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Trabalho de TGA I – Modelos de Organização 1. Faculdades de Ciências Administrativas de Caratinga Disciplina: Teoria Geral da Administração 10 Período de Administração Professor: Adriano F. Azevedo Equipe: Josester Teixeira Ednor Gomes Marlon Alves Hamilton da Silva 2. -Modelos de Organização- *Imagens da Organização segundo Morgan *Ciclo APO 3. Nos anos 60, a pesquisa sobre as organizações permitiu a identificação de modelos alternativos ao tipo ideal weberiano.

Esses modelos retratam organizações cujo funcionamento depende mais das p or7 tipo ideal de Weber. eb burocrático, modelo . Burns e Stalker est de ramos industriais impessoais do mo: modelo pós- coca, que saíram em decl(nio, para ingressar no mercado dinâmico da alta tecnologia. As dificuldades que observaram nessas empresas, para fazer a transição, levaram-nos a criar dois tipos ideais, como pólos opostos da mesma régua. *Tipo mecanicista: tarefas especializadas e precisas. *Tipo orgânico: há contínua redefinição de tarefas. . Neste trabalho nós vamos ver que Morgan interpreta as organizações a partir de metáforas , comparando-as a imagens que permitem vê-las enquanto máquinas , organismos vivos , érebros , culturas , sistemas políticos , prisões psíquicas , fluxos e transformações e instrumentos de dominação. 5. O que é metáfora? É substituir a significação natural de to page uma palavra por outra significação com a qual tem certa relação ou semelhança. A relação e a semelhança estão na nossa percepção e interpretação.

Através da percepção que temos e da interpretação que damos, obtemos uma representação, ou seja, uma imagem. 7. As organizações vistas como Máquinas : A organização imaginada como máquina enfatiza a organização e a hierarquia, rocurando deixar bem claro quais são as responsabilidades e quem tem autoridade sobre quem. Disciplina, estabilidade e tratamento uniforme das pessoas são outras características que a máquina valoriza. Taylor e Fayol foram advogados deste tipo de organizaçao. 8. Organismo VIVO O organismo vivo é a metáfora biológica das organizações.

A ênfase está na capacidade de adaptação e não no arranjo ordenado das coisas. As tarefas e as linhas de autoridade podem ser mudadas continuamente, para permitir o alinhamento da organização com seu ambiente. 9. Cérebro A imagem do cérebro aplica-se às organizações em ue a inteligência e o conhecimento estão espalhados em todos os lugares. Assim, qualquer parte da organização pode reproduzir e fazer o papel do todo. Além disso, cada parte aprende por si e aprende a aprender. 10. Cultura A quarta imagem de Morgan é das organizações como culturas.

As pessoas que compartilham uma cultura interpretam situações e eventos da mesma maneira. A visão da cultura permite enxergar outros aspectos além dos formais e racionais, mostrando as possibilidades como clientes, a mudança de perspectiva tem impacto positivo sobre a estratégia e a competitividade. PAGFarl(F7 lientes, a mudança de perspectiva tem impacto positivo sobre a estratégia e a competitividade. 1 1 . Sistema político Como sistema político, a organização é feita de interesses de vários tipos: departamentais, grupais, pessoais e assim por diante.

Além disso, pode ser democrática ou autocrática, ou ficar em algum ponto no meio desses dois extremos 13. Prisão Psíquica A visão das prisões psíquicas mostra as organizações com muito maior poder sobre as pessoas do que elas na realidade têm. As pessoas ficam confinadas a seus papéis limitados e tornam-se incapazes de pensar de forma diferente da ue acreditam ser a desejada pela organização. 14. Sistema em Fluxo e Tranformação A sétima imagem de Morgan é a das organizações em contínuo processo de mudança e intercâmbio com o ambiente.

Esta imagem permite enxergar a necessidade de adaptação para a sobrevivência, em que a influência é recipocra, entre a organização e o ambiente. 15. Instrumento de Dominação A última imagem de Morgan mostra as organizações como instrumentos de dominação. Os grandes empreendimentos, como a construção da Muralha da China ou da Pirâmide de Quéops, são demonstrações do triunfo a técnica e da habilidade e também do sacrlfcio de muitos pa a a glória de poucos. As organizações têm poder e o utilizam para se beneficiar, muitas vezes causando danos a seus empregados, ao ambiente e à sociedade. 6. Administração por Objetivos (APO) A partir da década de 1950 a Teoria Neoclássica deslocou a atenção antes fixada nas chamadas “atividades -meio” para os objetivos ou fin PAGF3rl(F7 Neoclássica deslocou a atenção antes fixada nas chamadas “atividades -meio” para os objetivos ou finalidades da 17. Origens da Administração por Objetivos A Administração por Objetivos surgiu na década de 1950 com Peter F. Druker. Surgiu como método de avaliação e controle sobre o desempenho de áreas e organizações em crescimento rápido.

Inicialmente, constitui-se em um critério financeiro de avaliação e controle sobre o desempenho e apatia nos níveis institucional e operacional. 18. Características da APO 1- Estabelecimento conjunto de objetivos entre o executivo e o seu supervisor 2- Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou posição 3- Interligação dos objetivos departamentais 4- Ênfase na mensuração e no controle 5- Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos 6 Participação atuante da chefia 9.

