Blog

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS CURSO DE GRADUAÇAO EM ADMINISTRAÇAO REFORMA DO ESTADO: Análise pela ótica Neo-Empresarial do Choque de Gestão no Governo Aécio Neves W’,p view nent page Alunos: Danielle Silva de Med 2 Disciplina: Novas Tec logi ‘ v Catarina Bezerra Cun NATAL/RN 19 de Dezembro de 2011 Silva ica Professora: Eliza Choque de Gestão no Governo Aécio Neves.

Com a globalização, e as diversas mudanças que o mundo vem sofrendo ao longo dos anos por conta desta, pode-se perceber que não só os ostumes, culturas, entre outras características coletivas da humanidade vem sendo afetadas. A arquitetura e engenharia, e até mesmo a geografia local nos grandes e até pequenos centros, vem sofrendo drásticas transformações. E como não podia ser diferente, as pessoas também são afetadas e transformadas, pois estão inseridas desde o início nesse processo.

Afinal, a globalização é obra humana! Mas não é só isso. As organizações também enfrentam e são afetadas por essas transformações, pois precisam se adequar de modo que mantenham-se transformação culmina na necessidade do Estado de se daptar às novas tendências mundiais, se adequando cultural, tecnológica e organizacionalmente. Essas mudanças refletem no modelo de gestão das organizações e também do Estado.

Percebemos isso com o choque das seguintes características: – as burocracias mecanicistas passam a modelos gerenciais ; procedimentos versus resultados; – centralização e padronização versus flexibilidade; – captura por interesses versus foco no cliente; e – insulamento versus transparência e controle social. Essas mudanças deram origem à crise do Estado, que, por sua vez, originou a primeira geração das reformas do Estado.

Com o nascimento da Nova Gestão Pública, os caminhos percorridos para a modernização da gestão foram traçados pela Tecnologia de Gestão, Tecnologia da Informação e Comunicação, levando a construção de uma Nova Institucionalidade Pública. O novo contexto de Gestão Pública torna-se emergencial, e três fatores foram cruciais para isso: 1. Motivações teóricas: Neoinstitucionalismo econômico: escolha pública, principal/ agente, custos de transação etc; — Gestão contemporânea; 2.

Experiências paradigmáticas: – Grã Bretanha, Nova Zelândia, Austrália – Estados Unidos 3. Influências: – programas de privatização; – cooperação internacional; consultorias. Observa- se, tendo como divisor a década de 1 980, que o mundo caminhou de uma administração pública comparada clássica ou tradicional para uma nova administração pública.

Esta última, apoiada na denominada middle-range theory foi estimulada pela necessidade de encontrar respostas para problemas como: eficiência, eficácia, efetividade, legitimidade democrática, impacto das tecnologias da informação na administração, entre 2 20F 12 democrática, impacto das tecnologias da informação na dministração, entre outros e por avanços em uma série de disciplinas ligadas à teoria organizacional, ciência política e economia (neo-institucionalismo e public choice).

A partir dessas novas idéias procurou-se abandonar a generalização e aproveitar o grande número de informação publicada sobre a administração pública dos mais diferentes países no mundo. A administração pública comparada deve ser entendida aqui como o domínio do saber que compara padrões de administração pública entre diferentes Estados- nação.

Nesse sentido, busca estudar as semelhanças e diferenças ntre várias unidades de análise, nos níveis da organização, da gestão e da política, com o propósito de se criar uma base de conhecimento institucionalizado que possa auxiliar a tomada de decisão (Guess, 1998:535; Heredia e Schneider, 2003). Observa- se que os teóricos da administração pública, no passado, se preocupavam em focar os seus estudos nos fenômenos administrativos dentro do seu próprio país, no quadro do seu sistema político-administrativo especifico.

Esse contexto foi profundamente alterado com a globalização, que trouxe no seu bojo uma maior discussão dos problemas administrativos e das oluções encontradas, bem como uma ampla difusão dos estudos sobre o tema. A globalização fomentou as mudanças na teoria e na prática da administração pública, abandonando as tendências paroquiais que têm permeado a ciência da administração nos diferentes países (Khator e Garcia-Zamor, 1994:10). A Nova Gestão Pública segue então por duas correntes, a Neo-PúbIica e a NeoEmpresarial.

