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A motivação no âmbito organizacional está relacionada à qualidade de desempenho e esforços de seus colaboradores, constituindo energia para atingir os resultados desejados. Com a chegada da globalização e avanço tecnológico, aumento da competitividade entre as empresas, custos de contratação, treinamentos e processo de automação industrial, a exigência do melhor desempenho de seus colaboradores está cada vez maior. Por esse motivo, as empresas estão sempre buscando alternativas que motivem seus colaboradores, com o intuito de proporcionar um melhor clima organizacional e desempenho de seus profissionais.

Devido a estes fatores de intensificação da concorrência e do ritmo acelerado das mudanças no mercado de trabalho, é fundamental para o sucesso de qualquer organização possuir colaboradores estimulados a alcançar metas para que os resultados esperados e planejados sejam superados com disposição e satisfação. O desafio das organizações reside na necessidade de compreender a dinâmica dos processos internos que movem as pessoas, por meio da adoção de práticas que estimulem a satisfação das pessoas e conseqüentemente, o sucesso e o fortalecimento da imagem da organização.

A valorização das pessoas dentro das organizações nasceu, dentre outras, da necessidade de se corrigir a tendência a desumanização do trabalho surgida com a aplicação de métodos rígidos e rigorosos, científicos e precisos, aos quais os trabalhadores deveriam se submeter, cuja eficiência era medida unicamente por meio da produção, e a motivação era exclusivamente financeira.

As organizações dependem das pessoas para dirigi-las, organizá-las, controlá-las, fazê-las funcionar Swipe to view next page e alcançar seus objetivos com sucesso e continuidade. Não há organizações sem pessoas. Surge um grande conflito industrial: conciliar os interesses das organizações e os interesses individuais, pois as empresas inseridas numa civilização industrializada, que para sua sobrevivência financeira necessitam da eficiência das pessoas para alcançar lucros, usam métodos que convergem para a eficiência e não para a cooperação humana.

Valorizando o ser humano dentro das organizações, houve um deslocamento da visão das pessoas vistas simplesmente como recursos – dotadas de habilidades, capacidade, destreza e conhecimentos para a execução de tarefas para lcançar objetivos organizacionais, para uma visão de pessoas vistas como pessoas, dotadas de características próprias de personalidade, aspirações, valores, crenças, atitudes, motivações e objetivos individuais.

De acordo com Silva (2005), a motivação intrínseca está relacionada a recompensas psicológicas, tais como a oportunidade de usar a habilidade de alguém, um sentido de desafio e realização, recebimento de um reconhecimento positivo ou apreciação, ser tratado de maneira considerável. A motivação extrínseca está relacionada a recompensas angíveis ou materiais, tais como: salários, benefícios adicionais, seguros de vida, promoções, contratos de trabalho, ambiente e condições de trabalho.

Caudron (1997) após discutir amplamente com os dirigentes das organizações estudadas e especialistas no assunto, propôs uma lista de técnicas que podem ser aplicadas para conquistar a motivação dos colaboradores: Reconhecer publicamente um trabalho bem feito – todos gostam de receber elogias e não seria diferente com os funcionários de uma organização. Ao receber um elogio, o funcionário se sente valoriza 20Fg diferente com os funcionários de uma organização. Ao receber um elogio, o funcionário se sente valorizado e estimulado em executar suas tarefas.

Dar ao colaborador uma tarefa interessante para executar – estimular as habilidades do colaborador para que ele possa ter a oportunidade de desenvolver uma tarefa da sua maneira. Utilizar o desempenho como base para promoções – utilizar meios fornecidos pela política de RH da empresa para premiar os funcionários em destaque. Fazendo com que as recompensas sejam percebidas como justas: vincular as ecompensas às experiências, habilidades, responsabilidades e esforços apresentados pelos colaboradores. Reconhecer as diferenças individuais: não tratar os colaboradores como se fossem iguais, pois possuem necessidades diferentes.

Estimular a participação nas decisões: permitir ou, até mesmo, encorajar a participação dos colaboradores nas decisões que os afetam, como a fixação de objetivos ou a definição dos procedimentos no trabalho. Herzberg (1964) afirma que fatores como o salário, condições ambientais de trabalho, estilo de supervisão e o elacionamento entre colegas não seriam fatores capazes de satisfazer ou motivar pessoas no trabalho, mas deveriam ser objeto de atenção e preocupação dos dirigentes organizacionais apenas para evitar a insatisfação no trabalho, que também poderia prejudicar o desempenho.

Ao contrário, a realização do colaborador, o reconhecimento pessoal, o desenho do cargo e a delegação de responsabilidades seriam os fatores realmente capazes de satisfazer e motivar as pessoas. Reconhecer é constitui uma forma de possibilitar a m empregados em função dos objetivos 30Fg rganizacionais definidos, bem como dos objetivos in econhecimento é a a Reconhecer é constitui uma forma de possibilitar a motivação dos empregados em função dos objetivos organizacionais definidos, bem como dos objetivos individuais. O reconhecimento é a a objetivos organizacionais definidos, bem como dos objetivos individuais.

