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PLANEAMENTO LOGíSTICO Segundo Ballou (2001) a logística envolve todas as operações relacionadas com planejamento e controle de produção, movimentação de materiais, embalagem, armazenagem e expedição, distribuição física, transporte e sistemas de comunicação que, realizadas de modo sincronizado, podem fazer com que as empresas agreguem valor aos serviços oferecidos aos clientes e também oportunizando um diferencial competitivo perante a concorrência.

Para Bowersox e Closs (2001 o objetivo central da logística é o de atingir um nível de serviço ao cliente pelo menor custo total ossivel buscando of com ênfase na flexibi I or 10 e no compromisso d tiE6,: Swipe to r. t page implique um serviço Wood et al. (1999) ticas alternativas ontrole operacional empenho que ao cliente é o conjunto de atividades desenvolvidas pela empresa na busca da satisfação dos clientes, proporcionando ao mesmo tempo, uma percepção de que a empresa pode ser um ótimo parceiro comercial. ? necessário administrar o nível de serviço e estabelecer patamares de atividades logísticas de forma que proporcionem o nível de servlço logístico planejado, sendo importante identificar s elementos-chave que determinam o mesmo. É preciso determinar as necessidades dos clientes e como elas podem ser medidas para, após, fixar os padrões de nível de serviço e planejar serviços extraordinários.

Lambert (1998) descreve que, muitas vezes, as empresas confundem o nível de serviço ao cliente com a concepção de satisfação de cliente, vale lembrar que, embora um serviço pode ser de altíssimo nív nível, não atendendo as necessidades básicas do cliente, não satisfará suas expectativas. A utilização de ferramentas de gestão, como o planejamento ogístico, tem por objetivo proporcionar às empresas um suporte para enfrentar o mercado competitivo atual, com rápidas mudanças e exigências fortes e diferenciadas por parte de cada cliente ou grupos destes.

Por ser uma ferramenta que tem por objetivo proporcionar melhorias no processo de determinação do nível de serviço, exige que alguns fatores sejam considerados no seu desenvolvimento de forma que se obtenha êxito no processo como um todo. O trabalho de desenvolvimento de um planejamento logístico pode se tornar mais fácil na medlda em que a empresa possa ispor de uma equipe de profissionais altamente capacitados com visão realista do mercado e com a preocupação de encontrar a melhor posição na qual a empresa possa competir.

Outro ponto bastante importante é o envolvimento de todo corpo dirigente da empresa com o objetivo de se ter um forte apoio de todos nas tomadas de decisão. O planejamento logístico deve ser altamente flexível para reagir com rapidez às mudanças competitivas do mercado. ORGANIZAÇÃO LOGÍSTICA Segundo Arantes (2005), Uma organização efetiva e eficiente da logística é uma parte vital no processo de gestão estratégico da mpresa, os problemas e desafios que a organização enfrenta não assentam primariamente no processo em decisões estratégicas, mas sim nos sistemas, nas pessoas, na cultura da Empresa.

Em essência, cada um deles pode ser considerado um recurso estratégico e um ativo a longo-prazo, muitas empresas não empregam convenientemente os seus recursos estratégicos, de fato, os seus problemas resultam de uma falta de competitivid seus recursos estratégicos, de fato, os seus problemas resultam de uma falta de competitividade em termos de organização e de estrutura.

De fato muitas empresas desenvolveram projetos de eengenharia de todo o seu processo logistlco que conduziram a uma redução significativa de custos, através de: • Modificações da estrutura organizacional • Alterações do NS • Das operações nos armazéns • Das pol[ticas de stocks e de encomenda. Tendência para a integração da função logística Para Arantes (2005), desde meados dos anos 60s tem-se assistido a uma integração de muitas funções logísticas debaixo de único gestor de topo, ligado diretamente ao CEO.

Em geral, assiste-se a uma expansão da área de controlo dos executivos logísticos, que passou a abranger os transportes, rmazenamento, stocks, processamento de encomendas, planejamento e previsão, embalagem, movimento de materiais e compras através de uma melhor coordenação das várias atividades logísticas, de uma gestão otimizada da cadeia de abastecimento, consegue-se reduções de custos superiores aos conseguidos no processo de fabrico – evitar a duplicação de atividades e a ineficiência. pic] deixou de ser suficiente para uma gestão efetiva – aparecem as divisões organizadas verticalmente em torno de produtos similares – especialização dos empregados por função e por produto. Em algumas funções mais transversais à empresa e que não influenciam diretamente as famílias de produtos, como por exemplo, Recursos Humanos, continuaram organizadas, como função ao nível mais elevado.

