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1. O que é planejamento? Por que ele é tão importante para a administração? Quais são as principais críticas contra o planejamento formal nas organizações? Planejamento é a função da administração responsável pela definição dos objetivos da organização e pela concepção de planos que integram e coordenam suas atividades. O planejamento tem a dupla atribuição de definir o que deve ser feito – objetivos – e como deve ser feito – planos.

O planejamento é extremamente importante pois as organizações precisam planejar para enfrentar as mudanças que ocorrem na economia, na política, a cultura, nos estilos de vida, na tecnologia etc. Atualmente, o ambiente exerce in que o futura dela sej eix o planejamento form O pia adequadamente aos planejamento parte p of organização para ipais criticas contra al não responde e dinâmico. O o futuro é previsível, premissa essa que pode não se verificar. O planejamento cria rigidez e Inibe a flexibilidade organizacional.

Ao especificar objetivos e meios para alcança-los, o planejamento faz com que os membros organizacionais, por medo ou receio da punição, sigam um rumo preestabelecido. O planejamento formal inibe a criatividade, a inovação e a ousadia. O elevado grau de ormalidade presente no processo de planejamento tende a definir limites da ação gerencial, inibindo assim a criatividade e a ousadia dos administradores. 2. Qual a dlferença entre planos e objetivos? Dê exemplos. Como podem ser classificados os d SWipe to page diferentes tipos de planos?

Os planos são a tradução formal do planejamento em documentos que estipulam como os objetivos devem ser alcançados, descrevendo como os recursos devem ser alocados e quais atividades devem ser realizadas. Enquanto os objetivos especificam os estágios futuros que a organização busca atingir, os planos estabelecem meios para alcança las. or exemplo, um plano que englobe a organização como um todo tenderá a ser pouco específico e ter uma orientação de longo prazo.

De modo geral, os objetivos são gerais e os planos são pouco específicos no que diz respeito a atividades e recursos necessários. Classificação: planos Estratégicos: se referem à organização como um todo, cobrem decisões sobre objetivos e estratégias de longo prazo e servem de base aos planos téticos e operacionais. Tem forte orientação externa e serve para posicionar a organização perante seu ambiente externo (concorrentes, clientes etc. ). Planos de longo prazo.

Planos Táticos: traduzem os objetivos gerais em objetivos específicos de uma unidade de organização geralmente uma área funcional, como marketing ou recursos humanos. Planos de médio prazo. Planos Operacionais: identificam os procedimentos e processos específicos requeridos nos niveis mais operacionais da organização, que também contribuirão para sustentar as atividades dos planos téticos e estratégicos. Planos de curto prazo. 3. Quais são as características que os objetivos bem definidos podem ter?

Seria melhor não ter objetivos do que ter objetivos que não satisfazem essas caracteristicas? Os objetivos são esultados, propósitos, intenções ou estados futuros que as organizações preten Os objetivos são resultados, propósitos, intenções ou estados futuros que as organizações pretendem alcançar, por meio da alocação de esforços e recursos em determinada direção. Características: Específicos: os objetivos precisam transmitir com clareza e objetividade qual é o resultado esperado, qual é o nível de desempenho desejado ou o alvo a ser atingido.

Mensuráveis: os objetivos devem ser especificados de forma quantitativa, para que seja possivel transformar as ideias em ações concretas e para facilitar o processo de avaliação e eedback. C] Desafiadores, porém alcançáveis: os objetivos devem ser percebidos como um desafio para motivar, mas devem ser realistas, ou seja, possíveis de serem alcançados com os recursos e o tempo disponíveis, para não desmotivar. Definidos no tempo: os objetivos devem especificar o horizonte temporal para sua realização, de forma a permitir avaliar se foram ou não alcançados.

C] Coerentes: os objetivos devem ser consistentes entre si, mesmo que digam respeito a unidades distintas na organização. É fundamental que os objetivos não se contradigam entre si. C] Hierarquizáveis: visto que os objetivos não tem a esma importância para a organização, devem ser estabelecidas prioridades entre eles. É essencial que os objetivos sejam claros nas áreas humanas, pois são eles que orientam os individuos. Os objetivos de uma organização podem ser considerados como finalidades e valores fundamentais dessa organização e devem ser expressos em termos de expectativas futuras.

Em termos globais, a missão e os objetivos da organização determinam o tipo de estratégia e de estrutura que ela adoptará e os tipos de processos organização determinam o tipo de estratégia e de estrutura que ela adoptará e os tipos de processos, de produtos e de pessoas equeridas. Dão sentido e direção à organização em geral; Ajudam a assegurar o empenho dos funcionários da organização em trabalhar para uma finalidade comum; Ajudam a distinguir com nitidez a direção global; 4. Quais são as etapas do processo de administração estratégica?

O que é mais importante: a formulação ou a implementação estratégica? É possível o processo de administração estratégica começar com a implementação? C] Diagnóstica da situação real: identificar a visão, a missão, os objetivos e as estratégias atuais da organização. C Análise estratégica: a formulação de ma estratégia deve ser precedida pela análise do ambiente organizacional, a fim de identificar fatores externos e internos que possam afetar o desempenho competitivo da organização.

