Turnover
TURNOVER A GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS: SUPERANDO A CULTURA DA ROTATIVIDADE DE PESSOAL. TURNOVER AND PEOPLE MANAGEMENT STRATEGY: OVERCOMING THE TURNOVER CULTURE. FRANCO, Eliane Soares Mendes (1) MATOS, Ângelo Braz de (2) RESUMO: Este artigo apresenta um estudo sobre a questão do turnover empresarial com ênfase em suas causas e consequências, assim como aponta alternativas para seu controle. São analisados dados publicados pelo Ministério do Trabalho e Emprego entre janeiro de 2005 e dezembro de 2010 relativos a uma cidade tipicamente industrial do centro oeste de Minas Gerais.
Veri níveis de qualificação em como as áreas “fenômeno”. Este est objetivos e subjetivo al PACE 1 or36 entre turnover, e desligamentos em ocorrido tal e inúmeros fatores, apontando- o como resultado da aus ncia de uma condução estratégica na gestão de recursos humanos e de um planejamento organizacional que o considere na gestão de seus resultados. PALAVRAS CHAVE: Turnover, rotatividade de pessoal, gestão de pessoas, recursos humanos, mercado de trabalho. ABSTRACT: ThlS article brings up a study about the management turnover issue, emphasizing on its causes and consequences, as well as point the alternatives for its control.
Datas published are analized by the Ministry of Labor and Employment from June to September 2010 related to an industrialized city, a tipical Central West one in Minas Gerais. The relationship between turnov Swlpe to vlew next page turnover, levels of qualification and averege wage, kinds of dismissal as well as the profissional areas where happens the most such “phenomena” are still analized. This study permits a view of numerous factores, objective and subjective, caused of the turnover, point it out as the consequence of the lack of a sttrategy way in the human organizational planning in which is onsidered in the management results.
KEYWORDS: Turnover, staff turnover, people management, human resources, labor market, labor market. (1) Eliane Soares Mendes Franco é pedagoga organizacional, professora da Universidade de Itaúna nas disciplinas: Administração de Recursos Humanos, Comportamento Organizacional e Gestão de pessoas. É Mestre em Educação Tecnológica e especialista em Formação Profissional e Gestão de Ensino Profissionalizante. É sócia diretora da empresa Diferencial Recursos Humanos. 2) Ângelo Braz de Matos é economista, professor da IJniversidade de Itaúna. Pós-Graduado em Nivel de Mestrado em Administração pelo CEPEAD – Centro de Pesquisas em Administração da IJFMG. resources management and of an INTRODUÇÃO: TURNOVER – CONCEPÇOES E DADOS A rotatividade de pessoal, conhecida como turnover pela gestão de pessoas no mundo empresarial, diz respeito ao processo de demissões e admissões ocorridos num certo período de tempo, em relação à quantidade de pessoas em atividade nesse mesmo período.
O índice de turnover “é usado para definir a flutuação de pessoal entre uma organização e seu ambiente. Seu cálculo é feito por meio da relação percentual entre a média das dmissões e dos desligamentos, em relação ao número PAGF 36 relação percentual entre a média das admissões e dos desligamentos, em relação ao número total de participantes da empresa” (CHIAVENATO, 1998). Normalmente o turnover é levantado mensalmente para permitir comparações e declsbes, já que tem caráter preditivo.
Considerando-se que o índice de turnover diz respeito à medida da rotatividade de pessoal, normalmente desconsideram-se em seu cálculo as entradas por aumento de quadro ou saídas por redução de quadro, bem como por aposentadoria e morte. O turnover pode também ser alculado de forma global, setorial, por níveis hierárquicos, por iniciativa da empresa, por iniciativa dos empregados; enfim o acompanhamento do indicador deverá se delinear conforme a realidade e demandas de cada organização.
Embora já tenha sido promovido a “indicador”, até com fórmula de cálculo, o fenômeno da rotatividade de pessoal ainda não recebe a atenção que merece por parte dos empresários e dos trabalhadores. Para as empresas que o compreendem, é de tal relevância, que algumas corporações têm investido em identificar as “intenções” de turnover para atuar de forma preventiva e rigorosa sobre essas robabilidades, especialmente quando dizem respeito a perdas de funcionários significativos (SIQUEIRA, 2005).
