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Centro Universitário SENAC BACHARELADO EM ADMINISTRAÇÃO Linha de Formação Especifica em Administração de Empresas to view nut*ge 30 Semestre Noturno PROJETO INTERATIVO Grupo Players: Almiro Pinheiro Evandro Siqueira Fernanda Salam Heitor Yoshiura Itamar Vanzin Thyago Correa de RH 4. Diagnóstico do Mercado 4. 1 Anállse Macroambiental 4. 2 Análise Microambiental 5.

Referências Introdução Objetivos gerais e específicos do trabalho; O grupo Phonak têm como objetivo colocar as teorias levantadas em sala de aula em uma proposta de melhoria para a empresa Phonak do Brasil, tendo em vista o conhecimento e a portunidade de conhece presarial. Tendo em vista PAGF 7 OF social. Por exemplo, o Império Romano, a disseminação do cristianismo, o crescimento, o desenvolvimento do capitalismo e do socialismo e até mesmo a eleição do Presidente de um país é uma forma de avaliação de uma organização. Esses exemplos têm o objetivo de mostrar que as organizações são temas sérios e importantes.

As organizações existem para realizar tarefas, produzir produtos que os indivíduos não podem produzir sozinhos, obter lucro e outros, com a finalidade de produzir com mais eficiência, melhor qualidade e menor custo. As organizações não possuem a finalidade de causar o mal, mas suas ações podem causar grandes impactos danosos, onde as organizações podem causar danos reais e diretos, de natureza fislca, social e mental à sociedade. Por exemplo, a poluição ambiental pode acarretar em grandes danos à sociedade, na saúde, economia e bem estar social (HALL, 2004).

Para solucionar alguns problemas e diminuir os impactos na sociedade, as organizações buscam pelas mudanças internas. As mudanças também podem ocorrer devido à busca pelo aumento da eficiência do seu produto ou serviço, uma integração mais ficiente de seus esforços, melhor adaptação à mudança e uma melhor capacidade de aprendizado (GONÇALVES, 1997). Com as mudanças, as organizações começam a utilizar Teorias Administrativas com a finalidade de aumentar e melhorar a qualidade ou produção de uma empresa.

As Teorias Clássica e Científica surgiram com as novas necessidades industriais, que privilegia a esfera produtiva e alguns princípios produtivos (FERREIRA, 2002). 1. 2 A evolução das organizações Grande parte das corpor PAGF conhecidas hoje foi hoje foi impulsionada ou transformada pela Revolução Industrial, ue com o desenvolvimento de máquinas, a popularização da divisão de trabalho, melhorias na logística, redução de custos e um grande número de contratações de mão de obra Industrial, trouxeram um novo tempo para as organizações e para a sociedade.

A economia da época passou de uma base artesanal e manufatureira para uma produção industrial e mecanizada. Com o surgimento das fábricas, um primeiro modelo de administração surgiu defendendo a racionalização da produção, divisão de tarefas em múltiplas etapas, supervisão cerrada e obediência hierárquica (FERREIRA, 2002). A estrutura das organizações manteve-se baslcamente mecanicista, enfocando processos administrativos voltados para dentro com atividades rígidas. Essa estrutura foi herdada da Revolução Industrial, mas foi reestruturada devido ao surto industrial americano (GONÇALVES, 2000).

A empresa moderna é uma evolução da organização, que após a revolução industrial realizou mudanças e transformações na sociedade e no mundo econômico, onde antigamente a organização tinha como objetivo somente o lucro. Com o passar do tempo, sua evolução passou a ter como meta a sobrevivência a capacidade de alcançar seus principais objetivos: lucratividade com ganhos financeiros, retorno de investimentos, dividendos e afins; mercado com maior participação, produtos e serviços inovadores e imagens; e tecnologia com inovação dentro da administração, produção, clima e ambiente de trabalho (TACHIZAWA, 2006).

Segundo o autor Ademir A. Ferreira (2002), na virada do século XIX, Frederick Taylor desenvolveu estudos a respeito de técnicas de racionalização do trabalho operário, buscando uma organização científica do trabalho e por i de racionalização do trabalho operário, buscando uma rganização cientifica do trabalho e por isso se tornou o precursor da Teoria da Administração Científica.

