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4. 4 – REMUNERAÇAO Foi-se o tempo em que as negociações eram feitas na base da troca de produtos… Hoje, o dinheiro é a base de tudo. As pessoas prestam serviços a alguém em troca de remuneração, pois para comprar coisas e pagar dívidas necessitam essencialmente de dinheiro. É aí que entra o papel do RH: planejar políticas de remuneração eficazes. Ao longo de muitas décadas, o conceito de cargo baseado na divisão e estruturação de tarefas vem sendo o grande balizador de diversas atividades da gestão de RH.

Como conseqüência, os produtos mais visíveis são os c utilizando diversas m avaliação, foram resp sá,. : „ Swtp view nent page técnico dos profissio necessário admitir q rgos e Salários que, senvolvimento ica teve um papel fundamental para a área de RH durante os longos anos em que as empresas estiveram, de certa forma, protegidas das grandes turbulências.

Com a mudança radical provocada pela inserção da nossa economia no cenário globalizado e do acirramento da competição juntamente com o reposicionamento do papel da área de RH nas organizações para um foco muito mais estratégico do que operacional, a atividade de compensação de recursos humanos emuneração e benefícios — passou por considerável revisão nos seus conceitos e, conseqüentemente, nos seus métodos.

Com o aumento da dinâmica das transformações organizacionais, o conceito de cargo teve sua importância drasticamente reduzida e novos conceitos, como competências, desenvolverem mecanismos para reconhecer, de modo mais efetivo, a contribuição com os resultados, os sistemas tradicionais de cargos e salários passaram a não mais atender a demanda da moderna gestão de pessoas. Por outro lado, a estabilização da economia gerou uma nova dinâmica no processo das negociações indicais e das correções salariais e, por conseqüência, deu novos contornos à prática das famosas pesquisas de remuneração.

Novos tempos, novas necessidades. Um processo de administração de remuneração, na sua forma mais clássica ou incorporando novos conceitos, considera uma série de etapas importantes para a construção de um plano que tenha sustentação técnica e, ao mesmo tempo, credibilidade perante seus principais usuários: os gestores de pessoas. 1a etapa: Mapeamento das posições, sempre em linha com a dinâmica do modelo de gestão e estrutura organizacional, envolvendo o tipo e quantidade de unções, tanto o esperado pelo modelo quanto aquelas existentes de fato.

Por exemplo, uma organização pode definir que na sua estrutura deverão existir apenas cinco níveis hierárquicos, incluindo o comando e a base, mas, na realidade, podem existir áreas com seis ou sete níveis, o que requer uma atenção especial. Nesta etapa são também elaboradas as descrições. 2a etapa: Análise e entendimento das posições e das competências necessárias para seus ocupantes.

Nesta etapa, procura-se entender a razão da existência de cada posição, especialmente daquelas imprescindíveis ou críticas para a área em que estão nseridas. Deve-se analisar as razões das eventuais distorções entre o desenho esperado e o real e definir as competências necessárias – especialmen ntos e h 2 OF as desenho esperado e o real e definir as competências necessárias – especialmente conhecimentos e habilidades, para um desempenho “competente” de cada função. a etapa: Avaliação, segundo parâmetros e métodos definidos previamente, seguida de eventual classificação das posições em grupos de contribuição estratégica equivalentes, possíveis de serem comparados no mercado e aos quais são atribuídas as faixas salariais com as amplitudes efinidas pela organização, ou seja, faixas mais largas ou mais estreitas dependendo da estrutura da organização, mais verticalizada ou mais achatada, e do nível de flexibilidade que se deseja para a gestão salarial. 4a etapa: Validação da estrutura pelas principais lideranças.

Esta etapa é fundamental e consAdrmnistracça— o de Recursos Humanos Mo ‘ dulo 4 73 titui a “cola” do sistema, sem a qual qualquer posicionamento técnico perde seu valor. Por mais claras que estejam as avaliações do ponto de vista dos avaliadores, é importante que elas sejam aceitas pelas lideranças das outras áreas. ? importante ter em mente que, na grande malona das empresas, todo cargo da “minha” área vale mais do que o cargo do “vizinho”, razão pela qual a validação, com uso e contorno dos aspectos políticos e do bom senso sobre a técnica, é imprescindível. a etapa: Definição da politica contendo o posicionamento desejado. Por exemplo: em relação ao mercado, à concorrência, à relação salário fixo versus variável, aos incentivos de curto prazo versus incentivos de longo razo e ainda, em relação aos benefícios ou remuneraçã as baseados nos cargos, onde o grande esforço era no sentido de bstrair a figura do ocupante e pensar tão somente na função e responsabilidades definidas, para sistemas baseados nas pessoas, onde o ocupante pode fazer a diferença.