A corrente Neo-Pública reforça conceito de cidadania, valores da coisa pública nos servidores (eficácia, eficiência e ética), r 30F 12 conceito de cidadania, valores da coisa pública nos servidores eficácia, eficiência e ética), reconhecer novos direitos como garantia dos cidadãos, tem como horizonte a satisfação do cidadão (simplificação, redução de tempos, etc), foca na universalidade e Igualdade e incrementa qualidade e quantidade de serdiços.

A Neo-Empresarial passa de provedor a intermediador nas “vendas”, adota linguagem e conceitos do setor privado, tem uma visão do cidadão reduzida a cliente, fragmenta a administração a unidades menores e autônoma, e distancia a Administração Pública do direito público.

Esse novo modelo de gestão também apresenta alguns princípios omo: • O foco no cidadão/cliente; • Orientação para resultados: – Planejamento estratégico; – Indicadores de desempenho, • Ênfases no controle social, transparência e accountability (prestação de contas); — Conselhos; — Orçamento Participativo; — Governo Eletrônico; • Contratualização e flexibilização da gestão; • Valorização e desenvolvimento das pessoas: – Remuneração variável; — Capacitação (Escola de Governo); – Flexibilização do regime jurídico; O processo de modernização da administração pública no Brasil, entre as décadas de 1930 e 1990, seguiu lguns padrões, entre eles a fragmentação institucional e a separação entre a formulação e a implementação politica. A retórica da reforma dos anos 1990 avançou do ponto de vista da utilização do conceito de governança e dos princ[pios políticos que orientaram as propostas, quais sejam: participação, accountability, controle social.

Apesar de ter ocorrido a transposição de técnicas de gestão do setor privado para o setor público, a agenda mostrou-se bastante restrita, uma vez que a lógica do processo decisório, que inclui formulação e impleme 40F 12 ostrou-se bastante restrita, uma vez que a lógica do processo decisório, que inclui formulação e implementação, não foi objeto da reflexão política. A forma como a reforma foi idealizada e conduzida mostrou-se falha, em especial pela 3 insuficiência de mecanismos de coordenação política. Isso contribuiu para manter a fragmentação de ações no campo da gestão pública. A reforma do Estado brasileiro deflagrada em 1995 teve como objetivo — tendo parte integrante a reforma administrativa — manter equilibradas as contas públicas e, ao mesmo tempo, elevar a capacidade da ação estatal. A reforma propõe uma reconfiguração das estruturas estatais baseada na substituição do modelo burocrático de administração pública por um modelo gerencial.

Por tratar-se de um modelo pós- burocrático, buscou importar ferramentas de gestão provenientes do setor privado, bem como a aplicação da lógica de mercado dentro do setor público, focalizando o aumento da eficiência econômica do Estado. Em harmonia com as experiências internacionais que estavam em curso, inicia-se, assim, um amplo processo de revisão das formas de prestação dos serviços públicos no Brasil. A reforma gerencial no Brasil, inspirada no gerencialismo britânico, também recebeu influência dos princípios da new public management (NPM). Assim, o Plano Diretor de Reforma do Aparelho do Estado, coordenado pelo Ministério da Administração e Reforma do Estado (Brasil, 1995), fortemente apoiado na new public management e na progressive governance, incorporou muitos elementos do paradigma neodesenvolvimentista.

A implantação da NPM no Brasil procurou delinear um novo padrão de gestão pública, a denominada “administração gerencial”, apoiada nos princípios da flexibilidade, ênfase em re 2 enominada “administração gerencial”, apoiada nos princípios da flexibilidade, ênfase em resultados, foco no cliente e controle social. As avaliações recentes sobre o desempenho da administração pública no Brasil indicam que o ponto de estrangulamento do governo federal encontra-se no campo operacional, visto que a administração pública para obter sucesso nas suas políticas públicas depende da competência de seus funcionários. Programas e projetos com deficiências de “gestão” tendem a dificultar o alcance dos objetivos das politicas públicas, além de propiciar a geração de corrupção. Um choque de gestão na administração pública deve ter como propósito a modernização do Estado, para torná-lo menos burocrático e mais competitivo.

