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MODELO DE PORTER ANÁLISE SWOT RESUMO: Actualmente, torna-se imprescindível avaliar o comportamento das organizações em relação às forças competitivas do mercado, identificando a posição competitiva no sector avaliação recorre-se instrumentos capaze e organizacionais e o ambiente externo. Es decisão, reduzindo a 9 wipe view nent page uar-se esta rísticas internas a tomada de incidência de erros devidos a acções mal planeadas. O modelo SWOT é um desses instrumentos, que faz a combinação de forças e fraquezas de uma organização com as oportunidades e ameaças provenientes do mercado. O Modelo das Cinco Forças de

Porter é utilizado para elaborar uma análise competitiva da empresa. Recorrendo a estes modelos de análise estratégica, criam-se as condições para traçar uma eficiente estratégia de negócio. [NDICE CONSIDERAÇOES FINAIS 17 6. BIBLIOGRAFIA 1. INTRODUÇÃO 18 No conjunto da estratégia global de uma empresa, a Análise Estratégica cobre a parte referente ao diagnóstico e a avaliação estratégica. A sua avaliação deve atender ? plausibilidade e consistência dos componentes, e ponderar a interacção entre a envolvente externa (macroambiente e ambiente competitivo) e interna (vantagens competitivas e sua sustentabilidade). ?? este o objectivo da análise estratégica enquanto componente do Planeamento Estratégico. As etapas de aplicação da análise estratégica em projectos de investimento passam pelos seguintes passos: 1. Definlção da missão e objectivos estratégicos da empresa: determinar os parâmetros de orientação dos esforços a exercer para atingir os objectivos pretendidos. 2. Análise externa: analisar quais as oportunidades e as ameaças que as forças do ambiente representam para a empresa e como é que a empresa pode aproveitar essas oportunidades e minimizar as ameaças.

Esta análise é feita ao nível do 20F Ig aterial das etapas anteriores de forma dirigida. Examina como se alinham as vantagens de desvantagens internas (forças e fraquezas) com os factores externos positivos ou negativos (oportunidades e ameaças), no sentido de gerar valor; 5. Estratégia de negócio: face ao precedente, pretende definir como ter sucesso em relação à concorrência, ao longo do tempo, através da liderança de custos (mais baixos que a concorrência), diferenciação (obtenção de produtos de valor superior ao da concorrência) e foco (selecção de um segmento limitado de clientes); 6. mplementação: colocar em acção as estratégias desenvolvidas ara obter os benefícios da realização da análise estratégica. Estes passos constituem um processo cíclico corrido de modo iterativo até ? consistência global, e não de uma sequência unidireccional. [1] [2] 4 2. AMBIENTE COMPETITIVO – ANALISE DE PORTER A livre concorrência conduz à maximização da mais-valia do consumidor e da mais- valia social.

Contudo, o ponto de vista de investimentos é o do produtor, cuja mais-valia é minimizada nestas condições uma vez que a situação ideal para este é a inversa, a de 30F Ig quais devem ser coerentes e consistentes com a estratégia global da empresa. Mas enquanto na formulação da estratégia global da organização, se coloca o problema do equilbrio na distribuição e afectação dos recursos globãs disponíveis, o que pode passar por desinvestir num negócio já existente ou entrar num novo, ao nível da unidade estratégica de negócios, a questão fundamental é determinar como competir num determinado sector de actividade.

Michael Porter defende que uma empresa, para melhor competir num determinado segmento estratégico, ou indústria (terminologia adoptada por Porter), deve decidir a sua estratégia, com base no conhecimento da estrutura do sector e actividade em que compete e na perfeita identificação dos clientes alvo. [3] 2. 1 . Biografia de Michael Porter Figura 1: Michael Porter [4] Economista e professor norte-americano, Michael Porter nasceu em 1947, em Ann Harbour, no estado de Michigan.

Licenciou-se em Engenharia Mecânica e Aeroespacial na Universidade de Princeton, detém um MBA e um doutoramento em Economia Empresarial, ambos da Harvard Business School, instituição onde se tornou professor com apenas 26 anos. Em termos profissionais é ainda de destacar o seu papel como conselheiro e consultor a nível da estratégia de empresas norte-ameri onais e AGE 4 OF competitivas e vantagens competitivas entre nações.

Ao n[vel da análise da atractividade das indústrias, Porter criou o denominado modelo das cinco forças, que tem como objectivo a explicação das razões para o grau de atractividade de uma indústria a longo prazo, que segundo esse modelo, resulta da acção em conjunto de cinco factores: potencial de novas entradas, pressão de produtos substitutos, poder negocial dos fornecedores, poder negocial dos clientes e rivalidade entre concorrentes actuais. As principais obras de Porter são Competitive Strategy- Techniques for Analyzing

Industries and Competitors (1980), Competitive Advantage (1985), Competition in Global Industries (1986), The Competitive Advantage of Nations (1990), strategy- Seeking and Securing Competitive Advantage (1991), Strategy and the Internet (2001). 2. 2. Modelo das 5 Forças de Porter A caracterização de uma indústria, do ponto de vista estratégico, efectua-se pela caracterização dos factores de competitividade determinantes da estrutura dessa indústria, da sua evolução e das relações que se estabelecem entre eles.