O conceito da posição torna-se menos rígido e ganha contornos mais complexos para balizar os sistemas de avaliação. Além disso, nesse tipo de sistema as descrições ficam rapidamente obsoletas em razão da dinâmica das transformações nas organizações, e os cargos, então, se transformam em espaços organizacionais com limites imprecisos e mutáveis. Outra evolução diz respeito às pesquisas salariais, que há bem ouco tempo eram aguardadas com ansiedade pelas empresas para reverem suas faixas e política salarial, sempre reféns da dinâmica das negociações sindicais e dissídios coletivos realizados nas datas- base.

Atualmente, utilizando a Internet, as pesquisas estão disponíveis online e podem ser utilizadas a qualquer momento e para qualquer posição, possibilitando assim um verdadeiro e permanente monitoramento do mercado. Para finalizar este tópico, cabe comentar brevemente sobre os componentes da remuneração que uma pessoa recebe em uma empresa em troca dos seus serviços. Salário-base E o salário referência do cargo ou da posição, definido segundo diversos parâmetros, deste o valor relativo interno até as referências de mercado.

Trata-se de parcela fixa, independente da contribuição efetiva do ocupante da posição e, legalmente, nao pode ser reduzido, exceto em circunstâncias muito especiais. por esta razão, constitui uma base de custo fixo. A tendência para o salário-base é de representar cada vez mais uma parcela menor no co 4 as tendência para o salário-base é de representar cada vez mais uma parcela menor no composto da remuneração total, especialmente para as posições de maior ontribuição estratégica.

Outra evolução é o alargamento da amplitude das faixas de salário-base, as chamadas bandas largas, em sintonia com os modelos organizacionais de estruturas mais achatadas e funções mais complexas, de modo a permitir uma maior flexibilidade na administração salarial. Beneficios É o chamado salário indireto e também se constitui em parcela fixa da remuneração. Os mais comuns são os planos de assistência médica, seguro de Vida, alimentação, transporte, previdência privada etc.

A tendência que tem se verificado em organizações mais modernas é a de adoção de planos flexíveis, omo uma cesta de livre escolha por exemplo, que possam se adaptar às necessidades das pessoas. No Brasil, o componente benefícios assume um papel essencial, visto que as políticas públicas têm sido insuficientes para disponibilizar serviços básicos, como assistência médica e transportes. As empresas, por sua vez, acabam tendo um poder de negociação que o funcionário nao teria isoladamente.

Administracça-o de Recursos Humanos Mo dulo 4 74 Remuneração Variável É a parcela normalmente atrelada a resultados. Incentivos de Curto Prazo – comissões, bônus, programas de articipação nos lucros ou resultados (PLR’s) etc. Incentivos de Longo Prazo – geralmente Planos de Opção de Ações ou equivalentes. Este é o componente que mais tem crescido em contraposição ao salário-base, por constituir-se “em custo variável” e em fator ‘ ara a busca de s OF as a busca de resultados.

Especiais São programas e campanhas de incentivo, normalmente direcionados para objetivos e áreas específicas como vendas e marketing, Inovação etc. É necessário ressaltar que as empresas podem adotar, e muitas o fazem de maneira brilhante, campanhas de reconhecimento que não representam remuneração, as se constituem em importantes mecanismos de motivação e melhoria do clima, entre outras finalidades. O equilíbrio entre os diversos componentes deve respeitar o momento da organização e contribuir para a viabilização dos seus objetivos.

Assim, um programa de remuneração variável agressivo pode ser mais adequado para empresas em fase de crescimento, enquanto que um foco maior no salário fixo pode ser mais apropriado para empresas em razoável grau de estabilidade. De qualquer forma, a tendência verificada nos últimos anos é uma distribuição em que a parcela variável, trelada a resultados efetivos, vem sendo cada vez mais expressiva, chegando, em alguns casos, a representar 70% da remuneração total. São grandes os desafios da moderna gestão de remuneração.

Entre eles, os mais significativos no nosso entender são: Alinhar o modelo com a estratégia organizacional de curto, médio e longo prazos. Em outras palavras, o sistema deve servir à estratégia maior da organização e não se constituir, por melhor que seja sua constituição técnica e metodológica, em um sistema isolado. Atrelar a gestão da remuneração ao valor efetivo da contribuição agregação de valor de cada profissional, diferenciando os falsos uais. Não se sustenta mais, isoladamente, a premissa 6 as premissa de salarias iguais para funções iguais.

Contribuir para a atração e retenção de talentos. A percepção de uma remuneração justa, adequada ao mercado, à performance e aos resultados, é um dos fatores decisivos, embora também não isoladamente, para a permanência de bons profissionais em uma determinada organização. Bibliografia ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS Djalma Barbosa e Marco Dalpozzo Todos Gestão de cargas, salários e benefícios – UVB Faculdade on-line UVB 36 Aula 06 Remuneração Estratégica Objetivos da aula: Conhecimento dos diversos tipos de remuneração.

