançados quando conseguir os registros do seu desempenho. (Iso/lEC 20000 – Uma introdução – Brazilian Portuguese – an Haren 2008 – pg 86) A tabela abaixo demonstra os indicadores utilizados pela empresa Siderúrgica São Paulo para medir os resultados dos objetivos estratégicos.

Perspectiva I Nível real: Aço I Nivel ampliado: SAC e assistência técnica Telas/Treliças e Ca60 para o segmento de construção civil. 9. VARIÁVEIS CONTROLÁVEIS a. Concorrentes diretos: Existem a princípio dois concorrentes que podem ser uma ameaça a internacionalização dos produtos desta empresa, mas segundo pesquisas realizadas em campo, os produtos oferecidos pelas empresas Corporación de Aceros Arequipa S. A e Prodac (Grupo Bekaert) são de qualidade inferior aos produtos ofertados pela Siderúgica São Paulo. b.

Diferencial Competitivo: A Siderúrgica São Paulo é referencia em preço e qualidade e pelo fato de ser uma empresa internacionalmente conhecida e com ótima imagem da marca no mercado global, os concorrentes seguem nossa política de preço. c. Marketing : a Siderúrgica é lider no mercado Boliviano com 75% de participação de mercado. Mensalmente é realizado um acompanhamento da economia da Bolívia através da previsão do FMI (Fundo Monetário Internacional) da Bolívia e a empresa stá sempre atualizada através dos principais jornais bolivianos: EI Diário, Opinion Presencia, La Razón , Los Tiempos e La Prensa. . Canal de distribuição: Para a internacionalização dos produtos da empresa Siderúrgica São Paulo um fator importantíssimo é a logística de entrega para os distribuidores na Bolívia. por se tratar de uma distância entre países do mesmo continente, esta logística é feita através da empresa América latina logística (ALL), seguindo o seguinte fluxo de Exportação: – Saída da fábrica de telas São Paulo com transporte terrestre té a cidade de Bauru situada no interior do estado de São Paulo, para que seja feita a composi 30 da carga. A carga de produtos ara os vagões dos trens Fornecedores de matéria-prima e serviços: é fornecedor da Siderúrgica São Paulo, outra unidade do mesmo grupo situada no estado de Minas Gerais. Para o serviço de transporte ferroviário o único fornecedor é a América latina logística (ALL). 10. VARIÁVEIS INCONTROLÁVEIS a. Ambiente Econômico: A Bolívia há muito tempo é um dos países mais pobres e menos desenvolvidos da América Latina. Com o decorrer os anos, fez muitos progressos no desenvolvimento de uma economia de mercado.

Atualmente a Bolívia é um país em desenvolvimento e existem investimentos em infraestrutura e construção de casas. Com uma economia limitada, o país se submete às proposições de forças externas, quer seja de países próximos ou potências mundiais. Essa condição, conseqüentemente, é causa e efeito de inúmeras problemáticas de importâncias fundamentais. Alguns acordos e transformações contemporâneas de caráter econômico, não podiam ficar sem serem apresentados, omo a criação e o ingresso da Bolívia da Comunidade Andina e Mercosul, também conhecido como Pacto Andino (GRAN).

A Comunidade Andina foi criada em 1969, com a assinatura do Acordo de Cartagena, que ficou conhecido como “Pacto Andino”. Trata-se de uma organização sub-regional, hoje integrada por cinco países: Bolívia, Colômbia, Equador, Peru e Venezuela. Ern dezembro de 1996, o MERCOSUL celebrou com a Bolívia um Acordo de Complementação Econômica (ACE – 36), mediante o qual esta passou a ter a condição de membro associado ao MERCOSUL. Principais obietivos: I 0 DF 22 ômica que tem como