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SILVA secretário Exec Serviços Postais: LUC BRASILEIRA DE CORR ADMINISTRAÇÃO Pre DE OLIVEIRA ALESSA Pipa Premium By wnlmirtsanros I anpenp OI, 2012 61 pages PLANO ESTRATÉGICO Ciclo 2011 – 2014 DOCUMENTO DE CIRCULAÇAO RESTRITA – NAO REPRODUZIR Departamento de Planejamento Estratégico – DPLAN 2 ORGAOS E AUTORIDADES DA ADMINISTRAÇAO ORGAOS E AUTORIDADES DA ADMINISTRAÇÃO MINISTÉRIO DAS COMUN CAÇÕES Ministro: PAULO BERNARDO Swip nent page 1 ubsecretária de NTES EMPRESA SELHO DE NER PINHEIRO CARDOSO CÉLIA CORREA GENILDO LINS DE ALBUQUERQUE NETO LEONES DALL’AGNOL PAULO BERNARDO SILVA
CONSELHO FISCAL presidente: Membros: JOELSON VELLOZO JUNIOR CRISTIAN WILLIAM DE SOUSA CUNHA NAUTILIO JOSE MELO VELUDO DIRETORIA presidente: WAGNER PINHEIRO DE OLIVEIRA Diretor comercial: JOSÉ FURIAN FILHO Diretor de Administração: NELSON LUIZ OLIVEIRA DE FREITAS Diretor de Gestão de Pessoas: LARRY MANOEL MEDEIROS DE ALMEIDA Diretor de Operações: JOSÉ EDUARDO XAVIER Diretor de Tecnologia e de Infra-atrutura: ANTONIO LUIZ FUSCHINO Diretor Econômjco-anancejro: LUIS MÁRIO LEPKA ciclos estratégicos permitirão à Organização alinhar seu Plano Estratégico tanto ao Plano de Governo (refletido no PPA) quanto o Plano de Estado, mantendo o foco nas questões advindas do mercado e do principal acionista, o Governo Federal – que representa a vontade da sociedade brasileira. Desta forma, os ciclos balizam a implementação da estratégia de acordo com as diretrizes governamentais, atendendo a agenda de elaboração e revisão orçamentária e o desdobramento necessário à execução das estratégias estabelecidas.
Ciclos Estratégicos 0 2011-2014: Este é um ciclo de grandes transformações e investimentos, pois será a base para a construção do futuro pretendido Destaca-se que este ciclo é de fundamental Importância para implementação da estratégia, pois dele depende a rápida e decisiva transformação que os Correios necessitam. D 2015-2018: Este será um ciclo de continuação dos Investimentos e com resultados decorrentes das ações do primeiro ciclo. Neste ciclo será realizada a análise dos resultados alcançados, do ambiente e dos resultados das açóes implementadas, bem como a revisão do Plano Estratégico e a definição de novas ações para o ciclo. 01 9-2020: Neste ciclo realiza-se a análise crítica dos ciclos anteriores, das ações executadas e da consecução das diretrizes estabelecidas no Plano Estratégico. Neste período terá início o desenvolvimento de um novo Plano Estratégico. Este documento apresenta, de forma harmonizada, uma avaliação prospectiva do ambiente no qual a ECT está inserida, um diagnóstico completo dos seus resultados e de sua gestão, e finalmente, os desafios de médio e longo prazo organizados por objetivos e estratégias. Departamento de Planejamento Estratégico – DPI_AN 4 2 OF RESTRITA – NAO REPRODUZIR Departamento de Planejamento Estratégico – DPLAN [NDICE APRESENTAÇÃO……
SUMARIO PROSPECÇÃO AMBIENTAL…. CORREIOS.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . IDENTIDADE OBJETIVOS ESTRATEGICOS….. . CICLO ESTRATÉGICO 2011-2014. NOTAS COMPLEMENTARES…. G OSSÁRIO… 10 17 37 38 4850 51 … 467 DOCUMENTO DE CIRCULAÇÃO RESTRITA – NÃO REPRODUZIR 5 INTRODUÇÃO N RODUÇAO Este documento é a consolidação de um longo trabalho desenvolvido pela Empresa com a participação de aproximadamente 200 empregados, de vários níveis organizacionais, nas discussões que levaram à identificação de tendências sinalizadas pelo mercado até o estabelecimento de novos desafios para a construção de uma nova realidade ara os Correios no Brasil.
