Blog

UNIVERSIDADE LUTERANA DO BRASIL CAMPUS DE GRAVATAÍ – 2007 GESTÃO DE PESSOAS: “PRINCIPAIS POLÍTI or20 to view nut*ge Mafra Morais Facilitadora: Adi Kaercher Disciplina: Gestão e Eficácia de Pessoas refletir e proporcionar maiores resultados nas organizações. MUDANÇAS NOS MODELOS DE GESTÃO A competitividade gerada pela globalização exige a criação de um novo modelo de gestão de pessoas A área de RH vive um periodo de mudanças, no qual o ideal nem sempre corresponde ao real.

A competitividade globalizada vem mudando o foco da gestão de pessoas nas empresas brasileiras, ue tentam se adaptar aos novos tempos. Para entender estas mudanças, a maneira como elas influenciam no clima organizacional e na produtividade de uma organização, além de discutir um modelo nacional de estão de RH, algumas pesquisas vêm sendo elaboradas po cionais ligadas ao setor. PAGF 7 OF supervisor de projetos da FIA e professor doutor da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da USP/MBA. té o momento as mudanças vêm ocorrendo de forma diferente para cada organização e não alteram radicalmente o cenário de gestão de pessoas no Brasil. “As empresas estão formando seus próprios odelos e isto aproxima o RH dos negócios”, afirma. Melhores empresas – Com base na pesquisa americana ‘The 100 Best Companies to Work for in América”, de Robert Levering, realizada anualmente, José Tovoli Jr. , diretor do Great Place to Work Institute, desenvolveu um trabalho semelhante para a revista Exame com o titulo As Melhores Empresas para Trabalhar no Brasil”.

Em 1998, foram eleitas 50 das 800 empresas inscritas para avaliação. Segundo Tovoli, a pesquisa constatou que “um excelente lugar para se trabalhar é onde há confiança nas pessoas com quem se trabalha, orgulho do que se faz e do produto da empresa e a onvivência com os demais acontece numa atmosfera amigável”. Outra comprovação importante é que todos os colaboradores afirmam ser bem tratados. “Não há, segundo as respostas dos questionários, discriminação racial ou sexual”, afirma Tovoli.

Como ponto negativo, a pesquisa destaca a politicagem como forma de obter resultados. “Na maiana das vezes as promoções não são dadas aos colaboradores que mais merecem”, conclui. Retrato atual – Segundo enio Resende, consultor empresarial, a pesquisa Evolução, Prática e Retrato Atual de Recursos Humanos no Brasil, promovida pela ABRH, revela que entre as principais udanças detectadas estão o aumento da parceria com outras áreas da empresa, descentralização das atividades, transição para uma estrutura multifuncional e a introdução da figura do consultor interno.

Há também uma evolução em termos de status organizacional, uma crescente atuação inclu PAGF também uma evolução em termos de status organizacional, uma crescente atuação Inclusive em empresas de pequeno e médio porte, melhoria na comunicação com empregados, informatização e prática de avaliação interna. Entre os pontos negativos estão a cultura de pesquisa e estudos ouco desenvolvidos, a atuação dos profissionais da área mais reativa do que pro ativa, atividades voltadas para serviços e meios, além da pequena atuação como agentes de valores.

Segundo ele, o “RH só evolui por força de fatores externos, hoje marcados pela globalização, busca de excelência e pela competitividade”. Modelo competitivo – A pesquisa A Constituição do Modelo Competitivo de Gestão de pessoas no Brasil, realizada por André Fischer, revelou que a competitividade mudou radicalmente a gestão de pessoas nas empresas brasileiras e que as novas políticas de RH estão focadas no desenvolvimento e nos esultados do negócio.

O RH conta com um número menor de funcionários, o trabalho está mais distribu[do nos clientes internos e se adota um conceito de consultoria interna. Na visão dos entrevistados, as empresas deveriam adotar politicas de RH coerentes com as suas estratégias de negócio, além de investir mais em programas de autodesenvolvimento e integrar programas de gestão de pessoas a programas de qualidade, produtividade e alternativas de gestão de produção. Segundo Fischer, “durante algum tempo houve uma tendência a se considerar o novo como bom.

Entretanto, hoje, começamos a otar um resgate da identidade organizacional e de valores como solidariedade, cooperação e lealdade” PRÁTICAS DE RH EM DESTAQUE . Consideradas modelos em olíticas de RH, as empresas pesquisadas revelaram as ritariamente adotadas no segmento. … Incluídas entre as melhores empresas para se trabalhar no Brasil, as corporações pesquisadas revelaram algumas estratégias de atuação tão revoluclonárias quanto bem-sucedidas, demonstrando que o setor é criativo no desenvolvimento de propostas de gestão de RH.

As ações de destaque viraram cases, que vão ser apresentados durante o Fórum. Além das iniciativas diferenciadas, a pesquisa levantou algumas politicas comuns, praticadas pela maioria. Respeito à Individualidade, com 90% de adesões, levou o primeiríssimo lugar. Explica-se: não só o RH, mas a empresa como um todo consideram fundamental importância criar um ambiente de respeito às diferenças, tendo-se em conta as tendências apontadas de haver maior diversidade racial e cultural nas equipes e maior convivência com terceiros, herdeiros, talvez, de outras culturas organizacionais.