O reconhecimento é a ação da organização no sentido de retribuir e premiar as pessoas tendo como referências o desempenho e competências demonstradas. É também elemento fundamental na direção e na motivação das pessoas. O Sistema de Reconhecimento e Recompensa tem como objetivo reconhecer os empregados que se destacam no exercício de suas atividades seja por tempo de serviço, por desempenho, ou por proposições inovadoras que tragam efetivo incremento aos resultados da organização, de forma a contribuir para o sucesso e fortalecimento da imagem da empresa.

Muitas foram as teorias acerca da motivação. Cada teoria tem sua própria abordagem, dando maior ênfase a determinados fatores que outros, e contribuindo para se achar o caminho mais apropriado para motivar. Faz-se ecessário, identificar o melhor caminho para percorrer, com o intuito de melhor entender a motivação e conseguir levar a força de trabalho e elevar o moral, aceitando e vencendo os desafios propostos pela organização. Goleman (2002) comprovou através de pesquisas realizadas com líderes de grandes empresas, que liderança não se nasce sabendo, aprende-se.

Com isso percebe-se a importância de auxiliar as pessoas a desenvolver suas habilidades. Para ele, existem diversos estilos de líderes. Na Liderança autocrática o líder é focado apenas nas tarefas. Este tipo de liderança também é chamado de liderança utoritária ou diretiva. O líder toma decisões individuais, desconsiderando a opinião dos liderados. O líder é quem ordena, impõe sua vontade, centralizando todas as decisões.

Este estilo de liderança poderá ser utilizada para disciplinar o grupo que esta indiferente às suas atividades e em alguns 40Fg utilizada para disciplinar o grupo que esta indiferente às suas atividades e em alguns casos de dificuldades dentro da empresa, que exigem ações mais rígidas. Esta também se caracteriza pela confiança na autoridade e pressupõe que os outros nada farão, se não lhes for ordenado. Geralmente não se importa com o que os liderados pensam além de desestimular inovações. ? comum por parte deste líder, reações de irritação, de incompreensão com erros alheios. Usa de artifícios para que o obedeçam sem dialogar. As decisões são tomadas com rapidez, o que é muito positivo. Mas, quando um líder autocrático termina seu mandato, muitas vezes o grupo fica perdido, não está acostumado a tomar suas próprias decisões, provocando um vácuo no poder de comando. Já na liderança democrática, chamada ainda de liderança participativa ou consultiva, este tipo de liderança é voltado ara as pessoas e há participação dos liderados no processo decisório.

Liderança democrática – O líder orienta o grupo a executar suas atividades, fazendo-o participar da tomada de decisão. Neste estilo de liderança, todo o grupo pode e deve contribuir com sugestões. A responsabilidade do líder, é dirigir estas opiniões para que, na prática, atinjam os objetivos esperados. O líder, com sua experiência, deve alertar sobre pontos difíceis e idéias que já foram tentadas no passado, mas sem sucesso. A esperança neste caso é fazer com que o rupo entenda que atingir objetivos é responsabilidade de todos e não apenas da liderança.

O líder que aplica este estilo, geralmente, tem um conceito equilibrado sobre si, não temendo que haja liderados que sejam melhores do que ele, em determinados aspectos. Para ele é fácil entender e compreender seus liderados, bem como ouvir e aceitar opiniões 50Fg Para ele é fácil entender e compreender seus liderados, bem como ouvir e aceitar opiniões diferentes das suas. Aqui, a dificuldade é a demora para tomada de decisões em tempos de crises.

Liderança liberal ou Livre – Nesse tipo de liderança, parte-se do princípio de que o grupo atingiu a maturidade e não necessita de supervisão de seu líder. Assim, os liderados ficam livres para pôr seus projetos em prática, sendo delegado pelo líder liberal. Caracteriza-se pela total liberdade da equipe. O gerente pouco interfere nos negócios. As equipes tomam decisões e direcionam suas atividades. O gerente tem uma atitude bastante passiva. Os membros da equipe conhecem o ramo de negócios e o mercado. Este líder acha que seu principal trabalho é a manutenção do que já foi onseguido.

Não dá ordens, não orienta os liderados, apenas deixa correr. AUTOCRÁTICA I DEMOCRÁTICA I LIBERAL I Apenas o líder fixa as diretrizes, sem qualquer participação do grupo;O líder determina as providências e as técnicas para a execução das tarefas, cada uma pôr vez, na medida em que se tornam necessárias e de modo imprevisível para o grupo;O líder determina qual a tarefa que cada um deve executar e qual o seu companheiro de trabalho;O líder é Dominador e é “pessoal” nos elogios e nas críticas ao trabalho de cada membro.