Taylor percebeu a necessidade de aplicar métodos científicos à administração com a finalidade de uma máxima produção e a diminuição dos custos, por isso defendeu os seguintes princípios: • Seleção Cientifica do Trabalhador: o operário deve desempenhar funções compatíveis com as suas habilidades, pois o domínio da tarefa irá aumentar a sua produção; • Tempo padrão: uma produção com metas e um tempo limite estabelecidas pela gerência; • Plano de Incentivo Salarial: remuneração de acordo com o seu endmento e esse conceito está diretamente relacionado ao homo econimicus que leva em conta as recompensas pelo trabalho efetuado; • Trabalho em Conjunto: o trabalho deve ser estimulado para o aumento da eficiência e da produtividade; • Divisão do Trabalho: o trabalho deve ser dividido em diversas sub-tarefas, pois quanto mais simples for o trabalho, mais especializado o operário se tornará e isso aumentará a sua produção; • Supervisão: deve ser realizada por éreas e o supervisor deve ser responsável por coordenar o trabalho dos operários. A administração de Taylor teve enfoque na forma mecanicista o ser humano, o qual deveria ser visto como uma parte de um maquinário. A abordagem fechada que consistia em a organização ser vista de uma forma fechada e nunca em um determinado ambiente da empresa.

A especialização do operário que passa a desenvolver tarefas cada vez mais repetitivas e desvinculadas do processo como um todo e também ? exploração dos empregados que por falta de lelS passou a explorar seus operários (FERREIRA, 2002). O novo modelo de organi PAGF s OF leis passou a explorar seus operários (FERREIRA, 2002). O novo modelo de organização é gerenciado pela administração, ue vem servindo para o melhoramento continuo dos processos internos e externos da empresa, onde os processos têm como objetivo facilitar o entendimento e a realização de atividades dentro das empresas, para que todos tenham um objetivo em comum dentro da organização: fazer com que ela funcione bem e corretamente.

Em todas as instituições esses processos devem ser muito bem administrados, por isso, a administração tem um Importantíssimo papel a desempenhar: organizar, estipular metas e objetivos, decidir e comunicar as áreas, e assim por diante. 1. 3 Processos Processo pode ser entendido como uma estruturação de tividades em sequência, atendendo e supnndo as necessidades dos clientes internos e externos da empresa. Sendo fundamental para uma empresa que pretende produzir e entregar produtos e serviços, muitos processos são repetitivos e envolvem grande parte da organização, sendo que, todo trabalho é importante, fazendo parte de algum processo. O conceito de processo nas empresas de serviços é de extrema importância, pois as atividades nem sempre são visíveis pelo cliente, nem pelas pessoas que a realizam. (GOLÇALVES, 2000).

Grande parte das organizações é composta por múltiplos rocessos que apresentam as organizações como redes de processos. O conceito de processo pode ser entendido como uma ordenação específica das atividades no tempo e no espaço, com começo e fim identificados. O rocesso pode ser dividido em atividades que agrega ades de transferência e PAGF 6 OF Então o processo pode ser definido como uma atividade que possui uma entrada (input), que atribuído um valor, gera uma saída (output) para um cliente, e faz uso dos recursos da organização para gerar resultados concretos. O processo não é apenas a transformação de entradas em saídas, mas também envolvimento de endpoints, feedback e repetibilidades (BERNARDI, 2011).

Nos tempos atuais a competitividade é grande, então a organização não pode perder clientes, não pode perder recursos financeiros e nem perder tempo, pois a necessidade de inovação torna-se constante em seus produtos e processos, a fim de obter estruturas mais leves e enxutas, diminuir custos, aumentar a produtividade e não perder espaço no mercado. Como a padronização influencia na eficiência dos trabalhos empresariais, a uniformização de processos é o caminho mais seguro para a produtividade e competitividade ao nível internacional A gestão por processos faz parte de um ciclo, onde existe a ação de início (introdução de insumos), a ação de processar (transformação de) e a ação de enviar (fornecer o produto/ serviço fim ao cliente). Os processos podem pertencer a mais de uma área desde que estas possuam um conjunto de atividades inter-relacionadas e interativas que ao fim da transformação dos insumos em resultados, cheguem ao objetivo do processo (CRUZ, 2003).

Uma organização é tão efetiva quanto forem os seus processos, pois eles são responsáveis pelo que será ofertado ao cliente. Por isso, a gestão por processos é atualmente empregada nas iversas áreas da administração tais como qualidade, implantação de sistemas de informação e outras (BERNARDI, 2011). 1. 4 Tipos de Processos Para analisar as consequências da evolução da administraçã PAGF 7 2011). .4 Tipos de Processos Para analisar as consequências da evolução da administração e das empresas na atual realidade dos processos empresariais, é preciso salientar que a administração apresenta uma serie de técnicas e métodos que facilitam a atuação dos gestores.