Por melo da eficiência na administração dos recursos públicos, buscará o governo solucionar um maior numero de demandas da sociedade, que devem estar traduzidas nas suas pol[ticas públicas contidas no orçamento da União. A expressão Choque de Gestão – que é hoje uma marca registrada do governo de Minas Gerais – traduz o início de um plano de desenvolvimento para o Estado e de superação da crise de gestão do Governo Estadual. Lançado em 2003 pelo governador de Minas Gerais, Aécio Neves, o programa Choque de Gestão se tornou a principal referência em administração pública no Brasil. O ponto de partida era uma idéia simples, inovadora e de grande impacto: gastar menos com o governo e mais com o cidadão.

Ao mesmo tempo, reduzir o peso dos recursos destinados ? máquina administrativa e ampliar os investimentos destinados a melhorar a qualidade de vida das pessoas em áreas como saúde, educação, segurança, infraestrutura, meio ambiente e geração de emprego e renda, entre outras. Com o passar dos anos, o 6 2 infraestrutura, meio ambiente e geração de emprego e renda, entre outras. Com o passar dos anos, o Choque de Gestão de Aécio Neves derrubou a crença de que o Estado está condenado a ser sinônimo de ineficiência e desperdício. O plano iniciou- se em 2003 e estendeu-se até 2006, com diversas iniciativas destinadas especificamente a promover o ajuste fiscal e a organização do governo e suas ações prioritárias.

Em 2007 iniciou-se a implantação de uma nova etapa de mudanças, que foi chamada de Choque de Gestão de segunda geração, visando ? consolidação do equilíbrio fiscal e a promoção de choques de gestão setoriais, destinados a promover mudanças positivas que sejam tangíveis para a sociedade mineira. Percebe-se que eficiência, eficácia, modernidade e transparência são elementos essenciais nesta reestruturação governamental e administrativa, que vêm a justificar o redirecionamento da gestão da máquina estatal. Já no começo, houve um grande esforço do 4 governo estadual para sanear e equilibrar as contas públicas. Em janeiro de 2003, reflexo de um largo processo, a situação financeira em Minas Gerais era dramática.

Desde meados da década de 1990, registrava-se déficit nas contas públicas em todos os anos. A previsão para 2003 era de ocorrer um déficit da ordem de R$ 2,3 bilhões. Com objetivo de cortar gastos e racionalizar a administração pública, foram adotadas medidas de largo alcance para combater o déficit, com destaque para as seguintes: – Redução do número de secretarias de Estado de 21 para 15, o equivalente a 30%, mediante a fusão de diversas delas; – A extinção de cerca de 3. 000 cargos que podiam ser preenchidos sem concurso; – Redução dos salários do overnador, do vice-governador e dos secretários de Es 2 dos salários do governador, do vice-governador e dos secretários de Estado.

Os vencimentos do governador caíram em 45%; – Criação de auditorias setoriais a fim de estabelecer um controle dos gastos públicos e ampliar a transparência na administração estadual; – Decreto impondo um rigoroso controle sobre os gastos públicos; – Adoção em larga escala do pregão eletrônico (pela internet) e dos leilões da dívida pública, para estimular a concorrência entre os fornecedores e baixar os custos; – Centralização da folha de pagamentos na Secretaria e Planejamento e Gestão para garantir maior controle sobre os pagamentos e evitar fraudes; – Redução de despesas com materiais e serviços, gerando grande economia.