A elaboração do Plano Estratégico de longo prazo, ora denominado de “Correios 2020”, teve início com a realização de estudos de Prospecção Ambiental que contemplaram os princi ais acontecimentos no Brasil e no mundo – megatedência e postal nacional e 3 1 ambiente postal nacional e internacional – tendências e reações do setor, bem como um diagnóstico da própria ECT- Esses estudos instrumentalizaram a Empresa com informações sobre o ambiente interno e externo, e geraram uma reflexão de alto valor estratégico sobre seu ambiente de atuação, os atores nvolvidos no setor, as tendências internacionais, nacionais e setoriais, assim como sobre os direcionadores da atividade postal. Após essas reflexões, o passo seguinte deste processo foi a Análise do Ambiente, que teve como propósito a avaliação da situação estratégica da Empresa e do Negócio frente aos desafios que o ambiente em que ela está e estará inserida lhe impõe. Competitividade, vulnerabilidade a ameaças, capacidade de implementação das transformações necessárias e disponibilidade de recursos estratégicos foram alguns dos itens analisados.
Utilizando-se dos resultados obtidos nas fases de Prospecção Ambiental e Análise do Ambiente, a Empresa definiu sua nova dentidade Corporativa, com ativa participação da Diretoria da Empresa, na qual ficou definido o Negócio que deverá ser desenvolvido nos próximos anos, a Missão que a Organização terá que cumprir, os Valores que deverão ser trabalhados e praticados ao longo do tempo e a Visão que direcionará os esforços para a construção da nova Empresa. Sendo assim, com a participação de profissionais da Administração Central e das Diretorias Regionais, foi elaborada uma proposta para transformação dos Correios em uma empresa de classe mundial, considerando a ambição de se tornar protagonista no cenário postal e a necessidade de capacitação da própria Organização.
Enfim, o presente documento apresenta, além da nova Identidade Corporativa e dos objetivos estratégicos, as cinco linhas de negócios definidas (Logística, Comunicação, Fina dos objetivos estratégicos, as cinco linhas de negócios definidas (Logística, Comunicação, Financeiro e outros Atendimentos, Internacional e Serviços Públicos), as estratégias para capacitação a Empresa às ambições estabelecidas para o longo prazo e para o ciclo estratégico proposto para 2011-2014, sendo este ultimo, patrocinado pelo Conselho de Administração e pela Diretoria Executiva que tratou, exaustivamente, sobre o futuro da Organização e delineou objetivos de médio prazo em consonância com a Visão de ser uma empresa de classe mundial. 6 SUMÁRIO EXECUTIVO SUMÁRIO EXECUTIVO O Sumário Executivo ora apresentado resume o plano proposto para o longo prazo, com os principais objetivos e recomendações, direcionando a leitura ao entendimento dos desafios impostos das necessidades de capacitação organizacional para vencê- los. Considerando a imagem histórica que a sociedade tem dos serviços dos Correios, o sumário é apresentado em formato de carta, a ser entregue aos integrantes do Conselho de Administração da Empresa ao final do exercício do ano de 2020. “Brasília, dezembro de 2020.
Prezados membros do Conselho de Administração, É com satisfação que nos dirigimos aos senhores para efetuar um balanço das decisões adotadas por este Conselho quando da aprovação, em 2011, do Plano Estratégico da Empresa, bem como dos seus ciclos. Alinhados com as políticas públicas de mitigação das assimetrias no Brasil, fizemos a nossa parte, enfrentamos a exclusão postal, empreendemos a universalização dos nossos serviços e oferecemos a toda sociedade brasileira acesso a serviços postais básicos por meio da expansão da rede de agências próprias e franqu lecidos em função básicos por meio da expansão da rede de agências próprias e franqueadas, estabelecidos em função do nosso perfil etário e da nossa distribuição geográfica (urbana e rural), a preços razoáveis, sem que esta mesma sociedade seja onerada por meio de subvenções.