Educação Continuada empatou com integração RH e estratégia da empresa: 81% dos estores de RH deram destaque às duas ações. A ênfase em educação continuada, também partilhada pelo presidente da empresa, comprova a necessidade de reciclagem profissional, consolidando uma prática que veio para ficar. A parceria RH e estratégia atende a uma necessidade antiga do setor, de se modernizar para poder encampar novas atribuições e contribuir para a performance da empresa.

Veja abaixo, agrupadas por setores, as práticas que os gestores de RH pesquisados privilegiam: Desenvolvimento Organizacional e das Pessoas Educação Continuada 81% – Colaboradores devem ser estimulados ao desenvolvimento ermanente preciso reconhecer o trabalho dos colaboradores que buscam desenvolvimento Internacionais 77% Incentivo às experiências internacionais – Vivência internacional valorizada – Apoio à participação em programas internacionais Resultados e Recompensas Pagamento Competitivo 81% – Sistema de remuneração competitivo e atrativo – Avaliação periódica da competitividade do sistema de remuneração – Colaboradores conhecem regras do sistema de remuneraçao Avaliação de Desempenho 54% – Avaliação baseada na conversa franca entre as partes Avaliação balanceada, minimizando aspectos subjetivos Avaliação das competências baseadas em evidências Ambiente Organizacional Respeito à Individualidade 90% – Reconhecimento e estímulo à individualidade dos colaboradores – Preservação da identidade em situações problema relativa ? saúde – ideranças estimuladas a lidar com individualidade Ação Social 77% – Apoio, financeiro ou não, a campanhas ou ações de caráter social Estímulo aos colaboradores em relação ao voluntariado – Preocupação com o impacto na comunidade Direcionamento e Estratégia Estratégia e RH Valores de RH alinhados aos valores organizacionais Política de RH alavanca a ertamente vão predominar nas organizações que sobreviverem à crise da globalização: já viraram moda, são amplamente abordadas na mídia e nos fóruns de discussão da categoria, mas ainda permanecem desconhecidas, na prática, pela maiana dos gestores de RH.

Segue a relação delas, agrupadas por setores: Gestão por Competência 22,5 % Empresa mapeou as competências essenciais ao seu negócio – Sistemas de RH já incorporaram os conceitos de competência – Identificados GAPs de competências e ações de correção adotadas Correção de Rumos 55% – Processo de acompanhamento de resultados gera correção de umos – Ações de correção de rumos são ponderadas com os envolvidos – Medidas de correção de rumos amplamente divulgadas Remuneração Variável 55% – Diversificadas e abrangentes formas de remuneração variáve – Remuneração variável tem peso significativo e alavanca resultados Colaboradores conhecem critérios da remuneração da remuneração variável Integração Cultural 45% – Colaboradores em mudança passam por programas de adaptação – Apoio aos colaboradores quando da adaptação cultural – E-stímulo a eventos de troca de ex eriência entre culturas diferentes PAGF 7 da estratégia Ações de Destaque A pesquisa garimpou algumas práticas avançadas na área de RH e que podem servir de benchmarking para outras empresas. Seguem, abaixo, a relação das empresas e os temas que cada uma delas. I EMPRESAS I ABB a comunidade Accor ambiente de negócios Algar pollticas de remuneração ‘Aventis Phama IAÇÕES I Projetos sociais e relacionamento com I Preparação de lideranças no Programa de integração cultural Projeto de avaliação do capital/ I Definição da estratégia e disseminação na organização Management Avon indicadores I Bristol – Myers Squibb desempenho Carrefour Programa de desenvolvimento – Talent

Estabelecimento de metas e I Programa de avaliação de Gestão do ambiente interno e incentivo à autonomia Instituto de formação Citibank Gestão por Competências PAGF 8 OF I Citibank estratégica e resultados I Intelig organizacional de pessoal IJohnson & Johnson culturais Kolynos do Brasil com os colaboradores I Merck Sharp & Dohme Programa de comunicação – posição I Pesquisa e gestão do clima Política corporativa de desenvolvimento I Retenção de talentos Valores Programas de relacionamento I Programa participativo de definição da estratégia de marketing e vendas Metrô Nestlé profissional Nextel Pão de Açúcar Programas de qualidade de vida Programa de desenvolvimento I Estratégia e Políticas de RH IProgramas de qualidade de vida atendimento integral ao ser humano I Redecard IScorecard Programa de metas e Scorecard Programa de metas e desempenho I Renner DuPont I Sabesp empresa I Serasa I Vicunha processo de mudança Volvo competências [Política “People Treatment” Universidade Corporativa Programa de engajamento com a IResponsabiIidade social I Grandes focos da empresa no atual Sistema de remuneração por EXEMPLOS DE POLÍTICAS DE RH UTILIZADAS POR GRANDES EMPRESAS: A política de RH bem-suce P-AGF r Chrysler