Isso implica o monitoramento a avaliação de tendências do ambiente externo e a análise dos recursos e das capacidades internas da organização. Formulação estratégica: com base na análise estratégica do ambiente e da organização, os administradores definem os novos objetivos estratégicos e formulam as estratégias que assegurarão o alcance desses objetivos. A formulação estratégica inclui a definição das stratégias corporativas, das estratégias de negocio e das estratégias funcionais. Implementação estratégica: para garantir que as estratégias sejam implementadas com eficácia e eficiência, os administradores devem acompanhar a execução do plano estratégico, direcionando os recursos da organização para o alcance dos objetivos estraté icos revia alcance dos objetivos estratégicos previamente estabelecidos. Controle estratégico: monitorar a implementação da estratégia, avaliando se o desempenho da organização corresponde aos objetivos estratégicos definidos e tomando medidas corretivas empre que existirem desvios significativos.

Colocado de modo simples, a formulação determina para onde uma organização está indo no próximo ou próximos anos, como a mesma pretende fazê-lo e como irá controlar se está chegando ou não ao objetivo proposto. Mais importante, no entanto, que a formulação, é o processo da implementação em si. Atualmente é dificil a formulação ocorrer totalmente dissoclada da implementação. Muitas vezes, é no próprio desenvolvimento da gestão da empresa que os gestores e suas equipes definem e implementam as estratégias, buscando aprender com os erros cometidos.

No cotidiano empresarial, o planejamento constitui também um processo de aprendizado contínuo, onde a formulação e a implementação se tornam indistinguíveis. 5. Qual é o propósito da analise SWOT? Elabore a análise SWOT de uma empresa brasileira que conheça bem. A análise SWOT é uma ferramenta gerencial para estudar, de forma integrada, o processo de análise estratégica, depois de identificadas as oportunidades e ameaças ambientais e os pontos fortes e fracos da organização.

A expressão SWOT resulta das palavras strengths (pontos fortes), weaknesses (pontos fracos), opportunities oportunidades) e threats (ameaças). Análise SWOT Empresa: Natura Uma das empresas mais admiradas do Brasil, a Natura é líder no mercado nacional de cosméticos, das empresas mais admiradas do Brasil, a Natura é líder no mercado nacional de cosméticos, fragrância e higiene pessoal e a marca está entre as mais valorizadas do país.

Atualmente conta com cerca de 900 produtos no portfolio nas categorias maquiagem, perfumaria, proteção solar, cuidados com o rosto, corpo e cabelos, entre outras. Forças a) Sólida geração de fluxo de caixa livre e solidez financeira;a) Pol(tica agressiva e bem definida de dividendos; ) Baixo nível de intensidade de capital para investimento em infraestrutura; c) Estar listada no novo mercado garante altos padrões de governançacorporativa, trazendo mais confiança aos investidores e ao mercado; d) Sistema de distribução bem estruturado e em crescimento.

A redede venda direta é a segunda maior do Brasil; e) Logistica eficiente, que permite receber pedidos a qualquer hora do dia pela Internet e atender a deles dentro das 24 horas seguintes do seu recebimento; f) Forte marca, com nome conhecido e admirado no mercado, imagem associada à responsabilidade social, ao esenvolvimento sustentável e à qualidade de seus produtos; g) Foco na inovação de produtos com altos investimentos em pesquisa e desenvolvimento; Fraquezas a) Necessldade continua de investimentos em marketing, pesquisa edesenvolvimento para atrair e reter os consumidores; b) Total dependência dos representantes de vendas diretas; c) Dependência do mercado brasileiro, pois 97,5% da sua receita br uta vêm deste mercado; d) Os produtos da companhia são mais caros que a média dos equivalentes nacionais; e) A penetração em regiões remotas aumenta os custos de logistica; Oportunidades a) Expansão nos mercados enetração em regiões remotas aumenta os custos de logística; Oportunidades a) Expansão nos mercados brasileiro e internacional; b) b) A variedade demográfica e socioeconômica brasileira permite a empresa desenvolver produtos diferenciados para atender as necessidades específicas desses vários nichos; c) Com a abertura de uma loja em Paris, a empresa tem a oportunidade de exportar a biodiversidade brasileira presente em seusprodutos pela Europa; Riscos a) Alto nível de exposição às flutuações da economia e da política brasileira, já que o consumo de seus produtos está relacionado ao poder de compra; b) A nova eglslação global e local, preocupada com o acesso e utilização da biodiversidade, é um fator que acarretaria em maiores custos; c) Alterações na lei trabalhista quanto ao status legal das consultoras poderia afetar os resultados operacionais já que atualmente não há relação de emprego entre as consultoras e a empresa; d) A entrada dos competidores nos canais de venda direta afetaria os resultados da Natura. 6. Quais são as diferentes opções estratégicas de nível corpo ativo? Dê exemplos. Estratéglas de crescimento: é caracterizada pelo aumento do nível de operações da organização pode ser promovida interna ou externamente. O crescimento pode ser interno quando a organização adota uma estratégia de expansão direta, desenvolvendo e alargando o mercado onde está presente ou sua gama de produtos.