A cultura de nossa organização assimilou e entendeu tal obrigação como uma oportunidade e não como um fardo, o que nos levou, inclusive, a nos tornarmos o principal operador de serviços de interesse social em nosso país, pois todas as nossas unidades de atendimento possuem pontos de inclusão digital, com banda larga e atuam nos programas do Governo, de forma complementar a outros órgãos federais. Fomos proativos, tomando iniciativas junto ao Governo Federal, que culminaram com a promoção de uma reforma setorial que estabeleceu um perímetro adequado de atuação dos diversos atores setoriais. Nosso desafio de gestão impõe que a universalização seja financiada sem subvenção governamental, o que vem sendo feito com constante busca de redução de custos para a sociedade. Racionalizamos nossos processos e buscamos na tecnologia o suporte necessário.
Como resultado, elevamos nossa produtividade atingindo níveis alcançados pelos correios dos países industrializados. Atualmente, várias de nossas atividades são realizadas remotamente e nosso regime de trabalho foi modernizado sem que houvesse redução no nível de emprego, conforme conclusões iniciais decorrentes da queda do chamado ráfego convencional (correspondências), cuja substituição por midias eletrônicas foi acelerada pela crise de 2008. Além disso, integramos novos empregados, pertencentes à denominada geração do milênio, aos antigos, estabelecendo uma transição harmoniosa que aprimorou o perfil de nossos colaboradores.
Esta racionalização de processos, com aporte de tecnologia 6 OF aprimorou o perfil de nossos colaboradores. Esta racionalização de processos, com aporte de tecnologia, nos elevou ao patamar de referência mundial em qualidade nos serviços prestados. 7 Fomos capazes de nos organizar de maneira a minimizar a corrência de situações que comprometessem a continuidade da prestação de nossos serviços. Fatores cr[ticos, como o domínio dos meios de transporte, estão assegurados com participação em empresa do ramo, o que nos qualificou a enfrentar e superar a concorrência doméstica empreendida pelos grandes integradores postais que voltaram o foco para os países emergentes a partir da década passada.
Além disso, visando fortalecer nossa própria presença nacional, e aproveitar as oportunidades alinhadas com o objetivo brasileiro de dobrar sua participação na corrente de xportações mundiais, ampliamos nosso âmbito de atuação. Estabelecemos presença naqueles países que compreendem mais de 80% de nossas trocas postais e nos tornamos o principal operador logístico brasileiro na importação e na exportação, para atendimento a pessoas físicas e as Micro, Pequenas e Médias Empresas brasileiras. Adicionalmente, oferecemos soluções seguras quanto às remessas de valores efetuadas por nossos imigrantes, bem como por aqueles que, oriundos de outros países, acreditaram no potencial do Brasil. Alguns destes, inclusive, são nossos colegas de trabalho.
Há 10 anos, osso portafólio de serviços, assim como o de vários de nossos congêneres, mostrava-se dramaticamente vulnerável, o que nos levou a promover, rápida e decisivamente, a diversificação de nosso objeto, dentro das potencialidades de nossa infraestrutura, bem como criamos novas possibilidades com a das potencialidades de nossa infraestrutura, bem como criamos novas possibilidades com a compatibilização dos investimentos às estratégias definidas. Nesse contexto, nos tornamos capazes de viabilizar, para clientes públicos e privados, as mais complexas soluções de logistica (customizadas, completas e ntegradas) na condição de líderes do mercado brasileiro, não mais nos limitando a restrições de dimensões, pesos e outros atributos.