O autor Tadeu Cruz (2003) entende que basicamente podemos subdividir os Processos em Primários: são todos os processos ue estão ligados diretamente à produção do produto/serviço que a organização tem por objetivo disponibilizar para seus clientes, e Secundários: podem ser chamados de processos de suporte/apoio e, portanto, são os que dão suporte aos processos primários para que estes possam ser devidamente executados e possam existir. É importante que haja uma separação dos processos de produção dos bens e serviços dentre os demais processos que ocorrem na organização, os processos relacionados com a gestão da empresa e os de apoio aos processos produtivos e a atuação desses gestores. (HARRINGTON, Segundo o autor Takeshy Tachizawa, os processos são divididos em sete etapas: Etapa 1: Identificação de processos chave da organização: São enfocados de maneira independente ao organograma, sem influenciar, portanto, na estrutura organizacional da empresa; Etapa 2: Estabelecer por processo e de forma completa: fornecedores, insumos, tarefas, produtos e clientes.

Utilizando um fluxograma geral para determinar quais os processos básicos serão utillzados para o planejamento, e a seguir, outros processos de execução das tarefas internas de uma organização; Etapa 3: Elaborar e analisar a matriz de responsabilidade do rocesso: dividindo e demonstrando assim as responsabilidades de cada tarefa e setores envolvidos na produção, idem para cada demonstrando assim as responsabilidades de cada tarefa e setores envolvidos na produção, idem para cada tarefa individual; – Etapa 4: Definição de tarefas prioritárias: Características de qualidade, obtenção dos produtos, medição de desempenhos, verificação de qualidade, freqüência, modo de realização e os responsáveis por tais medições (geralmente o responsável pelo setor: coordenador, gerente, etc. ); Etapa 5: Elaboração do procedimento operacional: Esse rocedimento deve ser documentado, para assim, quando qualquer funcionário executar a tarefa, ao seguir o “manual” obterá a perfeição na execução da tarefa; – Etapa 6: Implementação de processos padronizados: Trenamentos para os profissionals conforme procedimento operacional; Etapa 7: Monitoramento dos processos: Acompanhamento e verificação dos processos por meio de auditagem interna.

As sete etapas estabelecidas não seguem uma sequência exata, pois em seu conjunto tais etapas podem ser analisadas dentro da empresa, verificando a necessidade de implementação de lgumas elou melhoria de outras, dependendo da necessidade, ideias e subsídios à melhoria do processo sob estudo. 1. 5 Planejamento dos Processos O planejamento estratégico se vê necessário para suprir a necessidade de um processo que ocorrerá dentro da organização. É preciso planejar bem para verificar antes, durante e depois de sua elaboração se os processos estão ocorrendo de forma correta e se está dando o resultado esperado (TACHIZAWA, 2006). Baseado no planejamento organizacional, a estruturação por processos varia de acordo como ue se produz dentro da organização, pois, se é um ucào, pode-se basear no pode-se basear no sistema de produção enxuta (Toyotismo), formado pela produção sem gargalos, sem depósitos e sem estoques.

Se for uma empresa de programação digital como, por exemplo: Google, ela poderá ter um sistema mais flexível, pois os funcionários não possuem meta diária, mas precisam entregar o que o cliente pede assim que solicitado. Mas vale ressaltar que em muitas linhas de produção, assim como em alguns escritórios, os funcionários podem produzir mais, de acordo com o que é pedido. Por exemplo: Se um funcionário produzir mais a noite e menos durante o dia, muitas ezes pode-se realocar este mesmo para o período noturno. Assim como mutos escritórios tem um horário mais flexível para os funcionários se adaptarem e sentirem-se bem dentro do local de trabalho, resultando assim em mais produtividade do que se eles tivessem um horário rígido a ser cumprido, causando muitas vezes a desmotivação das pessoas e atrasos nos processos internos elou externos.

O planejamento dos processos envolve, portanto, um “modo de pensar”, que traz questionamentos e que, por sua vez, envolvem dúvidas sobre o que será feito: como, quando, quanto, para quem, porque e onde. lanejamento estratégico é o meio de desenvolver o processo correto para a organização – a relação pretendida da organização com o seu ambiente e seus funcionários. O processo de planejamento estratégico compreende a tomada de decisões, que afetam a empresa por longo prazo, especialmente decisões sobre produtos e serviços que a organização pretende oferecer e os mercados e clientes que pretende atingir (TACHIZAWA, 2006). 1. 6 Processos nas Organizações A gestão de processos se inicia através do mapeamento dos indicadores, a identificaçã ação den