As profundas transformações que as empresas vêm sofrendo exlgem novos sistemas de remuneração. Em ambientes caracterizados por formas modernas de organização de trabalho – como celurização, multifuncionalidade e poucos níveis hierárquicos — não faz sentido recompensar a contribuição individual ou coletiva apenas com base em descrições de atividades de definição de responsabilidades. A questão central é transformar a visão usual da remuneração omo fator de custo, para uma visão da remuneração como fator de aperfeiçoamento da organização, como impulsionador de processos de melhoria e aumento d de.

Faculdade On-line UVB 37 Além disso, a concepção de um sistema de remuneração estratégica parte não somente do que a empresa é hoje, mas também considera o que ela deseja ser amanhã, ou seja, sua visão de futuro. 20. À medida que os indivíduos passam a ser remunerados de acordo com o conjunto de fatores que afeta sua contribuição para o sucesso do negócio: as características pessoais, do cargo e o vínculo com a organização.

Além das atividades e responsabilidades, o projeto de um sistema de remuneração estratégica também considera: conhecimentos, habilidades, competências, desempenho e resultados. A remuneração estratégica é também um catalisador de energias organização. À medida que o sistema de remuneração é alinhado contexto e à estratégia da empresa, constitui fator de harmonização de interesses, ajudando a gerar consensos e atuando como alavanca de resultados.

Sistema de Remuneração Estratégica O sistema de remuneração estratégica é uma combinação equilibrada de diferentes formas de remuneração. A multiplicidade de modelos de remuneração tem crescido devido ? necessidade de encontrar maneiras criativas de aumentar o vínculo entre as empresas e seus funcionários. As formas básicas, entretanto, mantêm-se as mesmas e podem ser classificadas em oito grandes grupos: • remuneração funcional: ou tradicional, é determinada pela função ( cargo ) e aiu ado.

Esse tipo de 38 Mantém-se ainda como o modelo mais popular em uso. Grandes empresas que o utilizam tendem ao conservadorismo e à inércia. • Salário indireto: compreende benefícios e outras vantagens. A grande tendência nesse caso é a flexibilização dos enefícios. Na forma mais tradicional, os beneficios variam de acordo com o nível hierárquico. Na forma flexibilizada, cada colaborador escolhe o “pacote” de benefícios de acordo com as suas necessidades e preferências, com base nas alternativas disponíveis.

A flexibilização maximiza o investimento da empresa em benefícios, proporcionando uma alocação mais racional de recursos e um aumento do valor percebido pelo colaborador. • Remuneração por habilidades: Essa forma de remuneração desloca o foco do cargo ou função para o indivíduo. Assim, as habilidades passam a determinar a base da remuneração. Aplica-se preferencialmente, em organizações que passaram por processos de mudanças e adotaram estruturas baseadas em grupos multifuncionais. ?? Remuneração por competências: Difere da remuneração por habilidades quanto ao objeto: enquanto a remuneração por habilidades é geralmente aplicada no nível operacional, a remuneração por competências é mais adequada aos demais niVeis da organização. Pode tornar-se forma obrigatória para empresas que operam em ambientes muito competitivos e para as quais a capacidade de inovação é fator critico de sucesso. • Previdência complementar: O aumento de concessão essa forma de remuneração relaciona-se diretamente com a disseminação dos sistemas de previdência privada.

Tal componente complementar de remuneração tem atra[do Faculdade On-line IJVB 3 de remuneração tem atraído Gestão de cargas, salários e benefícios – IJVB Faculdade On-line UVB 39 a atenção de empresários e executivos. Contribui de forma inequiVoca para a valorização do compromisso de longo prazo entre empresa e funcionários. • Remuneração variável: É vinculada a metas de desempenho dos indivíduos, das equipes ou da organização. Inclui formas e remuneração variável de curto prazo, com as comissões, a participação nos lucros e nos resultados, e de longo prazo, como bônus executivo. ?? Participação acionária: É vinculada aos objetivos de lucratividade da empresa e utilizada para reforçar o compromisso de longo prazo entre empresa e colaboradores. • Alternativas criativas: incluem prêmios, gratificações e outras formas especiais de reconhecimento. Essas formas têm sido utilizadas com grande frequência, como apoio no esforço de construir um ambiente organizacional, caracterizado pela convergência de esforços e energias voltados para o tendimento de objetivos estratégicos.

A remuneração tradicional e a remuneração por habilidades ou competências constituem a base de um sistema de remuneração. o salário indireto e a previdência complementar completam a parcela fixa da remuneração. A remuneração variável e a participação acionária compõem os incentivos atrelados ao desempenho. Finalmente, as alternativas criativas completam o quadro, dando enfoque a modos especiais reconhecimento. As empresas devem adotar sistemas de remuneraçao consistentes com sua estrutura e seus estilos gerenciais. O formato 0 DF 25