Porter aponta 5 factores, a que chama “as 5 forças competitivas”: a rivalidade entre empresas oncorrentes, o poder neg ecedores, o poder s OF Ig interna ao sector, às oportunidades e ameaças que lhe são inerentes. No poder negocial dos fornecedores e dos clientes pretende-se proceder a uma análise externa relacionada com o sector, que conjugada com a análise do ponto anterior explica o sistema de valor actualmente existente na actividade da indústria.

Nos pontos restantes pretende-se fazer uma análise Ameaça de Novos Concorrentes Poder negocial dos Fornecedores dos Clientes Rivalidade na ndústria Produtos Ameaças de novos concorrentes (Barreiras à entrada) – Economia de escala; – Diferenciação do produto; Imagem de marca; – Necessidades de fundos; – Custos de mudanças; – Acesso aos canais de distribuição; – Know-how (patentes, – Acesso favorável a matérias-primas; – Curva da experiência; – Politica do governo; – Retaliação esperada. 6 OF Ig de integração a jusante.

Determinantes do poder negocial dos clientes – Concentração; – Volume das suas compras; – Inexistência de diferenciação; – Custo de mudança: LI Reduzidos (p/cliente); n Elevados (p/ empresa). – Ameaça de integração a montante; – Informações disponíveis (sobre preços, procura, etc); – Produtos substitutos. Determinantes do risco de substituição Relação preço/rendmento (desempenho); – Custo de mudança; – Propensão do comprador para aquisição de produtos substitutos. externa, não relacionada actualmente com o sector, e que conjugada com o primeiro ponto evidencia as ameaças e oportunidades futuras da indústria.

As empresas devem posicionar-se de forma a ajustar as suas capacidades à situação da industria, a qual é caracterizada pelo peso relativo das cinco variáveis descritas. O posicionamento do negócio, ou seja, a forma como o cliente vê o produto em relação ? concorrência em termos de qualidade e preço, pode levar a empresa a concorrer com ase em preços reduzidos a vantagem dos custos) Ig geral e abstracto, mas dirigida para uma decisão de investimento concreta, por uma empresa específica, com horizonte temporal e momento de decisão determinado, relativa a um negócio específico num contexto geográfico bem definido.

Para uma empresa que vai entrar num novo negócio, a preocupação essencial é como ultrapassar as barreiras à entrada, e como, posteriormente, criar barreiras à entrada de concorrentes adicionais. Obviamente, o ponto de vista é distinto para empresas ja no mercado. Mas mesmo aqui, o ponto de vista de uma empresa presente em todos os egmentos de mercado será diferente de uma pequena concorrente com acção limitada a um nicho.

Desde que a orientação e análise por empresa e decisão sejam claras e consistentes, este modelo de análise é robusto em termos de definições. Assim se o negócio for definido de modo restrito, ter-se-á concorrência directa e limitada, mas ameaças elevadas de entrada elou produtos substitutos, passando-se o inverso se o negócio for definido de modo muito geral. [2] 2. 2. 1.

Rivalidade das empresas na indústria (entre os concorrentes directos) A rivalidade é resultante de um contexto em que os concorrentes procuram agir irectamente sobre as clie s de medidas agressivas 8 OF indústria tem crescimento baixo; – existem custos fixos ou de armazenamento elevados; – os produtos dos diferentes concorrentes são pouco diferenciados entre si elou os clientes podem mudar de fornecedores a baixos custos; – concorrentes com estratégias, objectivos e culturas heterogéneas; – existem barreiras à saída importantes (fechoffim do empreendimento); – tradições de mercado não colusivas. 2] Uma grande rivalidade numa indústria é influenciada pela gestão directa dos concorrentes em disputa, no entanto as principais causas são objectivas e geralmente xteriores à vontade e capacidade de gestão das empresas. [1] Figura 3: Determinantes da Rivalidade [1] O principal elemento concorrencial é o esmagamento das margens, através do persistente corte nos preços e do aumento de descontos de quantidade. 1] 2. 2. 2. Poder negocial dos fornecedores O conceito de fornecedor designa aqui fonte de inputs de qualquer tipo, sendo o seu poder potencialmente elevado quando: – existe um número reduzido de fornecedores; – não existem produtos substitutos para o nosso input; – os compradores desta indústria são ouco importantes para os fornecedores; externas ? industria. [1]

RIVALIDADE NA INDUSTRIA Crescimento da Indústria Barreira ? saída Despesas Irreversíveis de Investimento Custos Fixos de Valor Acrescentado Sazonalidade e Sobrecapacidade Intermitente Diferenciação de Produtos Concentração e Equilíbrio Necessidades de Fundo de Maneio Figura 4: Determinantes da Poder Negocial dos Fornecedores [1] Os principais elementos de negociação são o produto e a entrega, devido ao peso decisivo no preço final e a exclusividade por parte do fornecedor. 2. 2. 3. Poder negocial dos clientes É uma situação simétrica à do Eder relativo dos fornecedores, considerando-se que o 0 DF 19