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CASES Novo conceito de gestão já tem aplicação prática nas empresas O Sincronismo Organizacional é um novo conceito de gestão desenvolvido pelos professores Paulo Rocha e Alan Albuquerque que tem por objetivo dlreclonar as empresas para as necessidades do seu mercado e negócio, por meio do alinhamento dos três fatores chave para o sucesso, ou seja, estratégia, processos e pessoas. Este alinhamento é obtido por meio de uma metodologia participativa, interfuncional e orientada para a gestão.

O Sincronismo foi criado por Rocha e Albuquerque com base na experiência de mais de 20 anos no ambiente empresarial rasileiro, a partir da sempre as mesmas ocu ors incluem custos, prod clientes, processos, pessoas e meio ambi mpresas têm als preocupaçoes inadimplência, corrência, ética, rofessores constataram que tais inc modos são “comuns”, variando muito pouco em relação ao tamanho e à origem de capital da organização. Uma segunda constatação indica que, além de comuns, essas preocupações passam a integrar a rotina das organizações.

O que costuma acontecer é que para cada preocupação as empresas administram “remédios”, muitas vezes inócuos ou que agem especificamente na dor e não na doença. Esses “remédios”, em geral, são aplicados de maneira isolada e não integrada, fazendo com que as soluções concorram entre si, gerando dis Swipe to vlew next page disputas internas e poucos resultados para a empresa como um todo. “O todo é mais do que a simples soma das partes”, explica Rocha. lmplantação A implantação do Sincronismo Organizacional começa com a sensibilização do board da empresa.

O próximo passo é a definição da estratégia, ou seja, a definição do “Norte” para onde a organização quer ir e em quanto tempo, caso os gestores ainda não tenham definido isso. Com as estratégias definidas e traçadas, é feita uma lista de todos os processos da organização, selecionando-se os processos críticos – chamados assim porque são os que mais alavancam as estratégias previamente traçadas. para trabalhar nestes processos críticos e sincronizá-los com a estratégia da organização, as equipes de trabalho começam a ser montadas segundo o conceito de Equipe Ideal.

Esta, conta com as pessoas-chave de cada departamento ou área por onde o processo passa, além de uma pessoa de Recursos Humanos e outra de Tecnologia da Informação. Com a Equipe Ideal montada e treinada, os processos passam a ser redesenhados, não apenas para torná-los mais ágeis, mas principalmente, para sincronizá- los às estratégias corporativas, gerando vantagens competitivas sustentáveis. Este modelo de implantação garante um alto nível de comprometimento dos colaboradores com os processos redesenhados, pois, na maioria dos casos, as soluções implatandas advêm da própria Equipe. As pessoas se comprometem mais com um projeto, quando participam dele e têm abertura para implantarem suas proprias idéias”, comenta Alan. Com uando participam dele e têm abertura para implantarem suas próprias idéias”, comenta Alan. Com as pessoas e os novos processos implementados, ambos allnhados à estratégia, a gestão do negócio é feita, através de indicadores de desempenho e de um sistema de medição. Com esse sistema, passe-se a medir o desempenho do processo e não o desempenho de uma área, departamento ou pessoa, isoladamente.

Estes, passam a ser avaliados, também, pela sua contribuição e geração de valor com o resto da organização. Desta forma, este novo modelo de gestão proporciona um aumento a produtividade e rentabilidade, redução de custos, diminuição do prazo de entrega de projetos e aumento da motivação e envolvimento dos profissionais. Além dlsso, permite que as ferramentas de tecnologia sejam implementadas adequadamente, com total proveito de suas vantagens e sem a customização de erros.

Como resultado, o trabalho flui melhor, os colaboradores gastam menos tempo em burocracia e negociações internas. Verifica-se um alto grau de sinergia e comprometimento por parte de todos, além do aumento do sentimento de companheirismo. “As dificuldades dentro das mpresas acontecem não pela má vontade das pessoas, mas sim pela falta de slncronismo entre as ações”, explica Paulo Rocha. “O Sincronismo Organizacional tem sido alcançado pelo alinhamento de três fatores fundamentais para o sucesso, ou seja, estratégia, processos e pessoas.

Utilizando-se o que há de mais moderno em tecnologia da informação e da gestão, e tomando-se o cuidado de respeitar as caract PAGF3rl(FS moderno em tecnologia da informação e da gestão, e tomando-se o cudado de respeitar as características culturais da organização, sses três componentes organizacionais podem e devem ser redesenhados de forma integrada”, conclui. Case – NEXTEL Em 2002 a Nextel Brasil adotou o conceito de Sincronismo Organizacional. Cerca de 100 pessoas entre corpo gerencial e lideranças chaves foram capacitadas para a implantação.

O projeto piloto começou com dois processos críticos dentro da empresa: Comissões e Cobrança. o caso da Cobrança é bem significativo. Identificou-se a necessidade de mudanças na gestão para tornar o processo mais eficaz e o Sincronismo Organizacional foi escolhido como modelo para o projeto – 15 essoas-chave foram capacitadas para a implantação, envolvendo seis áreas (Cobrança, Contas a Receber, Call Center, Tesouraria, Lojas e Tecnologia) e a participação de cerca de 120 pessoas.

Os profissionais envolvidos passaram a analisar e rever o processo, buscando alinhá-lo às necessidades e às metas corporativas. O processo passou a ser acompanhado com base nas metas traçadas, permitindo que possíveis problemas fossem detectados com antecedência e que o controle de desvios e ajustes fosse feito de forma sistematizada. Após 10 meses de implantação, urgiram os primeiros resultados: com d01S meses de funcionamento, todas as áreas relacionadas à Cobrança estavam sincronizadas e os colaboradores, comprometidos com as metas.

O percentual de recebimento da Nextel aumentou em 10% com as modificações. Os resultados também p PAGF percentual de recebimento da Nextel aumentou em 10% com as modificaçbes. os resultados também podem ser observados no relacionamento com o cliente: hoje o atendimento é mais ágil e claro, tanto para esclarecer dúvldas e prevenir atrasos como para solucionar problemas dos devedores, por exemplo. A partir desse piloto, foram então implementados os projetos “Concessão de Créditos e Ajustes” e ‘Troca de Planos e Serviços para Clientes”.

Neste último, o sincronismo aliado ao suporte tecnológico tornaram o fornecimento de novos produtos aos clientes muito mais ágil. Um exemplo é a troca de um grande volume de aparelhos em uma conta, que demandava o trabalho de nove pessoas durante oito horas. Após a mudança, uma única pessoa completa o mesmo processo em 20 minutos. Existem várias iniciativas em andamento, como os projetos “Elaboração e Gestão do Orçamento”, “Gestão de Projetos”, “Gestão Executiva de Recursos Humanos” e “Billing’.

Observação: Os processos foram parametrizados, segundo o conceito de Sincronismo Organizacional e, através da metodologia da RBG Sincros. O gerenciamento dos processos implantados é feito através da ferramenta BPMS (Business Process Management System), disponibilizado pela Etopware, parceira da RBG Sincros. I Qualquer dúvida, por favor entre em Contato ou leia aqui, o texto que retrata como o SINCRONISMO ORGANIZACIONAL O pode ser implantado na sua Organização. Estamos inteiramente à sua disposição.