Resultam assim: • o ” staff’ • e as funções de primeira linha Nos anos 50s, surgem as primeiras organizações Matriciais – resolver o “afastamento”, em termos de gestão, entre as dlvisóes e entre estas e o staff, o que não permitia o aproveitamento de sinergias resultantes da dimensão da empresa, em vez de acabar com as divisões, a estrutura matricial sobrepõe as divisões, além o reporting interno à divisão, o gestor é agora obrigado a reportar aos outros gestores com a mesma função doutras divisões, freqüentemente ao nível do staff.

Esta estrutura pode ser adaptada apenas para projetos especiais, abrangendo duas ou mais divisões com o aproximar do fim do século XX muita especulação tem sido feita acerca da estrutura organizacional que vai prevalecer: como as organizações aumentam o nível de subcontratações (outsourcing), deixando de exercer muitas atividades que antes faziam internamente, alguns especulam sobre o aparecimento de organizações “Sombra” – Hallow Organisations.

Este tipo de organizações, também chamadas em organizações em Rede, vai existir como pequenas organizações de gestores e pessoas com “idéias”, que contratam a empresas externas a execução de todo o tipo de atividades – redução, distribulção, contabilidade, marketing, contudo há quem diga que tal não acontecerá, por motivos relacionados com acontecerá, por motivos relacionados com a perda de controlo, questões de coordenação, e outros.

A parte racional que está na base da organização sombra é que as organizações devem-se concentrar,focar, na atividade que elhor fazem, subcontratado especialistas paras as outras atividades. Uma variação deste conceito é a organização Virtual , que resulta da associação de várias organizações com o fim de desenvolver, produzir e distribuir/vender um determinado produto – a associação apenas se mantém durante o duração do Silos Funcionais O termo “silos funcionais” aplica-se em organizações onde cada função individual, tal como as compras, as finanças, o marketing, etc. stá focada na sua própria operação, em vez de estar comprometida com o sucesso da organização como um todo. Não existe esforço de cooperação com as outras funções apesar dos objetivos serem à partida definidos em conjunto. A organlzação aparece em segundo lugar este tipo de estrutura falha, pois não é avaliado o impacto global de decisões tomadas – aproximação sistêmica. Dá origem a conflitos entre as funções – quando os recursos começam a falhar.

Estratégicas Logísticas Genéricas Produtores, armazenistas e retalhista realizam atividades logísticas, mas em geral apresentam estruturas organizacionais díspares: • Estratégia baseada no Processo – a preocupação é a gestão de m conjunto alargado de atividades logísticas como uma cadeia de formação de valor. Procura a eficiência através da gestão das compras, da produção, da distribui ão de forma integrada. ?? Estratégia baseada no reocupação é a gestão de baseada no Mercado – a preocupação é a gestão de um número limitado de atividades logísticas através de uma organização com várias divisões ou com várias unidades de negócios: • fazer cargas conjuntas • tanto as vendas como a logística são coordenadas por uma simples factura-encomenda • geralmente, os responsáveis das vendas e o da logísticas eportam ao mesmo executivo • Estratégias baseadas no canal – é uma estratégia focada na gestão das atividades logísticas de forma conjunta, tanto com os distribuidores como com os concessionários/retalhistas.

Coordenação Logística A coordenação das varias atividades logísticas pode ser atingida de várias formas, cobrindo os seguintes aspectos: • Estratégica vs. Operacional – refere-se ao nível em que as atividades logísticas estão “localizada” empresa. A faceta estratégica dá uma imagem do posicionamento da logística na cadeia hierárquica relativamente a outras atividades. Também é importante saber a quem respondem as atividades operacionais da logísticas – armazenamento, controle de estoques, processamento de encomendas , transportes e outras • Centralizada vs.

Descentralizadas – as atividades logísticas são administradas centralmente, no quartel general da organização (serviços centrais) ou por um sistema controlado por uma unica entidade. A centralização de atividades como processamento de encomendas, trafego, ou controle de estoques, entre outras, pode levara reduções significativas no custo logístico – econormas de escala. Por outro lado, a logística descentralizada pode levar a NS mais elevados, no entanto, as evoluções nas tecnologias de informação têm contribuído definitivamente para a centralização. ?? De 1a linha vs. “staff’ • De 1a linha vs. “staff’ – a logistica como uma atividade de 1a linha assume um papel mais operacional (dia-a-dia). A logística como “staff, por seu lado, assume mais um papel estratégico. O ideal é uma combinação entre as duas de modo a que as atividades sejam melhores coordenadas. A log[stica numa Organização Matricial • é um meio termo entre a organização funcional e a rganização tipo “programa” • a organização matricial exige que a coordenação das atividades transversais tenha o apoio da gestão de topo . ?? mesmo com o apoio do nível superior, a gestão dos programas pode resultar muito complexa, podendo resultando um sistema de reporting complicado = adoção de uma estrutura formada por equipes. • Essas equipes são transversais, com complementaridade de skills, com uma meta conjunta, com recurso e contabilidade próprios e com “poder” necessário para atingir os objectivos para que for formada; • Devido ao elevado número de pessoas que partlcipam no rocesso de decisão, a organização matricial apresenta por vezes dificuldade em decidir – aspecto que a estrutura em equipes apresentam melhores resultados.

