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Etec Dep. Ary de Camargo Pedroso APOSTILA Planejamento Empresarial e Empreendedorismo Prof. Vanderlei José Furlan Junior- 10 Sem/2010 vjrfurlan@gmail. com Capítulo 1 – Fundamentos da Administração 1. 1 Evolução histórica A história da Administração iniciou-se num tempo muito S”ipe to view remoto, mais precisa Suméria na Mesopot procuravam melhora m. práticos, exercitando primeiros dirigentes a. C. na civilização sumenanos seus problemas Irar. Surgem os ativos profissionais.

Na evolução histórica da administração, duas instituições se destacaram: a Igreja Católica Romana e as Organizações Militares. A Igreja Católica Romana pode ser considerada a organização formal mais eficiente da civilização ocidental. Através dos séculos vem mostrando e provando a força de atração de seus objetivos, a eficácia de suas técnicas organizacionais e administrativas, espalhando-se por todo mundo e exercendo influência, inclusive sobre os comportamentos das pessoas, seus fiéis.

As Organizações Militares evoluíram das displicentes ordens dos cavaleiros medievais e dos exércitos mercenários dos séculos XVII e XVIII até os tempos modernos com uma hierarquia de poder rígida e adoção de princ[pios e práticas administrativas comuns todas empresas da atualidade. O fenômeno que provocou o aparecimento da empresa e da moderna administração foi a Revolução Industrial que iniciou no final do século XVIII e se principal fonte de energia, e do ferro, como principal matéria- prima. A segunda fase de 1860 a 1914. ? a revolução da eletricidade e derivados do petróleo, como as novas fontes de energia, e do aço, como a nova matéria-prima. Ao final desse período, o mundo já não era mais o mesmo. Ea moderna administração surgiu em resposta a duas consequências provocadas pela Revolução Industrial, a saber: a) crescimento acelerado e desorganizado das empresas ue passaram a exigir uma administração científica capaz de substituir o empirismo e a improvização, b) necessidade de maior eficiência e produtividade das empresas, para fazer face à intensa concorrência e competição no mercado.

Difícil é precisar até que ponto os homens da 2 Antiguidade, da Idade Média e até mesmo do início da Idade Moderna tinham consciência de que estavam praticando a arte de administrar. Somente nos últimos 200 anos, a partir da Revolução Industrial, a grande empresa industrial passa a ser dominante no cenário das organizações e das idéias administrativas. Nos últimos 50 anos do século XX. a maior parte da atividade econômica é devida ao setor de serviços e não à indústria, criando a necessidade de novos conceitos de administração.

As Três Eras da Administração do Século XX . Inicio da Industrialização . Estabilidade Era Clássica . Pouca mudança 1900 — 1950 . Previsibilidade . Regularidade e certeza Era Neoclássica 1950 – 1990 . Desenvolvimento Industrial . Aumento da mudança . Fim da previsibilidade . Necessidade de inovação . Tecnologia da Informação . Globalização . Ênfase nos serviços Aceleração da mudança . Imprevisibilidade . Instabilidade e incerteza . Administração Científica . Teoria Clássica . Relações Humanas Teoria da Burocracia . Teo PAGF .

Administração Científica . Teoria Clássica . Relações Humanas . Teoria da Burocracia . Teona Neoclássica . Teoria Estruturalista . Teoria Comportamental . Teoria de Sistemas . Teoria da Contingência Ênfase na: Produtividade Qualidade Competitividade Cliente Globalização Era da Informação Após 1990 Fonte: Chiavenato, 2000 1. 2 Definição do conceito Objetivos, decisões e recursos são as palavras-chaves na definição do conceito de administração. Administração é o rocesso de tomar e colocar em prática decisões sobre objetivos e utilização de recursos.

Para esclarecer e ampliar a definição: RECURSOS Pessoas Informação e conhecimento Espaço Tempo Dinheiro Instalações OBJETIVOS Resultados esperados do sistema DECISÕES Planejamento Organização Execução e direção Controle Fonte: Maximiano, 1999 A administração é o processo ou atividade dinâmica, que consiste em tomar decisões sobre objetivos e recursos. O processo de administrar (ou processo administrativo) é inerente a qualquer situação em que haja pessoas utilizando recursos para atingir lgum tipo de objetivo.

A finalidade última do processo de administrar é garantir a re letivos por meio de assiste, em empresas que produzem os produtos que você usa (como roupas e automóveis) e as companhias fornecedoras de serviços, como telefone, água e esgoto, e energia elétrica. Pense na organização em que você trabalha ou estuda. pense em si próprio e em sua família como administradores de recursos e tomadores de decisão. 1. 3 0 papel, habilidades e funções dos administradores Tomar decisões significa fazer escolhas. O processo administrativo abrange quatro tipos principais de decisões, ambém chamadas processos e funções.

