Blog

Dessa forma a CBC estava sempre á frente com modelagem e padronagem das suas roupa sempre atualizadas gerando ótima reputação junto aos fornecedores e ojistas. A organização estava conseguindo cumprir sua missão, ou seja, estava indo muito bem no que se propôs a fazer que era levar seu produto para todo país oferecendo a seus consumidores excelência e inovação com seus produtos de confecção. Com isso acabou se tornando uma das maiores indústrias de confecção do Brasil, com quase 500 funcionários. . Com o crescimento da empresa, Cláudio e Marcel resolveram promover alguns funcionários antigos que demonstraram fidelidade, dando a eles cargos de diretoria, a qual continha sete diretores. Porém, as decisões continuaram sendo tomadas por Cláudio e somente executadas pelos demais. Não havia muita preocupação com o futuro, a preocupação dos sócios estava no presente, não havendo objetivos nem políticas que guiassem a empresa em longo prazo.

E falando em planejamento, toda empresa necessita de um planejamento bem feito, pois uma vez definido algum objetivo, o planejamento constitui a melhor maneira de atingi-lo. Na CBC não havia preocupação em dividir conhecimentos, não se preocupavam com imprevistos futuros, como o caso de afastamento de algum diretor, o ais importante era o que estava acontecendo naquele momento. Os diretores não se preocupavam muito com o futuro, no caso de alguma sucessão, quer no nível pre nos demais níveis diretivos. uturo, no caso de alguma sucessão, quer no nível presidencial ou nos demais níveis diretivos. caso de alguma sucessão, quer no nível presidencial ou nos demais níveis diretivos. Em 1980, com o afastamento de Claudio por motivo de doença, a empresa que tinha nele como único capaz de tomar decisões, começou logo a sentir sua falta, pois eram demoradas as decisões tomadas e muitas vezes inadequadas.

Após sua saída tudo desmoronou, pois os diretores se sentiram incapazes e inseguros de tomar decisões e nomearam Marcel como novo presidente, deixando vago o cargo de Diretor Superintendente, gerando uma disputa entre os acionistas minoritários, onde nenhum acordo era possível. Antes, o que era considerada uma família, agora não era mais e tudo porque não houve um planejamento adequado. Não havia ninguém capaz de substituir Claudio. Na Companhia havia um planejamento institucional, pois a Companhia definiu a mobilização de seus recursos para alcançar os objetivos propostos.

Ao que tudo indica havia uma verificação ao final de cada estação do ano, era feito um balanço para saber se as vendas haviam sido boas. A direção da empresa tem o dever de conduzir e coordenar o pessoal na execução das tarefas antecipadamente planejadas. É possível observar na CBC, o sistema de Organização formal. Pois, ela estabelece uma linha de autoridade, onde Marcel é o responsável pelos subordinados, e uma linha de responsabilidade, onde os subordinados tem de prestar obediência a suas decisões.

Como não havia nenhum canal de comunicação en funcionários, as Como não havia nenhum canal de comunicação entre gerência e funcionários, as gerência e funcionários, as decisões eram tomadas unicamente pelo presidente. De certa forma, a não participação dos trabalhadores gerou perda de crescimento da empresa. Por que se você observa que algum funcionário está apto para executar um cargo de chefia e não o aproveita, perde a chance de ter mais fidelidade e comprometimento dos trabalhadores com a função que desempenham.

Até mesmo quando estão de frente com um erro, por motivos de negligência ou falta de atenção, superior deve averiguar o caso e aplicar as soluções necessárias. Afim de, passar a cada funcionário a responsabilidade que ele tem na operação da fábrica. Esta relação que se estabelece entre o nível hierárquico e o trabalhador, evita uma ação do funcionário por conta própria. Por mais que ele esteja tentado evoluir no processo, todas as suas ações devem ser comunicadas ao seu superior, obedecendo assim a hierarquia existente na empresa.

