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O conhecimento administrativo de Claudio e o conhecimento técnico e Marcel foram fundamentais para esse crescimento da empresa e os lucros consequentes. Claudio se revelou um líder autoconfiante e sagaz, responsável pela parte administrativa e de resolver os conflitos da empresa, enquanto Marcel, que sentia pavor à burocracia, se dedicava exclusivamente à indústria, adquirindo e adaptando máquinas, estudando processos e operações. Seus produtos eram distribuídos por todo o território nacional, com excelente receptividade por parte dos lojistas e consumidores.

Sua missão era atender com excelência seus revendedores e consumidores. SISTEMA ORGANIZACIONAL DA CBC A empresa não tinha implementado o Planejamento Estratégico, que consiste em um processo de gerencia contínuo e persistente onde os responsáveis pela empresa determinam os parâmetros que a companhia deve seguir no curto, médio e longo prazo, também não tinha o planejamento tático, o que existia era apenas o planejamento operacional, sendo a curto prazo, orientado apenas para cada tarefa da organização. O Swipe to view next page O presidente Claudio centralizava todas as decisões e não se organizava muito para o futuro.

Apenas observava que o uturo acenava com programas de expansão, ou seja, vendendo muito, demanda maior e ampliação de suas instalações para corresponder com qualidade à essa demanda. Não havia nenhum objetivo além desse. E como foi dito antes, o controle de metas e objetivos era simples, demanda alta significava expansão da fábrica. Mas em 1980, Claudio adoeceu e teve que se afastar da companhia. Isso foi fundamental para a queda da empresa. Marcel assumiu a presidência, mas o mesmo não tinha nenhuma experiência na área administrativa. A empresa ruiu, ninguém falava a mesma língua, não havia mais equilíbrio de poder.

Com a falta de comunicação começaram os conflitos internos, duplicidade de esforços e vários objetivos diferentes. Obviamente que vários problemas vieram com essa confusão administrativa: alguns dos gerentes e melhores técnicos deixaram a companhia. Para piorar, em 1982 houve uma grande alteração da demanda no país e as vendas caíram vertiginosamente e consequentemente os lucros caíram também. Com a inserção de novos concorrentes no mercado a CBC ficou com a imagem de uma empresa defasada, que não acompanhou a evolução do mercado de confecções, além de cobrar preços exageradamente altos.

O estoque estava cheio e as contas estavam vazias. O SISTEMA DE DIREÇÃO DA CBC A direção da CBC (também conhecida como “Família CBC) é composta pelo diretor presidente Claudio, pelo diretor superintendente Marcel, além de um diretor técnico, um diretor comercial, um diretor financeiro e um diretor financeiro, os últimos cinco foram escolhidos pela sua empresa, não le financeiro, os últimos cinco foram escolhidos pela sua fidelidade à empresa, não le um diretor financeiro, os últimos cinco foram escolhidos pela sua fidelidade à empresa, não levando em conta sua competência.

O que acontecia na realidade, era que Claudio decidia tudo sozinho. Ele, inclusive, não encorajava ninguém a analisar alternativas e tomar decisões, isso era função dele. Aos outros, só lhes restava cumprir fielmente as ordens de Claudio. Como ele concentrava todas as decisões, definitivamente não havia na empresa qualquer oportunidade ou mecanismo para que os empregados pudessem sugerir algo para melhoria das condições na empresa. A reponsabilidade estava centrada na figura do diretor presidente Claudio. Quando Claudio adoece em 1980 e se vê obrigado a se afastar da empresa, as coisas começaram a se complicar.

Marcel foi eleito novo diretor presidente, mas como ele e os outros diretores não estavam acostumados a tomar decisões, o equilíbrio foi quebrado. Começaram os conflitos internos, cada um traçando seu objetivo individualmente e às vezes até com duplicidade de esforços no mesmo objetivo, resultado da falta de comunicação entre as partes. Com o tempo, o mercado mudou e pela falta de organização a CBC ficou para trás em relação aos seus concorrentes. Consequentemente os lucros caíram, e a confusão reinava na empresa. Os diretores se acusam, cada um culpando o utro pelo declínio da empresa. Na verdade todos são responsáveis.

O SISTEMA DE CONTROLE DA CBC A CBC não tem um possui nenhum tipo de controle definido. As situações vão acontecendo e a partir delas são tomadas algumas decisões. No início da empresa, os sócios Claudio (diretor presidente) e Marcel (diretor superintendente) têm suas funções bem definidas: Cl r, responsável superintendente) têm suas funções bem definidas: Claudio é o líder, responsável Marcel (diretor superintendente) têm suas funções bem definidas: Claudio é o líder, responsável pela rotina dministrativa e toda a parte burocrática, já Marcel se dedica exclusivamente à indústria, à parte operacional da empresa.