Os quatro pilares da administração são: Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar. PROCESSO panejamento SIGNIFICADO Consiste em tomar decisões sobre objetivos e recursos necessários para realizá-los Consiste em tomar decisões sobre a divisão da autoridade e responsabilidade entre pessoas e sobre a divisão de recursos para realizar tarefas e objetivos Compreende as decisões que acionam recursos, especialmente pessoas, para realizar tarefas e alcançar objetivos Consiste em tomar decisões e agir para assegurar a realização de objetivos Organização Direção 4

Os administradores são pessoas que tomam decisões de administração. Podem ser indivíduos (como um presidente de empresa) ou grupos (como a assembléia de acionistas odas as pessoas que nomeia esse mesmo empresa como a Kodak, com seus 112 mil funcionários, ou o Mc Donald’s sem nenhum gerente/ administrador? Os gerentes/ administradores atuam como canal de comunicação mediante a coordenação das atlvidades de suas unidades com as atividades das demais unidades de uma organização.

Os gerentes/ administradores também garantem a responsabilidade. As organizações reduzem a ambigüidade quanto aos resultados do esempenho mediante a designação de gerentes, que passam a ser responsáveis pela realização das metas de desempenho. A administração é o processo que procura assegurar a eficácia e a eficiência das organizações. A administração é importante em qualquer escala de utilização de recursos para realizar objetivos – individual, familiar, grupal, organizacional ou soclal.

O pnnclpal motivo para a existência das organizações é o fato de certos objetivos só podem ser alcançados por meio da ação coordenada de grupos de pessoas. O administrador é um agente em/de mudança: O Velho Administrador ?? • • • • Opera em clima de previsibilidade e estabilidade O chefe Deseja autoridade Acumula informação Trata todas as pessoas como iguals • O Novo Administrador Prospera no caos O treinador Dá poder aos funcionários Compartilha informações É sensível às mudanças Fonte: Robbins, 2000 1 . A administração contemporânea e seus desafios Dois fenômenos estão invadindo aso anizações de hoje. De um lado, os executivos es ndo suas tradicionais PAGF s OF maneira de lidar com as pessoas. Antes, os executivos se fechavam a sete chaves em suas salas e ficavam longe da arena nde as ações se desenrolavam. Hoje, estão trabalhando em conjunto com as pessoas no ponto em que as ações acontecem. Do outro lado, o trabalho está deixando de ser individual e isolado para se tornar cada vez mais grupal e conjunto.

Nada melhor do que juntar – e não separar — as pessoas para trabalharem em equipes focadas no alto desempenho a fim de obter resultados nunca antes alcançados. Os fatores de sucesso empresarial que predominaram no século XX foram talhados para uma época que já passou: tamanho organizacional para proporcionar produção em escala, clareza do papel para uma elhor definição de responsabllidades, especialização baseada na divisão do trabalho e controle por meio da hierarquia.

Os fatores de sucesso que estão predominando no inicio do século XXI incluem aspectos completamente diferentes como: velocidade para obter rapidez na resposta ao cliente, flexibilidade a partir da capacidade de 6 aprender e mudar tanto da organização como dos seus participantes, integração para mobilização integrada com iniciativa, participação e inovação. Século XX Tamanho Organizacional: Quanto maior o tamanho, tanto maior a escala de produção e a eficiência. Tamanho traz poder Clareza o papel: A definição das funções e responsabilidades de cada cargo ou função deve ser clara e delimitada.

Cada pessoa no seu papel definido e definitivo Especialização: A divisão do trabalho faz com que a tarefa organizacional seja decomposta em áreas e níveis de atividade Controle: O trabalho deve ser controlado pela hierarquia para assegurar que o planejamento seja realmente executado. Fonte: Chiavenato, 2005. Século XXI Velocidade: Quanto mais rápida a resposta ao cliente, a oferta de novos produtos e serviços e a mudança de estratégias, tanto maior o sucesso organizacional Flexibilidade: A organização as pessoas devem moverse com agilidade, aprender novas competências, mudar e inovar.

Organizações participantes precisam ter jogo de cintura e criatividade Integração: A organização deve funcionar como um todo sistêmico e integrado por meio da mobilização, iniciativa e participação de todos Inovação: O mundo muda rapidamente e a organização deve ter processos de inovação criativa para acompanhar ou se antecipar às mudanças. A maioria das nossas grandes empresas foi criada a partir da Era Industrial, quando começaram a proliferar as indústrias e as fábricas.

O modelo organizacional utilizado – o modelo ecanístico – era perfeitamente adequado para uma época de relativa estabilidade e previsibilidade dos negócios, em que os ativos financeiros – como capital, edifícios, máquinas, equipamentos, matérias-primas – predominavam como os mais importantes patrimônios empresariais. O sinal de prosperidade era o aumento físico do tamanho empresarial. A Era da Informação se incumbiu de desfigurar totalmente essa velha realidade.