Por outro lado, pode-se identificar um ostensivo desconhecimento acerca da importância do turnover para os resultados empresariais quando são apreciados números cumulativos perenes que se reforçam por vários anos seguidos. A título de reflexão apresentam-se na tabela 1, a seguir, os dados de turnover da cidade de Itaúna, município de 83. 000 habitantes, do Centro-oeste mineiro. Itaúna turnover da cidade de Itaúna, município de 83. 000 habitantes, do Centro-oeste mineiro. Itaúna é cidade universitária, tipicamente industrial, com predominância dos setores têxtil e metal- mecânico.
Há também participação crescente dos setores de serviços e de comércio. 2 Tabela 1 – Movimentação do Emprego Formal e Turnover em Itaúna (MG) Anos Janeiro de 2005 a dezembro de 2010 Setores Admitidos Desligados Saldo Estoque Turnover (*) Indústria 22. 953 20. 506 2. 447 9. 065 58,81% Construção Civil 4. 485 4. 110 375 1. 188 94,67% comercio 14. 380 12. 885 1. 495 4. 541 serviços 16. 954 15. 491 1. 463 6. 446 Agricultura 1. 436 1. 386 50 SOO 56,1 Total 60. 208 54. 378 5. 30 21. 740 Fonte: Ministério do Trabalho e do Emprego- PDET – Internet www. te. gov. br Disponível em: www. mte. gov. br – Pesquisa feita em 20 de abril de 2011 Destaca-se, na Tabela 1, o alto índice de turnover do setor de Construção Civil, em todos os anos ali apresentados, seguidos do setor de Comércio, ambos com índices médlos acima dos demais. Pode-se constatar também na referida tabela que taúna acumula um índice médio de turnover de 64,50% ao ano, nos últimos 6 anos, com destaque para os índices do comércio e da construção civil, sempre mais impactantes.
Considerando os alores adotados por muitas empresas para acompanhamento desse indicador de “saúde organizacional” (LAUER, 2009), a cidade de Itaúna apresenta o turnover, em média, 28% acima dos índices anuais ditos “aceitáveis”. Evidencia-se assim uma “epidemia” de instabilidade no emprego, certamente com grandes prejuízos para todos os envolvidos na questão. Ressalta-se que foi exata 6 certamente com grandes prejuízos para todos os envolvidos na questão. Ressalta-se que foi exatamente esta “epidemia” que motivou o presente estudo.
No entanto, não são apenas os indlces que mais preocupam, mas a naturalidade e a banalização omo o tema tem sido encarado, tanto por empresários como por trabalhadores. Do ponto de vista dos trabalhadores, observa se que muitos parecem nem se incomodar com as enormes desconfianças geradas por uma trajetória profissional de “entra- e-sai” em empresas por toda parte. A estabilidade profissional é um cartão de visita incontestável. A carteira profissional pode ser um rico auxiliar de avaliação do perfil de um individuo. Através dela, pode-se conhecer a trajetória profissional e o poder de estabilidade do mesmo.
Conversando despretensiosamente sobre o histórico evidenciado na carteira de trabalho de um andidato a emprego, por exemplo, pode-se conhecer também sua capacidade de progressão e crescimento nas organizações, sua capacidade de aderir à cultura de uma empresa e sua persistência frente a desafios e situações de pressão. É certo que a imagem de um trabalhador que apresenta uma elevada rotatividade em seus empregos fica estremecida. 3 Mutos questionamentos surgem, ainda que ocultados, quando se depara com um histórico profissional de movimentação expressiva entre empresas ou empregos.
Terá sido por incompetência? Será uma pessoa de difícil convivência? Será que teve problemas morais ou de conduta? Será que teve dificuldades de se adaptar às novas situações ou a culturas organizacionais diferentes? Ficar por pouco tempo em uma empresa ou evidenciar uma tendênci PAGF s 6 culturas organizacionais diferentes? Ficar por pouco tempo em uma empresa ou evidenciar uma tendência de alternância contínua e intensa de emprego pode estar relacionado às dificuldades pessoais do trabalhador, por não responder ao mercado com um perfil capaz de desejar sua permanência.