Atuamos nos âmbitos interno e externo, tendo como foco potencialidades associadas aos setores farmacêutico e alta tecnologia, dentre outros. Ampliamos nossa liderança no mercado doméstico expresso, e nosso SEDEX cresceu a um ritmo superior ao do mercado. De maneira similar, agimos em relação às nossas encomendas econômicas (PAC). Temos participações em empresas de logísticas no Brasil e no Exterior, o que propiciou ampliação de nossa participação no mercado concorrencial. Enfrentamos a concorrência virtual mantendo o nível das atividades de comunicação fisica monopolizada praticada no final da década passada, e lideramos o mercado de marketing direto, nos segmentos de distribuição e logística.
Promovemos soluções hbridas, modelamos soluções baseadas em endereços físicos e virtuais, e aproveitamos a inclusão digital alcançada pelo pais nos tornando o maior distribuidor de produtos vendidos pelo comércio eletrônico, o que ampliou o faturamento e possibilitou lcançarmos o ponto de equilíbrio entre as receitas dos produtos e serviços monopolizados e concorrenciais. Reconhecemos nossa responsabilidade social e adotamos as providências que se impunham diante das questões climáticas, nos levando a patamares dos correios dos parses industrializados. Nossos produtos não agridem o meio ambiente, nossas construções são sustentáveis, nossos veículos não p 8 OF sustentáveis, nossos veículos não poluem e a sociedade brasileira percebe, com clareza, o quanto nos diferenciamos de nossos concorrentes.
Atualmente, emitimos certificados que atestam grau de adequação das remessas que nos são confiadas por nossos clientes a critérios de sustentabilidade. Aprendemos com os erros que praticamos anteriormente. Estamos atentos ao que ocorre em nosso ambiente de atuação, identificando inovações em estágios Iniciais e efetuando prospecções sistemáticas que nos permitam a necessária antecipação diante de ocorrências de impacto. 8 Deixamos de ser uma organização monolítica. Adotamos um modelo empresarial mais dinâmico e mais alinhado com os fundamentos de uma boa governança corporativa. Somos um conglomerado de empresas orientadas para o cumprimento de ossa missão, o que fazemos com reconhecida qualidade.
Como postulamos que seríamos uma organização de classe mundial, estabelecemos um modelo de gestão corporativo orientado pela e para a excelência que nos situa, nos dias de hoje, entre as melhores empresas do mundo no nosso setor, em nível de maturidade. Com isso conseguimos eliminar praticamente todas as recomendações e determinações dos órgãos de controle e fiscalização. No inicio da presente prestação de contas, mencionamos o quanto correspondemos às expectativas da sociedade. Quanto ao acionista, diretamente representado elos senhores, cremos em sua total satisfação, pois a Empresa, além de ter apresentado lucratividade estável e crescimento sustentado, participa de maneira robusta na geração de riquezas do país, sendo responsável or mais de 1% do PIB nacional. Em suma, cu robusta na geração de riquezas do pais, sendo responsável por mais de 1% do PIB nacional.
Em suma, cumprimos nossas obrigações junto à sociedade e ao acionista, renovando, reforçando e valorizando a imagem de uma organização centenária que segue sendo a mais confiável de todas as instituições brasileiras. Desfrutamos de um presente de sucesso porque no passado houve preocupação com o futuro. Atenciosamente, Diretoria Executiva 9 PROSPECÇÃO AMBIENTAL PROSPECÇÃO AMBIENTAL As rápidas e constantes transformações do mundo atual testam continuamente a capacidade das organizações de se ajustarem às novas situações, impondo-lhes a necessidade de disporem de estratégias tempestivas voltadas ao ambiente em turbulência.
A decisão institucional de elaborar o seu Plano Estratégico, instrumento que liga o presente ao futuro, inicia- se naturalmente com uma avaliação prospectiva que deve videnciar e avaliar fatos, ocorrências e desafios, para serem enfrentados no horizonte estabelecido: 2020. Para compreender as implicações das incertezas e, proativamente, atuar no direcionamento de ações empresariais sustentáveis, o raciocínio empresarial deve interligar a prospecção ambiental externa – identificação estruturada e cont[nua do ambiente de atuação da Empresa e dos fatos marcantes do passado, assim como dos sinais de acontecimentos futuros que possam causar impactos contundentes para a Organiza ão — com o mapeamento do ambiente de atuação da 0 DF 61