No todo, as decisões são tomadas no nível institucional, onde se concentra o presidente. Mas, é necessário que algumas decisões sejam tomadas no nível operacional. Em casos como aumento de produção, corte de custos ou mesmo renovação das máquinas da empresa. Já em casos pessoais, como a falta ou atraso de algum funcionário, não é necessário que informações como essa precisem da ação da gerência, pois cabe ao responsável pela operação gerir normas para solucionar os problemas, e a ele é dotada a autoridade de advertir os funcionários. Em uma organização o processo de controle tamb nte, pois consiste em verificar Em uma organização o processo de controle também é importante, pois consiste em verificar ma organização o processo de controle também é importante, pois consiste em verificar se as atividades efetivamente estão de acordo com as atividades que foram planejadas. Precisa-se estabelecer padrões, haver avaliação do desempenho de cada funcionário, compará-lo com o padrão estabelecido e corrigir o que estiver fora do padrão estabelecido. ? medida que o processo se repete, o controle permite um aperfeiçoamento, ou, em outros termos, uma gradativa aprendizagem do sistema, que corrige os erros melhorando o desempenho. Seguindo esses processos e rocedimentos uma organização multiplica suas chances de sucesso. Na CBC não havia um controle claramente estabelecido, não havia delegação de tarefas, Claudio nunca sequer encorajou os outros colegas de diretoria a tomar decisões.

Após a saída de Claudio da companhia, Marcel, por nunca ter se envolvido na parte administrativa, não soube o que fazer diante de tanta pressão, pois no início ao invés de trabalharem juntos as decisões a serem tomadas, só Claudio decidia. Na Companhia foram escolhidos diretores os funcionários que mais se destacaram nitidamente pela fidelidade presentada à empresa, e essa fidelidade foi considerada uma ferramenta de motivação. Não existia um canal coletor de informações ou sugestões sobre o sistema organizacional, se a empresa estava indo bem então tudo estava bem.

Todos eram recompensados com a alta lucratividade em compensação no momento em que surgiram as divergências não houve quem pudesse controlar ou punir os infratores. No início Claudio e Marcel foram muito sagazes, mais ao longo do tempo co ou punir os infratores. No início Claudio e Marcel foram muito sagazes, mais ao longo do tempo com o crescimento da mpresa, notou-se uma total falta de liderança no que diz respeito à delegação de atribuições importantes, faltou visarem melhor o futuro, pois na falta de um, o certo seria que outro assumisse o lugar com a mesma capacidade de direção com total segurança.

Os dois estavam na realidade apenas com o objetivo de lucros, o que não é o mais importante, pois ser presidente não é só gerir, mas preparar seus subordinados para eventuais necessidades de substituição para não prejudicar o andamento da empresa. Claudio era um líder muito eficiente, mas deveria ter dividido seus conhecimentos com seus colegas de diretoria, orque se um dia ele viesse a adoecer, teria alguém capacitado para dirigir temporariamente a empresa. Marcel tinha muita experiência e era muito dedicado na parte de produção da Companhia, mas deveria ter lidado melhor com os conflitos surgidos nas relações de trabalho.

Não é porque não gostamos de uma determinada situação que não devemos lidar com ela e foi o que Marcel fez. Os dois deveriam ter dividido os problemas desde a criação da modesta oficina de confecção para que no futuro pudessem lidar com qualquer tipo de situação relativa a parte tanto comercial e dministrativa, quanto a parte operacional. Após o afastamento de Claudio a empresa não conseguiu progredir como vinha progredindo e todos os diretores estavam apreensivos com o que estava acontecendo.

Eles não se respeitavam mais e um acusava o outro como responsável diret que estava acontecendo. Eles não se respeitavam mais e um acusava o outro como responsável direto pela situação da empresa. Acertadamente Claudio mesmo estando afastado convenceu a diretoria a contratar um consultor externo para diagnosticar a situação da CBC. O consultor poderia então descobrir onde estavam os problemas com maior gilidade fazendo com que as decisões pudessem ser tomadas o mais rápido possível, acabando de vez com as acusações entre os diretores, retornando assim uma estrutura monolítica a CBC.

Esse consultor teria que aconselhar aos diretores que houvesse uma maior comunicação entre os mesmos e que não se desesperassem, pois toda empresa tem seus altos e baixos. Os diretores, agora mais do que nunca tinham que se unir para traçarem novos objetivos e metas para que não viesse acontecer o mesmo tipo de problema. Deveria haver um canal de coleta de ugestões dos funcionários, pois em uma empresa onde os funcionários não são ouvidos se torna mais difícil descobrir de onde surgem problemas e como fazer para contorná-los.