Em 1978, a empresa se tornou uma sociedade anônima e mais cinco cargos de diretoria foram criados: Diretor Técnico, Diretor Comercial, Diretor Industrial, Diretor Financeiro e Diretor Administrativo, que foram oferecidos a funcionários que se destacaram pela sua fidelidade, o que não garante que seriam os mais indicados a assumir tal posição dentro da empresa. Mesmo com uma diretoria desse porte, todas as decisões ainda eram tomadas por

Claudio. Não existia na CBC nenhum tipo de programa que pretendesse melhorar o clima organizacional. Não era nada muito explícito, mas existia um tipo de recompensa a quem se destacasse na empresa: cargos na diretoria e até a oportunidade de ter algumas poucas ações da CBC. Seria até uma atitude muito interessante por parte da empresa, se o que definisse quem seria contemplado ou não com essas vantagens fosse o talento, a competência.

Mas não era isso que acontecia na prática, visto que os diretores que foram nomeados em 1978 quando a empresa se tornou uma ociedade anônima foram escolhidos pela sua fidelidade à empresa/sócios. Colocar pessoas não preparadas em cargos estratégicos pode ser fatal à qualquer companhia. A gestão de Claudio e Marcel, especialmente Claudio, funcionou muito bem por um curto período de tempo, levando a empresa à uma situação econômico-financeira muito sólida. A CBC possuía fábricas novas e tinha o come consolidado no mercado de confecções.

A situação pessoal deles também era muito positiva. To o come consolidado no mercado de confecções. A situação pessoal deles também era muito positiva. Todos achavam ue aquela situação se perpetuaria para sempre. Mas com o problema de saúde que fez Claudio se afastar da empresa em 1 980 acabou deixando claro que aquele tipo de gestão não era tão eficiente como se pensava. Com a saída dele, todos ficaram perdidos, pois não estavam preparados para tomar as decisões. A desorganização tomou conta da empresa.

CONSIDERAÇÕES FINAIS A gestão de Claudio e Marcel frente à CBC foi muito eficiente no início mas algumas falhas apareceram mais tarde. No começo da empresa, foi muito interessante cada um dos sócios se dedicar à parte com a qual tinha mais afinidade e xperiência. O fato de promoverem cinco empregados também foi bom, apenas com a ressalva de que o critério utilizado é questionável: a fidelidade dos empregados. No lugar deles, claro que levaria em conta a fidelidade, mas esta certamente não seria a característica mais importante.

Acredito que o conhecimento do trabalho e a competência na execução das atividades deve ter um peso maior nesse tipo de decisão. O planejamento deles era falho pois não havia muita projeção para o futuro, acredito que traçando metas e objetivos o resultado teria sido melhor. Mesmo afastado, Claudio sugeriu a contratação de um consultor. Ele estava coberto de razão, porque somente com algum tipo de intervenção a empresa poderia se salvar da falência.

Se eu fosse esse consultor, primeiro organizaria u fa: (Chiavenato,2006), para facilitar a integração das unidades da empresa os diretores poderiam reunir-s o com seus auxiliares principais a fim de discutir e Se eu fosse esse consultor, primeiro organizaria uma força-tarefa: (Chiavenato,2006), para facilitar a integração das unidades da empresa os diretores poderiam reunir-se em conjunto com seus auxiliares principais a fim de discutir e oderiam reunir-se em conjunto com seus auxiliares principais a fim de discutir e solucionar os problemas, criando habilidades para a tomada de decisão em grupo; Organizaria uma pesquisa de mercado(Livingstone,1982) para determinar o que o consumidor espera da CBC e o porquê dos concorrentes terem aumentado sua fatia de participação no mercado; Dividiria as obrigações para que ocorra a descentralização, segundo (Cher,1991 “não é raro encontrarmos nas pequenas empresas uma vinculação excessiva entre a empresa e o seu proprietário. Os objetivos deste acabam sendo os objetivos daquela, bem como seus anseios, desejos, complexos e ambições que são transferidos para os negócios”. Esta situação faz com que a pessoalidade nas pequenas e médias empresas seja uma característica marcante, pois de uma maneira geral a origem dessas empresas tem um ponto em comum: elas são frutos de um sonho ou ideal do proprietário que deu certo.