As estratégia de expansão direta podem ser classificadas como: O Estratégia de penetração de mercado: caracterizada pelo aumento de volume de vendas nos mercados onde a organização já está presente. C] Estratégia de desenvolvim vendas nos mercados onde a organização já está presente. Estratégia de desenvolvimento do produto: caracterizada pela oferta de novos produtos nos mercados onde a organização stá inserida. C] Estratégia de desenvolvimento do mercado: caracterizada pela entrada da organização em novos mercados geográficos. O crescimento externo ocorre quando a organização expande sua atividade atual ou entra em novas áreas de negocio por meio de fusões ou da aquisição de outras organizações.

Estratégias de estabilidade: é adotada por empresas que buscam manter o mesmo tamanho ou crescer de forma controlada, sendo caracterizada pela ausência de mudanças significativas nas orientações estratégicas da organização. As empresas que optam por esse tlpo de estratégla procuram oferecer os mesmos rodutos ou serviços aos mesmos clientes de forma a manter sua participação no mercado e rentabilidade. Estratégias de retração: é caracterizada pela redução do nível de operações de uma organização e ocorre quando a empresa passa por um período de dificuldades. É uma estratégia típica de organizações que operam em industrias em declínio ou que buscam revitalizar-se. As estratégias de retração podem envolver o saneamento de unidades de negócios ou a saída de um negocio.

A estratégia de saneamento consiste na tentativa de recuperação de rentabilidade de um negocio que apresenta esempenho abaixo do esperado. Exemplos: Reestruturação: implementação de um conjunto de medidas que visa reduzir os custos por meio da eliminação de linhas de produtos, da venda de ativos, da substituição dos administradores ou de mudanças na estrutura da organização. 0 Reengenharia: map PAGF substituição dos administradores ou de mudanças na estrutura da organização. Reengenharia: mapeamento dos processos produtivos de forma a identificar redundâncias e desperdícios e, assim, aumentar a eficiência operacional. Cl Downsizing: redução do numero de trabalhadores de forma a revitalizar a organização.

A estratégia de saída de um negócio deve ser utilizada sempre que a corporação verificar que nao há razoes para recuperar um negocio que apresenta mau desempenho ou quando esse negocio deixa de ser estrategicamente interessante para a organização. A saída de negocio pode ser feita por: Desinvestimento: estratégia que consiste na venda de uniddes de negócios que não parecem ser centrais para a organização. C] Liquidação estratégia caractenzada pelo encerramento das operações de uma unidade de negócio e venda de seus ativos. 7. O que é matriz BCG e como ela pode apoiar a formulação da stratégia corporativa? Quais são as diferenças e semelhanças entre a matriz BCG e a matriz GE/McKinsey?

Matriz BCG foi desenvolvida por Bruce Henderson, do Boston Consulting Group, e tem como objetivo auxiliar a administração de uma carteira de diferentes negócios por meio da gestão de seus fluxos financeiros. A matriz BCG concentra-se em duas dimensões de uma unidade de negocio: Participação relativa no mercado: representa a posição competitiva de cada negocio e sua capacidade para liberar meios financeiros. C] Taxa de crescimento do mercado: está relacionada com a atratividade da indústria omo um todo e com a necessidade de investimentos na unidade de negócio para acompanhar o crescimento do mercado. A matriz BCG consiste na avaliação de negócio para acompanhar o crescimento do mercado.

A matriz BCG consiste na avaliação de cada uma das unidades de negocio com relação ao mercado onde competem e à estrutura interna da organização com o objetivo de apoiar os administradores na formulação de estratégias corporativas que permitam melhorar o desempenho da organização. Matriz GE/McKinsey: fol desenvolvida para a General Eletric pela empresa de consultoria McKinsey e , como a matriz BCG, é utilizada para gerir uma arteira de diferentes negócios e estabelecer prioridades para distribuir os recursos de uma organização diversificada. Utiliza como critério para a classificação dos negócios duas dimensões agregadas: Atividade da indústria: definida por dimensão do mercado, taxa de crescimento do mercado, rentabilidade da indústria, estrutura concorrente politica de preços, emergência de oportunidade e ameaças ambientais, entre outras.

C] Posição concorrencial da organização: representa a posição da empresa perante seus concorrentes, dada por fatores como dimensão da unidade de egocio, participação no mercado, rentabilidade do negocio, capacidade tecnológica, qualidade de administração, imagem e taxa de crescimento de negoc10. A matriz GE/McKinsey é um modelo de análise do portfó io mais sofisticado que a matriz BCG, porque suas dimensões de análise — a atratividade da industria e a posição concorrencial – incluem um conjunto maior de fatores para avaliar o ambiente externo e a situação interna da organização. Isso permite maior aproximação com a realidade e maior flexibilidade na analise. No entanto, a subjetividade da ponderação e da avaliação das variáveis e o caráter dema