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Estudo de caso: Implantação da tecnologia HP no Banco Gama Na década de 90 (marcada pela abertura do mercado brasileiro) o Banco Gama decidiu implantar a tecnologia “HP” (Hewlett packard) para poder tirar proveito das clrcunstâncias internas e externas. O processo de implantação da nova tecnologia provocou conseqüências internas e externas devido ao modo utilizado na promoção da mudança. O Banco Gama implantou a nova tecnologia HP com base no planejamento realizado pela Matriz, localizado em um dos Estados brasileiro.

O processo de implantação da nova tecnologia to next*ge provocou uma serie nternos como os ext nos PACE 1 ora entrevistados a meto Iole. implantação da nova insatisfações e desm para os públicos funcionários ? ‘la triz para a a, gerando Os Gerentes e Chefes entrevistados atirmaram “que tomaram conhecimento de que a partir de uma determinada data (uma semana antes da implantação) o banco passava a operar com a tecnologia “HP”. Para os Gerentes e Chefes das Agências A, B, C, D, Ee F “as coisas são planejadas na Matriz localizada em outro Estado, distantes da realidade de cada Agência. or exemplo, se o planejamento foi feito na Matriz, a etapa do diagnóstico não foi ambém realizada a matriz cometeu uma série de equívocos em relação ao modo de se fazer mudanças”. Isto é confirmado pelo depoimento do Gerente da Agência quando afirma que não tinha conhecimento do significado do termo “HP”. Este Gerente teve que pegar o manual para explicar para os entrevistador entrevistadores o que ele entendia por tecnologia “HP”. Já para os funcionários das Agências pesquisadas que não ocupam cargos de chefia, “a coisa é obscura – nem sempre a gente toma conhecimento do que pensa a cúpula administrativa…

Ainda, ocorre, em alguns casos que Gerentes e Chefias pouco iscutem elou tentam repassar os últimos acontecimentos para os funcionários”. O treinamento, segundo os segmentos entrevistados (exceto os da Agência C e D), “foi feito por um Supervisor de modo bastante superficial, ou seja, foi dada mais ênfase ao funcionamento das atividades básicas. As demais foram aprendidas ao longo do tempo. O conhecimento dos mesmos era bastante superficial a respeito das consequênclas para os funcionários e para os clientes”.

Com isso, tanto Gerentes, Chefes como Funcionários ficaram com muitas dúvidas a respeito do funcionamento da ova tecnologia. Os mesmos pelas mínimas informações que possuíam procuraram “ajeitar as coisas” no final de semana para poderem iniciar as suas atividades na segunda-feira com o manuseio da tecnologia Ainda, os funcionários das Agências A e F foram unânimes em afirmar que o “Gerente tinha as mesmas dúvidas do funcionamento, mesmo tendo participado de treinamento mais intensivo… Daí teve que recorrer a Mesa Centralizadora de Atendimento”.

De acordo com os entrevistados de todas as Agências os problemas já eram esperados, ou seja, funcionários sem o devido onhecimento do manuseio da nova tecnologia, gerentes e chefes sem informações suficientes para repassarem para os clientes, ocasionado tumultos e retardamento no atendimento externo, principalmente pelas operadoras de caixas. Ain retardamento no atendimento externo, principalmente pelas operadoras de caixas. Ainda para os entrevistados ” o problema foi comum para todas as Agências pesquisadas”. Isto porque “a coisa já vem pronta de cima para balxo nós temos que cumprir o que estabelece o nível superior… s rotinas e procedimentos das Agências são equivalentes o que muda são s características/perfil dos clientes . ” -Clientes muito mais exigentes e com escolaridade superior não conseguiam admitir como que um banco implementa uma nova tecnologia sem esclarecer os objetivos e ainda sem fazer qualquer tipo de teste piloto e de treinamento para os funcionários, segundo os Gerentes das Agências A, C, D e E”, mesmo tendo-se colocado cartazes nas portas para chamar atenção do cliente que o Banco Gama estava passando por um processo de modernização tecnológica.

As Agências A, C, D, e E operam em pontos estratégicos de uma Grande Região metropolitiana. Os clientes destas Agências, segundo os Gerentes “possuem um perfil diferenciado das Agências g e F. As duas últimas atendem clientes da classe C e D, enquanto as outras têm como clientes às classes A e B com padrão de renda mais elevado, incluindo-se aqui as pessoas jurídicas”. Outro fato que agravou mais, ainda, a situação, segundo os Gerentes, Chefes e Funcionários estão relacionados ao tipo de acompanhamento.

Este se limitou “a verificação dos problemas de manutenção dos equipamentos e não em relação à adaptação dos envolvidos no processo como dos benefícios gerados pela ecnologia “HP”. Ainda, segundo os entrevistados “isto até pode ser feito, mas é na Matriz. Nós não temos conhecimento. ” As contradições PAGF3ÜFd pode ser feito, mas é na Matriz. Nós não temos conhecimento. As contradições são exageradas no momento em que os Gerentes, Chefes e Funcionários das Agências C, D, e E afirmam que o Banco Gama “trata as pessoas como colaboradores valiosos que despendem de seu tempo e energia em prol da Empresa, como num contrato onde há deveres e direitos de ambos os lados…. ” Este depoimento parece confirmar que a política estabelecida elo banco funciona muito bem no papel. No momento em que se verificaram as politicas pode-se constatar que o Banco investe em sua gente e preserva a credibilidade e o espírito inovador.

Esta política contradiz a experiência por que passaram os Gerentes, Chefes e Funcionários quando da implantação da tecnologia “HP”. Isto porque, segundo os depoimentos dos entrevistados o Banco Gama deixou de lado várias etapas consideradas primordiais para se assegurar o sucesso da mudança. Questões para discussão . Que estratégias os Gerentes das Agências deveriam ter mplantado para minimizar os problemas proporcionados com a implantação da nova tecnologia? 2.

Por que a sistemática do acompanhamento não funcionou? 3. Quais etapas os responsáveis pela implantação da tecnologia HP deveriam ter considerado para promover a mudança? Explique as razões de cada etapa. 4. De acordo com as idéias básicas do pensamento sistêmico e estratégico, acredita que sua utilização teria auxillado a empresa? 5. Quais estratégias podem ser utilizadas pelos dirigentes e gerentes da empresa BKL na implantação do pensamento sistêmico e estratégico? Justifique.