Segundo a professora Ana Beatriz Carvalho, da FGV, (citada por OLIVEIRA, 2006), iniciativa e comprometimento, espírito de olaboração, facilidade de interagir em equipes, preocupação com o próprio desenvolvimento, foco num trabalho de qualidade e na satisfação do cliente, são algumas das competências mais demandadas nos tempos atuais e as mais responsáveis pela retenção e valorização das pessoas em uma empresa.
Sabe- se que essas competências têm se tornado cada vez mais raras entre os “disponíveis” no mercado de trabalho. No entanto, sabe-se também que, se por um lado as “incompetências” do trabalhador podem ser um fator determinante para sua demissão, os desligamentos de pessoal podem ser também ausados por “incompetências organizacionais”. Nesse artigo o foco se manterá especialmente sobre essa última possibilidade, já que o direcionamento desse trabalho será as empresas de um modo geral.
Se as empresas podem ficar mobilizadas com perguntas e desconfianças acerca de um profissional instável, também algumas questões, de outra vertente, deveriam ser dirigidas a esses mesmos “profissionais instáveis”: por quais motivos você não aceitaria trabalhar em uma empresa? Quais os “sinais” você observa para escolher a empresa onde ingressará?
Essas perguntas são freqüentemente respondidas com alegações ssociadas às imagens das organ perguntas são freqüentemente respondidas com alegações associadas às imagens das organizações onde as pessoas ficam por pouco tempo, onde não há perspectiva de crescimento ou onde os funcionários não se sentem realizados, valorizados ou felizes em trabalhar. Também são vistas com desconfiança as empresas onde os funcionários são demitidos com uma facilidade e regularidade. 4 TURNOVER – CAUSAS PREVISIVEIS E CAUSAS SURPREENDENTES Mas afinal, por que as pessoas se movimentam de uma empresa para outra?
Quais os motivos têm “engordados” os índices de urnover – a insatisfação dos empregados ou dos empregadores? Habitualmente, a resposta comum é a de que as pessoas têm tomado a iniciativa de deixarem as empresas em busca de novas oportunidades. Com uma taxa atual de desemprego de 8,3% em Minas Gerais, conforme matéria veiculada no jornal “O Tempo” (Belo Horizonte- MG, 16/09/2010), contra [ndices que já atingiram a casa dos 20% em 2003, acredita-se que as demissões por iniciativa dos trabalhadores seriam em números muito superiores às demissões por iniciativa dos empregadores.
Num tempo de mercado aquecido, em dias de “pós-crise”, quando s empresas estão em grande número festejando a volta das vendas e do ritmo de produção intenso, é tempo, de fato, para que a concorrência por recursos humanos se estabeleça de modo mais acirrado. Imagina-se que nesse momento os profissionais buscariam novas oportunidades de crescimento, valorização, reconhecimento, melhores condições de trabalho e melhores salários e isso ampliaria sgnificativamente os dados sobre rotatividade de pessoal. Seria de se esperar que o mercado e PAGF 7 36 significativamente os dados sobre rotatividade de pessoal.
Seria de se esperar que o mercado em expansão desse maior poder de egociação aos trabalhadores. No entanto, os números da cidade de Itaúna, cidade adotada como base para este estudo, mostram exatamente o contrário. Examinando-se a Tabela 2 a seguir, pode-se verificar que as demissões por iniciativa do empregador são expressivamente em maior número do que as efetuadas por iniciativa dos empregados. Em média, no período de 2006 a 2010, as dispensas “sem justa causa” representaram 67,15% do total de desligamentos, 3,3 vezes mais que os desligamentos “Espontâneos” ou por iniciativa do trabalhador, que foram de apenas 20,55% do total.