Fixação de Objetivos A Administração por Objetivos é um modelo de administração por meio do qual as gerências de uma organização estabelecem metas para suas áreas, no início de cada período, de preferência coicidindo com o exercicio fiscal da empresa, em consonância com as metas gerais da organização, fixadas pelos acionistas, por meio da diretoria. 20. A importância dos objetivos pode ser avaliada pelos seguintes aspectos: a) Os objetivos proporcionam uma diretriz ou uma finalidade comum. ) Permitem trabalho em equipe e eliminam as tendências egocêntricas de pessoas ou de grupos existentes a organização. c) Sen,’em de base para avaliar os planos e evitam erros devidos à omissão. d) Melhoram as possibilid de base para avaliar os planos e evitam erros devidos ? omissão. d) Melhoram as possibilidades de previsão do futuro. A organização deve dirigir o seu destino, em vez de submeter-se às fatalidades ou ao acaso. ) Quando os recursos são escassos, os objetivos ajudam a orientar e garantir a sua adequada e criteriosa distribuição. 21 . Planejamento Estratégico É a maneira pela qual a empresa pretende aplicar determinada estratégia para alcançar os bjetivos propostos, é global e a longo prazo, dividindo-se em 4 fases: Formulação dos objetivos organizacionais Análise interna da empresa Análise externa da empresa Estágio da formulação da estratégia 22.

CICIO da APO Em geral, o ciclo da APO corresponde ao exercício fiscal da empresa (geralmente 1 ano). APO ressurgiu recentemente com uma nova roupagem, moderna, amigável, democrática eparticipativa,onde funciona como base para novos esquemas de avaliação do desempenho humano ,remuneração flexível e,sobre tudo, para a compatibilização entre objetivos organizacionais e individuais das pessoas. Dentro dessa nova concepção, a APO funciona dentro do seguinte esquema: 23. – Gerente e subordinado se reúnem,discutem, negociam e em conjunto formulam os objetivos de desempenho para o subordinado. 2- A partir daí, o gerente se compromete a proporcionar apoio, direção e recursos para que o subordinado possa trabalhar eficazmente orientado para o alcance de objetivos. 3- O subordinado passa a trabalhar para desempenhar metas e cobra meios e recursos necessários para alcançar objetivos. 4- Periodicamente, geren desempenhar metas e cobra meios e recursos necessários para alcançar objetivos. Periodicamente, gerente e subordinado se reúnem para uma avaliação conjunta dos resultados e do alcance de objetivos. 5- A parti da avallação conjunta uma reciclagem do processo :os objetivos são realizados ou redimensionados,bem como os meios e recursos necessários. 24. Modelo de Humble Define a APO como “um sistema dinâmico que procura integrar as necessidades da companhia em definir seus alvos de lucro e crescimento com a necessidade de o gerente em contribuir e desenvolver-se. É um estilo de gerência exigente e recompensador. ” 25.

Modelo de Odiorne Propõe um modelo de APO composto e um ciclo de sete etapas: a) Delineamento dos objetivos organizacionais a serem alcançadas e estabelecimento de medidas de desempenho da organização; b) Revisão da estrutura da organização em função dos objetivos pretendidos; c)A partir das duas etapas, cada subordinado, por sua vez, propõe alvos e medidas de avaliação para seu próprio trabalho; d) O superior e seus subordinados chegam a um acordo comum, levando- se em consideração os objetivos da organização, bem como as medidas de desempenho da organização; e) Acompanhamento sobre resultados periódlcos do trabalho do subordinado. Consideram-se aqui novas entradas de dados e situações capazes de modificar os objetivos e abandonam-se os alvos inadequados; f) Avaliação periódica e cumulativa dos resultados do trabalho do subordinado em relação aos alvos estabelecidos para ele; g) Avaliação do desempenho da organizaçã PAGFsrl(F7 subordinado em relação aos alvos estabelecidos para ele; g) Avaliação do desempenho da organização como um todo. 26.

Os 10 pecados capitais da APO Humble assegura dez maneiras de se fracassar com a APO : 1 Não obter a participação da alta direção 2. dizer a todos que a APO é uma técnica que esolve todos os problemas 3. Adotar a APO dentro de um programa acelerado. 4. Fixar somente objetivos financeiros e quantificáveis. 5. Simplificar ao extremo todos os procedimentos. 6. Aplicar a APO apenas em áreas isoladas e não globalmente. 7. Delegar todo o projeto da APO ao pessoal de nível inferior. 8. Concentrar em indivíduos e ignorar os problemas de grupo. g. Inaugurar o sistema e não avaliá-lo 10. Ignorar metas pessoais dos gerentes, só objetivos da empresa. 27.

Conclusão É de extrema importância para o administrador, hoje, entender como se deu a evolução do estudo da Teoria da Administração, os modelos e as imagens da organização criados por grandes pensadores e experimentadores da TGA. , para fazermos um paralelo e uma análise de como foi e como tem sido ainda esse processo de administrar, de controlar, de organizar e de gerenciar pessoas. 28. BIBLIOGRAFIA 1 -Teoria Geral da Administração MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru 2a Ed. – Editora Atlas 2- Teoria Geral da Administração Vol. CHIAVENATO, Idalberto 6a edição – Editora Campus Levy, Armando Formado em Comunicação Social pela FAAP Repórter de O Globo, Folha e Revista 4 Rodas [email_addressl