As centenas de ações do governo, antes isoladas e dispersas pela estrutura do Estado, foram concentradas em 57 projetos estruturadores do desenvolvimento de Minas e passaram a ser rigorosamente controladas em 1 1 áreas de resultados. Secretarias, autarquias, fundações e empresas estaduais passaram a pactuar formalmente, com a administração central, compromissos com o alcance de resultados em suas áreas, focalizando, assim, objetivos prioridades. Isso permitiu um rigoroso acompanhamento dos programas e mais eficiência a cada órgão público. O Estado implantou, baseado nessas metas, a avaliação de desempenho dos órgãos públicos e também passou a avaliar os servidores na prestação de serviços, renumerando-os com base nos resultados do seu trabalho para a população.

O Estado para Resultados pode ser compreendido por meio das palavras do então Governador de Minas Gerais, Aécio Neves: Não se trata mais de medir a ação de um governo só pelo que ele investe nas politicas governamentais, mas pelos seus resultados fetivos que decorrem dos 80F 12 pelo que ele investe nas politicas governamentais, mas pelos seus resultados efetivos que decorrem dos investimentos. Aumentamos o número de equipes do Programa de Saúde da Família? Que bom! Mas qual o avanço concreto que isso traz para as condições de saúde da população? O resultado desse novo modelo de gestão não demorou a aparecer. Em 2004, o governo alcançou o equilíbrio entre despesa e receita, o Déficit Zero, depois de mais de uma década de déficits acumulados e progressivos.

Reconhecido pelo governo federal e por organismos internacionais como o Banco Mundial, equilbrio abriu novas portas para o Estado e, a partir daí, Minas pôde priorizar os investimentos nas áreas fundamentais para a população. De 2003 para 2009, o Governo de Minas saltou, nos investimentos próprios e das empresas públicas, de R$ 3,6 bilhões para R$ 11 bilhões. Em 2009, apesar da crise financeira internacional, os investimentos planejados foram cumpridos. A retomada dos investimentos foi proporcionada tanto por recursos próprios quanto por financiamentos externos, obtidos depois de 2004, quando o Governo de Minas alcançou o déficit zero e recuperou o seu crédito externo. Entre os empréstimos externos firmados, Minas contratou, neste período, US$ 1,21 bilhão junto ao Banco Mundial (BIRD) e ao Banco 5 Interamericano de Desenvolvimento (BID).

Os bons resultados nas contas também permitiram avanços significativos para o funcionalismo público, como o pagamento dos salários no 50 dia útil do mês, o que não ocorria há muitos anos, estabelecimento dos planos de carreiras e tabelas salariais e o pagamento do Prêmio por Produtividade, em virtude do cumprimento das metas e prazos estabelecidos para cada servidor. Minas reduziu impostos de cerca de umprimento das metas e prazos estabelecidos para cada servidor. Minas reduziu impostos de cerca de 245 produtos essenciais ao consumo familiar, como alimentação, produtos de higiene pessoal, material escolar e de construção. O incremento na arrecadação do Estado, aliado à redução de despesas, foi um ponto fundamental para a retomada dos investimentos em Minas Gerais.

O crescimento da receita aconteceu devido à fiscalização tributária mais eficaz e mais organizada. Foram adotadas várias medidas de valorização do servidor público: fim da escala de pagamentos, 130 salário pago em dia, pagamento e R$ 100 milhões em verbas retidas (direitos dos servidores que não eram pagos há muito tempo), implantação dos Planos de Carreiras, uma reivindicação histórica da categoria. O Choque de Gestão respeitou os princípios da estabilidade no serviço público e não promoveu demissões arbitrárias de servidores. O Estado vem adotando, desde 2003, medidas destinadas a reforçar a transparência na administração pública.

A criação do Portal da Transparência, com dados relativos à despesa e receita, com desagregação até o menor nível possível, é, sem dúvida, arco na transparência na administração estadual. Somam- se a esta iniciativa a criação e divulgação dos relatórios de monitoramento e avaliação dos planos plurianuais, nos primeiros anos deste governo. A publicação, na internet, dos Acordos de Resultados e de suas avaliações, também se constitui ação de extrema relevância do ponto de vista da transparência e controle social, uma vez que possibilita aos cidadãos e aos servidores conhecerem as principais metas acordadas com cada área do governo, bem como a apuração de seus resultados. Como exemplos de outras Iniciativas do Governo de Minas, 0 DF 12