Há aqui uma aparente contradição ou ossível incoerência entre o discurso empresanal que veicula no cotidiano das organizações, de que faltam trabalhadores (ou de que eles se demitem com grande facilidade para buscar uma nova ocupação) e o número de pessoas que são continuamente dispensadas pelas empresas. Tabela 2 – Movimentação do Emprego Formal, por grandes setores da Economia (IBGE) período: 2006-2010 Tipos de Movimentações Admissões Primeiro Emprego Reemprego Contrato – Prazo Determinado Reintegração Total de Admissões Desligamentos Dispensados comJusta Causa Dispensados sem Justa Causa Espontâneos Outros Total de
Desligamentos Saldo da Movimentação Estoque no Final do Período 1. 704 7. 225 0 0 8. 929 2006 0 6. 425 1. 550 36 8. 011 918 17. 980 1. 741 8. 056 35 5 9. 837 2007 88 5. 749 1 . 757 1. 1 12 8. 706 1. 131 19. 111 1. 714 9. 073 24 6 10. 817 2008 65 6. 500 2. 073 1. 443 10. 081 736 19. 847 1. 348 8. 207 29 11 9. 595 2009 41 6. 516 1. 504 PAGF 8 6 24 6 10. 817 2008 65 6. 500 2. 073 1 . 443 10. 081 736 19. 847 1 . 348 8. 207 29 11 9. 595 2009 41 6. 516 1 . 504 1. 293 9. 354 241 20. 088 1 . 600 10. 649 39 2 12. 290 2010 55 6. 229 2. 731 1. 623 10. 638 1. 652 21. 522 8. 107 43. 210 127 24 51. 68 Total 249 31. 419 9. 15 5. 507 46. 790 4. 678 21. 522 1 % 0,53% 67,1 5% 20,55% 2006 2007 2008 2009 2010 Total % Fonte: Ministério do Trabalho e do Emprego. Disponível em www. mte. gov. br Consulta feita em: 20 de abril de 2011 Ana Paula Pedrosa, do jornal O TEMPO (MG), evidencia em seu artigo publicado em setembro de 2010 que o Sine de Belo Horizonte tem hoje 3. 361 vagas em aberto, algumas há muito tempo. A jornalista faz menção às observações da gerente do Sine Floresta (Belo Horizonte), Mônica Duarte Mattos, que afirma que a dificuldade de conseguir profissionais não está restrita aos argos que exigem maior qualificação.
Segundo Mônica Duarte (citada por Pedrosa, 2010), está dificil conseguir profissionais para todo tipo de função. Mesmo com uma considerável evolução do rendimento médio dos assalariados, como pode ser confirmado no gráflco que acompanha a reportagem, reproduzido a seguir como gráfico 1, a escassez de mão de obra é hoje um fator preocupante e inspira o título da reportagem de O TEMPO: “Brasil está prestes a viver um apagão de mao de obra”. Gráfico 1: Evolução do rendimento mensal médio dos assalariados em Minas Gerais Fonte: Dados Básicos: Jornal “O TEMPO”. Belo Horizonte (MG), 15/09/2010 É exatamente em virtude desse tipo de dados que apontamos a existência de uma aparente contradição entre o discurso patronal e a realida dados que apontamos a existência de uma aparente contradição entre o discurso patronal e a realidade porque, na verdade, a contradição em si não existe.
O fato é que dois fatores determinam o assustador “número surpresa” de demssões por iniciativa dos empregadores: primeiro os incontáveis “acordos” que são realizados entre as empresas e trabalhadores, o que onera tanto o setor empresarial quanto o setor público. A justificativa dos empresários para a efetivação dos tais “acordos” é de que quando um funcionário deseja se desligar da empresa, ou ele o libera a partir de um “acordo” ou o libera demitindo-o, em função das inúmeras insatisfações que ele passará a lhe causar até ser demitido, trabalhando com baixo indlce de produtividade e acarretando problemas disciplinares.
Outro problema advindo destes “acordos” entre empresários e trabalhadores é que eles levam o trabalhador desempregado ao seguro desemprego, que onera significativamente o setor público, bancado por toda a sociedade, além da ocorrência e saque do FGTS (Fundo de Garantia por Tempo de Serviço). É Inclusive, possível que parcela significativa dos que estão recebendo seguro desemprego estejam empregados informalmente.
Esse é um dos motivos que leva à conclusão de que a prática do seguro desemprego deveria ser mantida exclusivamente para os momentos e regiões onde a economia evidenciasse dados de retração. Assim os “acordos” para demissões driblam a realidade sobre as causas reais da rotatividade de pessoal e evidenciam os estímulos inadequados provocados por uma legislação trabalhista paternalista. Também, os tais acordos evidenciam uma gestão orga