I As diretrizes são debatidas pelo rupo, estimulado e assistido pelo líder;O próprio grupo esboça as providências e as técnicas para atingir o alvo solicitando aconselhamento técnico ao líder quando necessário, passando este a sugerir duas ou mais alternativas para o grupo escolher.

As tarefas ganham nova perspectivas com os debates;A divisão das tarefas fica a critério do próprio grupo e cada membro tem liberdade de escolher seus companheiros de trabalho;O 60Fg a critério do próprio grupo e cada membro tem liberdade de escolher seus companheiros de trabalho;O líder procura er um membro normal do grupo, em espírito, sem encarregar-se muito de tarefas. O líder é “objetivo” e limita-se aos “fatos” em suas críticas e elogios.

I Há liberdade completa para as decisões grupais ou individuais, com participação mínima do líder;A participação do líder no debate apenas materiais variados ao grupo, esclarecendo que poderia fornecer informações desde que as pedissem; Tanto a divisão das tarefas, como a escolha dos companheiros, fica totalmente a cargo do grupo. Absoluta falta de participação do líder;O líder não faz nenhuma tentativa de avaliar ou de egular o curso dos acontecimentos; O líder somente faz comentários irregulares sobre as atividades dos membros quando perguntado.

I O estilo de liderança depende, similarmente, da equipe que temos em mão, da competência dessa equipe. Uma equipe de pessoas mais jovens, com pouca experiência precisará de mais alguma supervisão. Poderá, do mesmo modo, depender do tamanho do grupo: um grupo grande terá uma liderança mais autoritária e democrática quanto baste; enquanto que um grupo médio deverá ter supervisões mais democráticas e menos autoritárias; já um grupo pequeno poderá ser liderado com mais democracia.

Também se arriscaria a dizer que provavelmente, uma liderança diretiva, mais autoritária estará mais apropriada a sujeitos com baixa competência, que necessitam de instruções precisas para a realização eficaz das tarefas. Será, talvez, um estilo importante para principiantes inseguros. Com pessoas com elevados níveis de competências, com vasta experiência, o estilo de liderança mais eficaz será participativo (democrático) no sentido de fornecer orientação e estilo de liderança mais eficaz será participativo (democrático) no sentido de fornecer orientação e apoio.

Este estilo motiva muito as pessoas visto que lhes atribui bastante responsabilidade. Não existe nenhum estilo de liderança único e válido para todas as situações e para todos os sujeitos e será, conseqüentemente, importante atender a três fatores: o líder (valores, convicções, confiança dos subordinados, modo de liderar, etc. ); o subordinado (gosto pelo trabalho, receptividade ao líder, expectativa de participação nas decisões, experiência na resolução de problemas, etc. ); o contexto (a situação: tipo de empresa, valores, diretrizes, objetivos, omplexidade, organograma, etc. . “A diferença entre o líder eficaz e ineficaz não depende unicamente do comportamento do líder, mas da adequação desses comportamentos ao ambiente onde ele desempenha as suas funções” (Fachada, 1998) As conseqüências de uma liderança ineficaz podem trazer prejuízos tamanhos à organização como: desequilíbrio emocional da equipe de trabalho proporcionando um resultado não satisfatório, falta no cumprimento das metas, desvalorização do trabalho, etc. Não podemos, no entanto, esquecer que a liderança não se realiza em isolamento.

Para liderar é necessário que haja interação entre um elemento, que será implícita ou explicitamente, o líder e outro (s) sujeito(s). Mediante esta interação, a liderança pode ser de dois tipos de orientação havendo a possibilidade de ser mais orientada para as pessoas ou para as tarefas. Quando a essência do líder está direcionada para as pessoas, existe nele uma maior sensibilidade às problemáticas dos outros. Atende às pessoas como seres humanos e não como máquinas de trabalho. Existe uma preocupação autêntica pelos elementos d 80Fg umanos e não como máquinas de trabalho.

Existe uma preocupação autêntica pelos elementos da equipe. Como conseqüência, há uma maior satisfação por parte dos liderados, que se traduz numa melhor coesão grupal. Contudo este estilo de liderança não origina um aumento direto de produtividade, visto o objetivo estar mais orientado para os sujeitos. Quando a orientação do líder está mais direcionada para a tarefa, ou para a produção, existe uma preocupação com a realização de atividades, valorizando-se os resultados e lucros, sempre com o objetivo de desenvolver a organização. Há uma preocupação excessiva com as tarefas em detrimento das pessoas que as executam.

Isto pode provocar a diminuição da coesão grupal e da satisfação dos liderados. Contudo, esta satisfação poderá aumentar se o líder mostrar aos subordinados o que espera deles. Isto significa que o efeito sobre a produtividade estará dependente do estilo de liderança para a tarefa. Assim sendo, uma liderança autoritária terá conseqüências negativas, ao passo que uma liderança diretiva e estruturada terá conseqüências de produção mais positivas, no sentido que cada um sabe o que se spera dele e isto não é imposto de modo rígido e inflexível.