As rápidas e profundas mudanças trouxeram um cenário de negócios turbulento e instável no qual a imprevisibilidade se tornou um fator critico. Subitamente, o odelo mecanistico – centralizador, rígido e controlador – já não conseguia mais atender às novas realidades de mudança e inovação empresarial, imprescindlVeis para a sobrevivência em um contexto altamente competitivo e globalizado. As empresas começaram r PAGF 7 sobrevivência em um contexto altamente competitivo e globalizado.

As empresas começaram rapidamente a apelar para um novo modelo — o modelo orgânico – descentralizador, flexível e impulsionador, a antítese do modelo anterior. 7 Algumas empresas bem-sucedidas conseguiram rapidamente mover-se de um modelo para o outro com a adoção de rogramas de mudanças internas. Outros foram orientados para mudanças planejadas como o desenvolvimento organizacional de médio prazo.

Outros ainda apelaram para mudanças radicais e intempestivas, como a reengenharia. O downsinzing – o enxugamento de estruturas e níveis organizaclonals – foi intenso, e agiu como um regime forte para desburocratizar rapidamente e adequar a estrutura organizacional aos novos tempos. A migração do modelo mecanístico para o modelo orgânico passou a ser uma prioridade dentro das empresas. Organizações mecanísticas (tradicionais, definitivas e rígidas)

A estrutura vertical é dominante: • • • • • • • • Tarefas especializadas e rotineiras Hierarquia rígida de autoridade Organizações Orgânicas (contemporâneas, flexíveis e so tas) A estrutura horizontal é dominante: • • • • • • Tarefas compartilhadas e inovadoras Hierarquia solta: autoridade do conhecimento Comunicação vertical enfase em regras e regulamentos Departamentalização Poucos processos de integração Decisões centralizadas na cúpula Controles rígidos sobre tudo Comunicação horizontal face a face Ênfase nas pessoas Equipes e forças-tarefa Muitos processos integradores Decisões escentralizadas e informais Ênfase em metas e resultados Fonte: Chiavenato, 2005 PAGF 8 OF O ambiente de uma organização é composto por forças e instituições externas e internas que podem afetar seu desempenho.

O ambiente de cada organização é diferente. Em qualquer momento, o seu caráter preciso depende do “nlcho” que a empresa demarcou para si mesma em relação à gama de produtos e serviços que oferece e os mercados a que atende. Tanto a Ferrari como a Toyota fabricam carros. Mas apelam a clientes muito diferentes. O primeiro passo para o empreendedor bem sucedido em seu negócio é compreender o ambiente xterno da empresa. 8 Qualquer tipo de empreendimento não deve e nem pode ser visto apenas do ponto de vista interno, pois para que se possa tomar decisões de forma acertada é necessário um conhecimento do contexto onde a empresa está inserida.

Os mecanismos de oferta e demanda, em última análise, são os determinantes da viabilidade do produto ou serviço que se quer oferecer e tudo isso está contido no que se denomina mercado. O dado fundamental para se entender o ambiente de uma organização é que ele cria incerteza potencial. E uma vez que a incerteza é uma ameaça à eficácia de uma rganização, a administração tentará limitar essa incerteza por meio de atividades como pesquisa de mercado, publicidade, planejamento, formação de lobbies, benchmarking e criação de empreendimentos conjuntos com outras empresas. As principais fontes de incerteza ambiental: • CLIENTES – os gostos e preferências dos clientes variam. E essas variações representam incerteza para a administração e para as organizações.

CONCORRENTES – os concorrentes sempre mudam suas estratégias: lançando, por os produtos com características melhoradas. A Motorola, que é um caso xemplar, é constantemente bombardeada pelo lançamento de microprocessadores cada vez mais potentes da Intel. FORNECEDORES – as organizações dependem de matérias. primas, trabalho e capital para operar. Se a disponibilidade desses recursos é restrita, se os preços aumentam ou se a qualidade diminui, a capacidade da organização de continuar operando pode ser ameaçada. GOVERNO — o governo gera incerteza para as organizações, devido a mudanças nas regulamentações, ao grau com que as aplica e às ações que podem criar instabilidade econômica e pol[tica.

MÍDIA – a midia gera incerteza para as organizações devido o seu poder de influenciar os consumidores e os órgãos regulamentadores. Exposição de fatos desabonadores em programas nacionais de televisão ou em publicações consagradas tem provocado baixas incríveis nos preços das ações de companhias. Por outro lado, uma publicidade favorável da mídia pode fazer exatamente o oposto. INTERESSES ESPECIAIS – as organizações são vulneráveis a má publicidade, boicotes e pressões do consumidor, oriundos de grupos de interesses especiais. Alguns exemplos podem ser destacados. Organizações de saúde fazem campanhas contra o cigarro, alertando para t que ele causa. A União