Em face dos custos elevados de operação e a cada vez maior pressão dos clientes para melhor serviço, a organização da logística tem que se adaptar: • Missão: tal qual os individuos, as organizações podem e devem estabelecer a sua missão – mission statement- de modo a definir a razão principal para a sua existência; • Missão “individual” – um organização é um conjunto de indivíduos; • A missão logística – su a definição da A missão logística – suporta, direciona a definição da estratégia, os planos e táticas, define os parâmetros que conduzem a operação da logística; “A logistlca tem o potencial de se tornar o próximo elemento determinante da estratégia, como uma forma de incentivar a criação de valor, com uma forma de obter redução de custos, como uma importante disciplina de marketing, e como uma extensão crítica da flexibilidade do produto” • Componentes chaves da missão: cliente e mercados alvo, produtos e serviços principais, domínio geográfico, tecnologias ucleares, a sobrevivência, o crescimento e a rentabilidade, filosofia da empresa, o conceito próprio da empresa, e a imagem pública pretendida.

Componentes de uma Organização Logística Ótima Segundo Arantes (2005) muitos fatores podem influenciar a organização logística: • Características organizacionais – a estrutura e a tecnologia são as componentes mais importantes da organização da empresa. A estrutura diz respeito ao tipo de relacionamento que existe entre áreas funcionais – inter-funcionais (marketin% finanças, produção, logística… e intra-funcionais (armazenamento, trafico,… ) – patente no organograma da empresa. Variáveis: descentralizar, especializar,… A tecnologia está relacionada com o processo de transformação de MP e produto acabado; • Características ambientais – internos (cultura ou clima organizacional… ) ou externos (ou incontroláveis, tais como regulamentos, ambiente competitivo… ; • Características dos empregados – até que ponto os empregados se identificam com a empresa e o desempenho individual no posto de trabalho; • práticas e politicas de gestão – as politicas macro (nlVel da mpresa) determinam os objetivos glo Práticas e políticas de gestão – as políticas macro (nível da empresa) determinam os objetivos globais da estrutura as políticas micro (departamento) influenciam os objetivos ao nível da função. As práticas acabam por resultar das politicas micro e macro. Alternativas de melhoria da eficácia organizacional da logística • Determinação de objetivos estratégicos – determinação dos objetivos globais e dos individuais (empregados). • Aquisição e utilização de recursos – não apenas de recuso materiais, também incluir a formação. ??? Ambiente que proporclone desempenhos elevados: seleção e colocação dos empregados; programas de treino e desenvolvimento; definição clara de tarefas; avaliação de desempenho; prêmio. • Processo de comunicação – muito importante para a eficácia da logística! • Liderança • e tomada de decisão – fundamental • Capacidade da organização para adaptar e inovar – o ambiente que rodeia as atividades logísticas está em constante mutação = monetarização. Como Desenvolver a Organização logística ótima • As organizações Iog[stica evoluem e alteram-se: As empresas evem alterar a sua estrutura por forma a refletir as alterações do ambiente exterior e da empresa. ?? Passos a seguir para estruturar uma organização logística nova ou reestruturar a existente: investigar a estratégia e objetivos da empresa organizar as funções de acordo com a estrutura da organização definir as funções para as uais o executivo da logística é responsável (budget) organizar com vista à flexibilidade conhecer os sistemas de suporte disponíveis compreender e planear as tarefas dos indivíduos, por forma a que não haja “conflltos”entre os objetivos indlvlduais e os da mpresa. Medir para gerir! • Indicadores custos-venda, de atividade, de serviços, questões: isoladamente os indicadores podem não acrescentar grande coisa, os custos podem ser incorreto, em especial os que dizem respeito a atividades logisticas. • As medidas de avaliação devem ser comparadas com valores standards • Avaliar os gestores logística – em geral faz-se a três atributos: • Capacidade de gestão operacional • Capacidade de resolver novos desafios • Capacidade de implementar e gerir projetos • Outras medidas – avaliação a 3600 dos gestores PAGF 10